經營管理研究社

部屬提出一個企畫案給你，內容挺有趣的，但就是佐證不足。遇到類似狀況時，你會如何要求部屬修正呢？ 1. 「內容還不夠扎實，去給我重新寫過！」 2. 「請針對架構和資料的部分重新寫過。」 3. 「如果可以針對架構和資料的部分再多花點心思會更好！」 4. 「你覺得如果想讓這份企畫書更出色，應該怎麼做比較好？」 在此情形下，我會建議大家採取第 3 或第 4 的說法。當然了，第一或第二項不算是錯誤，但第 3 或第 4 的說法能夠維持對方的動力，也帶有訓練的意味，在這樣的狀況下，會是比較具有效果的傳達方式。 針對這 4 種傳達方式的差異，我們來做更進一步的說明。 1. 命令方式 「去給我怎麼怎麼做！」、「你必須怎麼怎麼做！」像這種強迫性地向對方傳達意識的方式，適合在發出緊急和重要指示時、是你預測部屬不會按照指示行動時使用，這是以「必須確實採取行動」為第一優先考量時所使用的傳達方式。… 2. 委託方式 「 請怎麼怎麼做。」、「麻煩你怎麼怎麼做。」這是屬於平常向對方傳達意識時會採用的一般方式，通常是狀況不太具有緊急性和重要性、或是對方已理解意圖時會採用的傳達方式。 3.   建議方式 「要不要試看看怎麼怎麼做？」、「如果怎麼怎麼做會更好！」這是以分享自己的點子來向部屬傳達意識的方式。當對方具有強烈動力，或你試圖訓練部屬時，就能採用這種傳達方式。 4. 發問方式 「你覺得如果想要更出色，應該怎麼做比較好？」這是藉由發問來促使對方思考的方式。 雖然不具有強制性，且不見得一定能得到你想要的答案，但藉由讓對方自己去設定目標，可促使他產生強烈的動力。… 更多詳細內容請點閱以下連結： 部屬做的提案不 OK ，如何讓他甘願改到好？4 種表達方式的優劣分析 資料來源： 經理人                                                       ...

若將商場比喻為戰場，主管帶領團隊成員就如主將領導士兵，如何打造最強大的戰隊、對戰事運籌帷幄，許多經理人都向中國戰略聖經《孫子兵法》學習，如微軟創辦人比爾 ‧ 蓋茲（ Bill Gates ）、 Salesforce 創辦人馬克 ‧ 貝尼奧夫（ Marc Benioff ）、日本軟體銀行董事長孫正義等世界一流經理人，都曾在這部巨作中獲得珍貴的經營靈感。 然而，澤鈺智庫總經理李河泉提醒，孫武在兩千多年前寫下的用兵方法，因時空環境改變，想應用在當今的企業裡，需要改變做法才能發揮效用，下列兩個方向可供參考： 團隊建立： 令之以文，齊之以武   … 團隊默契： 善用兵者，譬如率然 … 更多詳細內容請點閱以下連結： 失去向心力、工作熱情的團隊，該怎麼管？孫武給主管的管理建言 資料來源： 經理人

