經營管理研究社

有時候，我會忍不住介入細節，覺得「這種小事，還不如自己做完算了」。 但實際上，這樣的時間投資根本不符效益，而且是很笨的做法。 所有主管都有個共同難題，就是時間不夠用，每天會都開不完了，哪來時間做事？ 尤其是新手主管，剛接管理職，業務內涵立即大幅超過本來擔任專業職時的範疇，一開始難免會手忙腳亂、心浮氣躁，不知道該從何開始。 畢竟，不管什麼部門，經理人都不可能每項工作事必躬親。 即使最龜毛的主管，也無法把每個細節都做到極致。所以如何妥善管理時間、擬定優先順序、精準切中問題核心，就是管理上很重要的技術了。 找到節奏，擬定工作的優先順序 每天進辦公室，我做的第一件事，就是先在紙上寫下「今天一定要完成」的事，連必須打電話給誰，我都會列出來。 目的就是為了享受把「待辦事項」劃掉的快樂。 另外，我還有本專門拿來寫 to do list 的黃色小本子，通常一 ∼二個月就會換一本。 這是用來記各種臨時想到的待辦事項，不見得是當天的事。對於我把目標變成實際可行的項目很有幫助。 所以，多工確實可能透過後天培養，並熟能生巧，愈做愈好。 一開始，先試著讓自己習慣「在同一時間處理不同問題」的節奏，慢慢地，腦中自然會建構出一個多層次的甘特圖，漸漸發展出屬於自己的因應之道，這是第一階段。 第二階段，則是訓練自己擁有「層次分明的時間感」。 這指的是清楚知道每項不同工作，在哪個關鍵時間點上，需要投注大量注意力。 試著讓自己不要顧此失彼，有意識地在重要事項上，投資心力跟時間。 最後一個階段，也是最重要的一環，就是「決定優先順序」。 沒有人能把所有事情都做到百分之百。你一定要有所取捨，攤開現階段所有任務，要很清楚把「最重要的」、「次重要的」，跟「相對不重要的」事項定義出來。 多工的前提，是你有辦法掌握工作的優先順序。 抓大放小，別老往死胡同裡鑽… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 自己做比較快？不 想 累死，就要學會抓大放小 資料來源： SmartM ...

「賞罰要公平」可以理解，但「對待要偏心」又是什麼呢？做主管怎能偏心呢？ 這個偏心，指的是 「因材施教」。 如上圖，以 績效（指任務的達成程度）與 潛力（工作的態度與能力）做為兩大主軸， 然後把「高／低績效」放在橫軸，「高／低潛力」放在縱軸，可畫分出四群屬下： 1. 晉升（ Promote ） 2. 保留（ Retain ） 3. 栽培（ Develop ） 4. 改善（ Improve ） 又稱為 PRDI 矩陣，以下逐一說明： 一、晉升（ Promote ） 這個晉升，指的不一定是升官，可說是一種廣義的提拔，極有可能是將來的接班人。 •狀況： 高績效＋高潛力。 •對待： 給予未來。 •操作： 授權信任，練習接班，可當小組負責人，並幫他勾勒未來職涯成長計畫，讓他有夢想。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 主管賞罰要公平，但帶人要「偏心」 資料來源： 經理人                                              

如何有效帶人、激發員工潛能，是每一位主管責無旁貸的任務，但是，幾乎所有的主管都有一個共同的疑問──部屬的資質明明不錯，為何表現卻總是不如預期？ 知名教練專家、《高績效教練》作者約翰‧惠特默（ John Whitmore ）指出，每一位優秀的領導者，都必須是傑出的教練（ coach ），懂得如何運用提問技巧啟發員工的覺察力與責任感，達成更高的績效目標。 因此主管必須針對員工的能力，扮演教練的角色，思考讓員工改進的方法，喚醒員工的潛力，而不是直接評斷他們的表現，告訴他們該怎麼做。 為徹底解放員工的潛能，惠特默提出「 GROW 模型」 4 步驟，讓主管協助員工透過設定目標、分析自身所處現況，進而找出各種可能解決方法，採取有效的行動，學習如何面對問題。 他強調，員工如果不具備覺察環境的能力與責任感的話，企業就不會有高績效的產出，而要激發員工的覺察力與責任感，主管的提問方式非常重要，只有在正確問題的引導下，才能讓員工凝聚注意力、自動自發地達成績效目標。 Step 1. 確認目標（ Goal Setting ）… Step 2. 現狀分析（ Reality Check ）… Step 3. 尋找解決方案（ Options ）… Step 4. 制定行動計畫（ Way Forward ）…   更多詳細內容請點閱以下連結： 部屬的資質不錯，為何表現總是不如預期？和主管的領導方式大有關係！ 資料來源： 經理人      

