三頂帽子、兩個同理心？主管必須具備的5個特質

近年潛力研究薩提爾理論 (Satir Model) 的陳茂雄老師 (前IBM大中華區電信媒體事業群總經理) 著有《激發員工潛力的薩提爾教練模式》一書，他提到主管應視不同情境戴上三頂帽子，值得與企業二代經營者分享：主管的帽子：主管要運用組織賦予的職權，善盡領導、決策、指揮、考核的責任，讓部屬能貫徹命令、達成企業的使命；戴上主管的帽子，就應該展現經營管理的理性決斷與魄力，劍及履及、賞罰分明，才能讓企業有效率的運行，彰顯經營者的執行力與企圖心！老師的帽子：光有主管的權威是不夠的，對於知識、技術、任務、觀念與做法，主管必須肩負教導的責任，這時候就要有老師的角色扮演，不厭其煩的發揮傳教士的精神，指導同仁、提攜後進，才能增進處理事情的效能與效率；而持續發揮老師的精神，才能善盡培育部屬的責任，滿足個人與組織成長的需求！教練的帽子：企業如果要永續經營、超越競爭，就要發掘人力資源的無限可能，讓組織成員有追求卓越的企圖與能力；此外，跨界發展是個人及企業的未來趨勢，主管要激勵部屬，開發員工的潛能，要像運動教練一樣，藉由引導的技巧，讓選手不斷超越極限；這時候，不是直接告知答案，而是讓部屬有能力自己找出解決方案。主管必須視不同人員及情境戴上不同的帽子；在此也提出兩個主管必須展現的同理心…

更多詳細內容請點閱以下連結：三頂帽子、兩個同理心？主管必須具備的5個特質
資料來源：遠見雜誌

留言

這個網誌中的熱門文章

主管別再把「謝謝辛苦了」掛嘴邊！10種稱讚方式，讓員工更賣力

當主管在領導時，稱讚並不是件容易的事，表達自己的感謝更是困難，特別對象是一同工作的夥伴們；但若能適時表達對其的讚賞將有助於大幅改善關係、激勵彼此向前，更能在工作上合作無間、提升團隊效率。因此，該怎麼把讚賞的心意傳達到進部屬心坎裡，或許可以參考本文的 10 種作法。現代的辦公室文化較過去來的開放、輕鬆，辦公氣氛不再充斥著高壓、肅殺氣息，取而代之是更多的同事、主管間互動、交流、溝通，因此不論是平輩間、上司下屬間的相處，若能適時的表達自己的心意，將能更快速的拉近彼此的距離，取得好感。但是，若每天相處都不斷在表達您對他們的重視與感謝，則會讓人感到厭煩，也會讓人覺得只是「空口白話」；適時的透過特殊節日或慶典的小驚喜、感謝信能讓工作中的關係更緊密，主管若對下屬更定期表達讚賞，讓他們感受到實質關心、增進工作中的幸福感，將更能激勵團隊繼續專注於工作。以下是《 104 職場力》依據中外專家的建議，整理出的「辦公室最佳的 10 種表達讚賞作法」，透過這些意想不到的表達，應該是最能讓人感受誠意的作法哦！ 1. 稱讚工作做得真好很簡單、也很純粹，但是也是最直接有效的作法。不論職銜與位階高低，所有的職員都是領薪酬為公司效力，因為工作上有所表現而獲得稱讚是人人都喜歡的結果，只是當主管在讚賞下屬的工作表現時，要注意頻率的掌握，以及要有「具體讚揚的事項」，才可以避免最後員工誤以為那些讚賞因過於頻繁出現，而認為只是主管的口頭禪、並沒有什麼實質意義。建議作法是：主管們可以花點時間說明細節，讓員工感受到你注意到他們在小細節的付出，把類似「你做得很好」這種話，變成「我看到你有注意到這次專案當中的異常數字，我對你這樣的細心感到很讚賞。」 2. 真誠的說句謝謝沒有人會討厭有禮貌的人，表達感謝之意的謝謝不止是社交禮儀的必備話語，也是表達對員工讚賞的最佳用詞，適時的感謝同仁們的辛勤工作與貢獻，不但能讓他們直接感受到溫暖，更大的重點是能打造出一個客氣、禮貌、文明，而且願意把感謝說出口的工作場所，實現「 Giver 精神」。 …… 更多詳細內容請點閱以下連結：主管別再把「謝謝辛苦了」掛嘴邊！10 種稱讚方式，讓員工更賣力