在帶領團隊這件事，你是習慣給出「指示」的領導人，還是偏向運用「提問」進行管理的領導人呢？ 負責組織領導力發展多年的經驗告訴我，善於向部屬提出問題的領導人，在促進團隊合作與管理績效的表現上，往往優於那些將重點放在提供部屬解答的領導人。 而關於這點，我想與你分享一個小故事。 某年公司一位工作表現優異的同仁被晉升為帶人主管，我記得 晉升的理由有一項是這樣的： 「解決問題能力突出，能隨時發想具建設性的建議，果斷地給出解決步驟，並樂於與團隊成員分享看法，完成專案目標。」 當組織面臨問題與困難，總是能夠提出對策與想法，對於這樣表現卓越的個人績效貢獻者，當然沒有理由不給予人才肯定與拔擢。 只是，美國企業高階教練、管理思想家馬歇爾．葛史密斯（ Marshall Goldsmith ）說得中肯： 「昨日經驗的成功，不保證你明日也能以此成功。（ What got you here won't get you there. ）」 這位同仁晉升主管後，團隊成員仍然習慣找他給建議與指示，這樣大家只要展現執行力就可以了。 但隨著管理幅度變廣，面對的組織問題也愈來愈複雜，在工作壓力愈來愈大的情況下，他漸漸地不能像往常一樣，總是立即提出具有洞見的答案解決成員的問題。 而從主管這裡得不到立即答覆的成員們，則逐漸對領導人失去信心，這位新手主管也開始自我懷疑是否適合當一個領導者，整個團隊氣氛顯得緊繃，績效表現也一落千丈。 管理學大師彼得．杜拉克（ Peter Drucker ）曾表示， 過去的領導者或許是一個「知道如何解答問題」的人，但未來的領導者必將是一個「知道如何提問」的人。 因為面對當前多變及不確定的經營環境，領導者應該學會用問問題的方式激勵員工、解決問題，而不是單純仰賴個人的聰明才智，期望以指示與建議處理組織所面臨的複雜問題。 但是，問題到底應該怎麼問、問什麼呢？ 好的提問往往從你沒有預設立場與期望答案的正確性開始 ，以下有三項原則供你參考，這也是我分享給這位新手主管的提問策略： 策略 1 ：想提出不同想法？別說「這樣不對！」… 策略 2 ：想鼓勵對方提出更好的建議？別問「你覺得本來的做法會達標嗎？」… 策略 3 ：想追問落後的工作？別說「怎麼會發生這種事？」… 更多詳細內容請點閱以下連結： 只下指令的主管是...

近年潛力研究薩提爾理論 (Satir Model) 的陳茂雄老師 ( 前 IBM 大中華區電信媒體事業群總經理 ) 著有《激發員工潛力的薩提爾教練模式》一書，他提到主管應視不同情境戴上三頂帽子，值得與企業二代經營者分享： 主管的帽子：主管要運用組織賦予的職權，善盡領導、決策、指揮、考核的責任，讓部屬能貫徹命令、達成企業的使命；戴上主管的帽子，就應該展現經營管理的理性決斷與魄力，劍及履及、賞罰分明，才能讓企業有效率的運行，彰顯經營者的執行力與企圖心！ 老師的帽子：光有主管的權威是不夠的，對於知識、技術、任務、觀念與做法，主管必須肩負教導的責任，這時候就要有老師的角色扮演，不厭其煩的發揮傳教士的精神，指導同仁、提攜後進，才能增進處理事情的效能與效率；而持續發揮老師的精神，才能善盡培育部屬的責任，滿足個人與組織成長的需求！ 教練的帽子：企業如果要永續經營、超越競爭，就要發掘人力資源的無限可能，讓組織成員有追求卓越的企圖與能力；此外，跨界發展是個人及企業的未來趨勢，主管要激勵部屬，開發員工的潛能，要像運動教練一樣，藉由引導的技巧，讓選手不斷超越極限；這時候，不是直接告知答案，而是讓部屬有能力自己找出解決方案。 主管必須視不同人員及情境戴上不同的帽子；在此也提出兩個主管必須展現的同理心… 更多詳細內容請點閱以下連結： 三頂帽子、兩個同理 心 ？ 主管必須具備的5 個特質 資料來源： 遠見雜誌    

任工程師的小得在工作上遇到了低潮，看著她愁苦的面容，對比研究所時的樂觀陽光模樣，成績表現優異，還獲得研發創新獎，快畢業前就已經有科技大廠表示想要提供工作機會給她，簡直就是明日之星。現在我眼前的這位朋友，整個氣息好像變成沒有靈魂的軀體。… 《將培訓轉化為商業結果》一書裡就提到，影響績效有 4 個層面：「員工本身」、「工作內容」、「職場環境」和「社會環境」。 許多企業覺得績效不好，是因為員工需要個人技能的培訓，但仔細探究問題，才發現組織層面的因素才是導致問題的真正原因。 「人擺對位置了嗎？」這是許多經營企業都知道的概念：要讓每位員工的專才發揮所長，以免把人才當廢材。 但實際上能真正做到的組織真的少之又少。 有一個關鍵因素是缺乏人力資源盤點，一名員工的專長是什麼？第二專長是什麼？擅長進攻？還是擅長防守？還是擅長支援？ 如果不清楚自己的組織有哪些人力資源，又怎麼有辦法發揮最大的產值？最後， 只會變成大家看起來很忙碌，但是卻不知道為了什麼而努力。 11 位守門員組成的足球隊：阿波羅症候群 管理心理學家 Belbin 曾經提出一個阿波羅症候群（ Apollo Syndrome ） 的現象，他透過能力及性向等心理測驗，挑選出高智力、組織分析能力強的成員組成一個名為「阿波羅」的團隊。 理論上這應該是一個菁英團隊，但是在分組競賽中，卻常常輸給其他團隊。 而產生這現象背後的原因，是因為裡面都是菁英，經常耗費很多時間進行無意義的爭辯，甚至產生破壞性攻擊，或扯後腿的現象，只為了說服別人聽自己的，或者找出其他成員的缺失，因此很難形成共識，更別說是共事了。… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 人才放錯地方，只會害他變廢材！談主管知道，卻始終做不好的事 資料來源： 經理人        