部屬提出一個企畫案給你，內容挺有趣的，但就是佐證不足。遇到類似狀況時，你會如何要求部屬修正呢？ 1. 「內容還不夠扎實，去給我重新寫過！」 2. 「請針對架構和資料的部分重新寫過。」 3. 「如果可以針對架構和資料的部分再多花點心思會更好！」 4. 「你覺得如果想讓這份企畫書更出色，應該怎麼做比較好？」 在此情形下，我會建議大家採取第 3 或第 4 的說法。當然了，第一或第二項不算是錯誤，但第 3 或第 4 的說法能夠維持對方的動力，也帶有訓練的意味，在這樣的狀況下，會是比較具有效果的傳達方式。 針對這 4 種傳達方式的差異，我們來做更進一步的說明。 1. 命令方式 「去給我怎麼怎麼做！」、「你必須怎麼怎麼做！」像這種強迫性地向對方傳達意識的方式，適合在發出緊急和重要指示時、是你預測部屬不會按照指示行動時使用，這是以「必須確實採取行動」為第一優先考量時所使用的傳達方式。… 2. 委託方式 「 請怎麼怎麼做。」、「麻煩你怎麼怎麼做。」這是屬於平常向對方傳達意識時會採用的一般方式，通常是狀況不太具有緊急性和重要性、或是對方已理解意圖時會採用的傳達方式。 3.   建議方式 「要不要試看看怎麼怎麼做？」、「如果怎麼怎麼做會更好！」這是以分享自己的點子來向部屬傳達意識的方式。當對方具有強烈動力，或你試圖訓練部屬時，就能採用這種傳達方式。 4. 發問方式 「你覺得如果想要更出色，應該怎麼做比較好？」這是藉由發問來促使對方思考的方式。 雖然不具有強制性，且不見得一定能得到你想要的答案，但藉由讓對方自己去設定目標，可促使他產生強烈的動力。… 更多詳細內容請點閱以下連結： 部屬做的提案不 OK ，如何讓他甘願改到好？4 種表達方式的優劣分析 資料來源： 經理人                                                       ...

若將商場比喻為戰場，主管帶領團隊成員就如主將領導士兵，如何打造最強大的戰隊、對戰事運籌帷幄，許多經理人都向中國戰略聖經《孫子兵法》學習，如微軟創辦人比爾 ‧ 蓋茲（ Bill Gates ）、 Salesforce 創辦人馬克 ‧ 貝尼奧夫（ Marc Benioff ）、日本軟體銀行董事長孫正義等世界一流經理人，都曾在這部巨作中獲得珍貴的經營靈感。 然而，澤鈺智庫總經理李河泉提醒，孫武在兩千多年前寫下的用兵方法，因時空環境改變，想應用在當今的企業裡，需要改變做法才能發揮效用，下列兩個方向可供參考： 團隊建立： 令之以文，齊之以武   … 團隊默契： 善用兵者，譬如率然 … 更多詳細內容請點閱以下連結： 失去向心力、工作熱情的團隊，該怎麼管？孫武給主管的管理建言 資料來源： 經理人