閱讀完整內容

PDCA 循環法則是什麼？PDCA 詳細意思、實際範例一次讀懂！

DCA 循環是什麼？其中最著名的例子，是由日本樂天社長三木谷浩史說過的「每天改善 1% ， 1 年強大 37 倍。」其中蘊含的道理，即是每天「持續改善」的 PDCA 循環（ PDCA Cycle ）。其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視， PDCA 的意思、定義與實際範例該如何進行？我們將源流整理如下。 PDCA 意思是？ PDCA 誕生年代：美國製衰頹，日本生產興起 1920 年代美國產品主宰世界市場第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。 1950 年代日本崛起的祕密：全面品質管理 1 955 年起，品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉・戴明（ William Deming ）到日本授課。戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。 1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（ Plan ）、執行（ Do ）、查核（ Check ）、行動（ Act ）循環。 1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此， PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。 PDCA 定義、範例 PDCA | Plan 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」首先，先盤點自己手上所有的待辦事項，接著思考哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換 ⋯⋯ 假如沒辦法確實按照計畫完成工作，第...

閱讀完整內容

僅 5% 員工是 A 級人才！主管如何識才、培育更多超強部屬？我的 3 點建議

所謂的人才，是要去管理他人的人，要能夠吸收「日月精華」，再不斷展延、產生效益。如果樣樣東西都要人家教，就不能算是人才。尤其，很多年紀輕輕就成為菁英分子的人，往往到後來都無法成為真正優秀的領導人。有一句話叫做「小時侯胖不是胖」，依照我的觀察，很多所謂的「青年才俊」，最後往往都無法成為真正優秀的領導人。原因在於他們只是學了一個「形」便拿來套用，並沒有真正地內化。所以，倘使這些「青年才俊」年紀輕輕就願意努力學習，尚能學到一些東西，成為組織中的中間幹部；最糟糕的是當他受到大家的鼓勵，稱讚他是菁英分子，產生自己很行、很優秀的認知，反而降低持續體驗與學習的努力，最後無法勝任工作，遑論成為卓越的領導者。「形」就是外顯。西方的理論比較強調外顯的部分，希望人們表現出有自信的一面；但是這樣的人，雖然看起來很耀眼，卻很容易淹沒在掌聲之中。相反地，有些人看起來沒什麼自信，但是他內部有某些東西持續成長，當內涵累積到某一種程度的時候，就像大家說的「開竅」，他便會開始慢慢發光，內涵才是真正的能力。我們在衡量人才時，往往只從他外顯的學歷、工作經驗等等角度來看，可是還有一些能力本身並不那麼耀眼，但它就像一種催化劑，讓事物可以從內部不斷醱酵，這些反而是更為根源、更重要的根源能力。如果沒有這些根源能力做為基礎，其餘的能力條件將無法長期、持續不斷的產生。因此，了解這幾項根源能力，有助於領導者與主管真正有能力讀人識人，找到真正的高潛力人才。一、涉務性首先，就是「涉務性」。涉務性強調的是一個人必須養成涉及一般事務的習性，習慣去瞭解自己所接觸到的東西，而不是因為它目前對自己沒有價值，就視若無睹。效用 1 ：幫助學習隨著年齡增長，見到外面的世界，你接觸的事物愈來愈多，不管是報紙新聞，還是你自己實際接觸到的事物，都會愈來愈多元，這些東西都不是什麼特別重大的項目，可是點點滴滴累積起來，就變成一種常識。專業能力你可以透過學習而學會；但是「常識」，它的範圍太廣泛，那是從每個人自出生以來便一點一滴累積下來，變成一種習慣，沒有辦法在企業裡面教會一個人要有什麼樣的常識。常識可以幫助你學習，當你在課堂上學到某樣東西的時候，可以連結到實務的世界，知道可以跟什麼東西互相對應；否則的話，如果是在「真空」裡面學習，不曉得外面的世界是如何實際...

閱讀完整內容

經營管理研究社

搜尋此網誌