近年來，企業都願意投入大量資源在辨識與培育高潛力人才上，畢竟這批人是企業最重要的資產，更是企業永保競爭力的關鍵。 如何留住高潛力人才，並使其能充分發揮潛能，扮演好接班人的角色，更是企業基業常青的基礎。 所謂的高潛力人才，通常是企業中頂尖 3% ～ 5% 的優秀人才，值得企業長期培養。 這些優秀人才，始終表現得比同儕優秀，他們除了能創造出卓越水準的績效，在行為上也反映出公司的文化與價值。 此外，他們還表現出可在企業內的成長與成功的強大能力，而且比同儕更快速有效。 一般而言，企業會透過不同的方式來辨識高潛力人才，包括各種客觀的測評工具、多年績效評估的數據、遴選委員會的評選、和直屬主管的推薦等方式。 我不認為可找出一個所有企業都通用的最佳方式；不同的組織文化、組織特性會適合不同的辨識人才模式，最終的關鍵仍在於高階領導團隊對這些高潛力人才的認可和接受度。畢竟若高階領導團隊不認同、不買單，再客觀的工具和標準都沒用。 但無論如何，在辨識高潛力人才的過程中，人力資源部門的負責人員仍要謹慎思考幾件事情。 1. 降低「向上管理」對辨識人才造成的干擾… 2. 現在績效好的人，不等於未來也能有好的表現… 3. 遴選與企業核心價值觀契合的人… 4. 人才資料庫是高動態性的，要隨時依員工狀況、策略調整… 5. 考量 3 層面選才因素，評核真正優質的人才… 另外一個是我認為不可忽略，是人際互動能力。畢竟，再怎麼優秀的人才，沒有基本的人際互動能力很難在組織中生存，更難成為一個好的團隊成員。 更多詳細內容請點閱以下連結： 組織 中 僅 3% 的頂尖人才，怎麼找？企業選才要注意的 5 件事 資料來源： 經 理 人

大部分主管都認為自己識人無數、獨具慧眼，三兩下就知道該找什麼樣的人進來，才能幫助公司發展得更好。 畢竟都在公司和產業內工作了這麼多年，如果連自己都不會挑人，又有誰懂得選才？ 不過，當進一步談到主管心裡設定的人才必備條件時，就會發現他們有些觀點的合理性有待商榷。 因為人們經常會「放大極端值」：一旦遇到過把自己整得要死的部屬，就會記下對方的特質和習慣，往後只要在求職者身上察覺類似表現，就絕不錄用。然而，這些立論未必有科學證據支持，也無法據此預測未來工作績效。 難道面談無法幫公司選出人才？我認為，問題不在於「面談無效」，關鍵是你怎麼「妥善執行」。 憑感覺提問和評分，容易招聘到不對的人 照理說，為了便於比較應徵同一職缺不同求職者的表現，公司應針對每個求職者都詢問類似的問題，以蒐集一致的訊息加以評分，這在學理上稱為「結構性面談」（ structured interview ），也是選才時比較推薦的做法。 2014 年，我在和美國德州大學教授 Richard Posthuma 等人合作發表的跨國調查中，比較了台灣、美國、墨西哥、比利時、俄羅斯等地的面談法，發現台灣在執行面談時是最「隨興」的，只有 50% 的受訪企業做到結構性面談，比例較他國低了 10% 以上。 台灣企業主管或面試官很常「憑感覺問問題，憑感覺打分數」，以下是 3 個最普遍的做法，如果能逐一克服，往高結構性面談邁進，有助於讓面試發揮更好的選才效果。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 想找到千里馬？在選才的「關鍵環節」，主管不能犯這 3 個錯！ 資料來源： 經理人