在帶領團隊這件事，你是習慣給出「指示」的領導人，還是偏向運用「提問」進行管理的領導人呢？ 負責組織領導力發展多年的經驗告訴我，善於向部屬提出問題的領導人，在促進團隊合作與管理績效的表現上，往往優於那些將重點放在提供部屬解答的領導人。 而關於這點，我想與你分享一個小故事。 某年公司一位工作表現優異的同仁被晉升為帶人主管，我記得 晉升的理由有一項是這樣的： 「解決問題能力突出，能隨時發想具建設性的建議，果斷地給出解決步驟，並樂於與團隊成員分享看法，完成專案目標。」 當組織面臨問題與困難，總是能夠提出對策與想法，對於這樣表現卓越的個人績效貢獻者，當然沒有理由不給予人才肯定與拔擢。 只是，美國企業高階教練、管理思想家馬歇爾．葛史密斯（ Marshall Goldsmith ）說得中肯： 「昨日經驗的成功，不保證你明日也能以此成功。（ What got you here won't get you there. ）」 這位同仁晉升主管後，團隊成員仍然習慣找他給建議與指示，這樣大家只要展現執行力就可以了。 但隨著管理幅度變廣，面對的組織問題也愈來愈複雜，在工作壓力愈來愈大的情況下，他漸漸地不能像往常一樣，總是立即提出具有洞見的答案解決成員的問題。 而從主管這裡得不到立即答覆的成員們，則逐漸對領導人失去信心，這位新手主管也開始自我懷疑是否適合當一個領導者，整個團隊氣氛顯得緊繃，績效表現也一落千丈。 管理學大師彼得．杜拉克（ Peter Drucker ）曾表示， 過去的領導者或許是一個「知道如何解答問題」的人，但未來的領導者必將是一個「知道如何提問」的人。 因為面對當前多變及不確定的經營環境，領導者應該學會用問問題的方式激勵員工、解決問題，而不是單純仰賴個人的聰明才智，期望以指示與建議處理組織所面臨的複雜問題。 但是，問題到底應該怎麼問、問什麼呢？ 好的提問往往從你沒有預設立場與期望答案的正確性開始 ，以下有三項原則供你參考，這也是我分享給這位新手主管的提問策略： 策略 1 ：想提出不同想法？別說「這樣不對！」… 策略 2 ：想鼓勵對方提出更好的建議？別問「你覺得本來的做法會達標嗎？」… 策略 3 ：想追問落後的工作？別說「怎麼會發生這種事？」… 更多詳細內容請點閱以下連結： 只下指令的主管是...

近年潛力研究薩提爾理論 (Satir Model) 的陳茂雄老師 ( 前 IBM 大中華區電信媒體事業群總經理 ) 著有《激發員工潛力的薩提爾教練模式》一書，他提到主管應視不同情境戴上三頂帽子，值得與企業二代經營者分享： 主管的帽子：主管要運用組織賦予的職權，善盡領導、決策、指揮、考核的責任，讓部屬能貫徹命令、達成企業的使命；戴上主管的帽子，就應該展現經營管理的理性決斷與魄力，劍及履及、賞罰分明，才能讓企業有效率的運行，彰顯經營者的執行力與企圖心！ 老師的帽子：光有主管的權威是不夠的，對於知識、技術、任務、觀念與做法，主管必須肩負教導的責任，這時候就要有老師的角色扮演，不厭其煩的發揮傳教士的精神，指導同仁、提攜後進，才能增進處理事情的效能與效率；而持續發揮老師的精神，才能善盡培育部屬的責任，滿足個人與組織成長的需求！ 教練的帽子：企業如果要永續經營、超越競爭，就要發掘人力資源的無限可能，讓組織成員有追求卓越的企圖與能力；此外，跨界發展是個人及企業的未來趨勢，主管要激勵部屬，開發員工的潛能，要像運動教練一樣，藉由引導的技巧，讓選手不斷超越極限；這時候，不是直接告知答案，而是讓部屬有能力自己找出解決方案。 主管必須視不同人員及情境戴上不同的帽子；在此也提出兩個主管必須展現的同理心… 更多詳細內容請點閱以下連結： 三頂帽子、兩個同理 心 ？ 主管必須具備的5 個特質 資料來源： 遠見雜誌