自己做比較快？不想累死，就要學會抓大放小

有時候，我會忍不住介入細節，覺得「這種小事，還不如自己做完算了」。但實際上，這樣的時間投資根本不符效益，而且是很笨的做法。所有主管都有個共同難題，就是時間不夠用，每天會都開不完了，哪來時間做事？尤其是新手主管，剛接管理職，業務內涵立即大幅超過本來擔任專業職時的範疇，一開始難免會手忙腳亂、心浮氣躁，不知道該從何開始。畢竟，不管什麼部門，經理人都不可能每項工作事必躬親。即使最龜毛的主管，也無法把每個細節都做到極致。所以如何妥善管理時間、擬定優先順序、精準切中問題核心，就是管理上很重要的技術了。找到節奏，擬定工作的優先順序每天進辦公室，我做的第一件事，就是先在紙上寫下「今天一定要完成」的事，連必須打電話給誰，我都會列出來。目的就是為了享受把「待辦事項」劃掉的快樂。另外，我還有本專門拿來寫 to do list 的黃色小本子，通常一∼二個月就會換一本。這是用來記各種臨時想到的待辦事項，不見得是當天的事。對於我把目標變成實際可行的項目很有幫助。所以，多工確實可能透過後天培養，並熟能生巧，愈做愈好。一開始，先試著讓自己習慣「在同一時間處理不同問題」的節奏，慢慢地，腦中自然會建構出一個多層次的甘特圖，漸漸發展出屬於自己的因應之道，這是第一階段。
第二階段，則是訓練自己擁有「層次分明的時間感」。這指的是清楚知道每項不同工作，在哪個關鍵時間點上，需要投注大量注意力。試著讓自己不要顧此失彼，有意識地在重要事項上，投資心力跟時間。最後一個階段，也是最重要的一環，就是「決定優先順序」。沒有人能把所有事情都做到百分之百。你一定要有所取捨，攤開現階段所有任務，要很清楚把「最重要的」、「次重要的」，跟「相對不重要的」事項定義出來。多工的前提，是你有辦法掌握工作的優先順序。抓大放小，別老往死胡同裡鑽…..

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主管別再把「謝謝辛苦了」掛嘴邊！10種稱讚方式，讓員工更賣力

當主管在領導時，稱讚並不是件容易的事，表達自己的感謝更是困難，特別對象是一同工作的夥伴們；但若能適時表達對其的讚賞將有助於大幅改善關係、激勵彼此向前，更能在工作上合作無間、提升團隊效率。因此，該怎麼把讚賞的心意傳達到進部屬心坎裡，或許可以參考本文的 10 種作法。現代的辦公室文化較過去來的開放、輕鬆，辦公氣氛不再充斥著高壓、肅殺氣息，取而代之是更多的同事、主管間互動、交流、溝通，因此不論是平輩間、上司下屬間的相處，若能適時的表達自己的心意，將能更快速的拉近彼此的距離，取得好感。但是，若每天相處都不斷在表達您對他們的重視與感謝，則會讓人感到厭煩，也會讓人覺得只是「空口白話」；適時的透過特殊節日或慶典的小驚喜、感謝信能讓工作中的關係更緊密，主管若對下屬更定期表達讚賞，讓他們感受到實質關心、增進工作中的幸福感，將更能激勵團隊繼續專注於工作。以下是《 104 職場力》依據中外專家的建議，整理出的「辦公室最佳的 10 種表達讚賞作法」，透過這些意想不到的表達，應該是最能讓人感受誠意的作法哦！ 1. 稱讚工作做得真好很簡單、也很純粹，但是也是最直接有效的作法。不論職銜與位階高低，所有的職員都是領薪酬為公司效力，因為工作上有所表現而獲得稱讚是人人都喜歡的結果，只是當主管在讚賞下屬的工作表現時，要注意頻率的掌握，以及要有「具體讚揚的事項」，才可以避免最後員工誤以為那些讚賞因過於頻繁出現，而認為只是主管的口頭禪、並沒有什麼實質意義。建議作法是：主管們可以花點時間說明細節，讓員工感受到你注意到他們在小細節的付出，把類似「你做得很好」這種話，變成「我看到你有注意到這次專案當中的異常數字，我對你這樣的細心感到很讚賞。」 2. 真誠的說句謝謝沒有人會討厭有禮貌的人，表達感謝之意的謝謝不止是社交禮儀的必備話語，也是表達對員工讚賞的最佳用詞，適時的感謝同仁們的辛勤工作與貢獻，不但能讓他們直接感受到溫暖，更大的重點是能打造出一個客氣、禮貌、文明，而且願意把感謝說出口的工作場所，實現「 Giver 精神」。 …… 更多詳細內容請點閱以下連結：主管別再把「謝謝辛苦了」掛嘴邊！10 種稱讚方式，讓員工更賣力

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PDCA 循環法則是什麼？PDCA 詳細意思、實際範例一次讀懂！

DCA 循環是什麼？其中最著名的例子，是由日本樂天社長三木谷浩史說過的「每天改善 1% ， 1 年強大 37 倍。」其中蘊含的道理，即是每天「持續改善」的 PDCA 循環（ PDCA Cycle ）。其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視， PDCA 的意思、定義與實際範例該如何進行？我們將源流整理如下。 PDCA 意思是？ PDCA 誕生年代：美國製衰頹，日本生產興起 1920 年代美國產品主宰世界市場第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。 1950 年代日本崛起的祕密：全面品質管理 1 955 年起，品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉・戴明（ William Deming ）到日本授課。戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。 1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（ Plan ）、執行（ Do ）、查核（ Check ）、行動（ Act ）循環。 1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此， PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。 PDCA 定義、範例 PDCA | Plan 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」首先，先盤點自己手上所有的待辦事項，接著思考哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換 ⋯⋯ 假如沒辦法確實按照計畫完成工作，第...

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主管嚴厲算霸凌嗎？律師提醒：霸凌法上路前，牢記五字心法守住管理紅線

「職安法職場霸凌專章施行在即，但我觀察我們公司各級主管言行，似乎跟你的文章提到的職場霸凌行為樣態很相似，跟他們勸告卻怎麼講也講不聽，請問我應該如何幫他們劃紅線，以免他們被申訴職場霸凌？」一位製造業集團人資長焦慮地打電話跟我抱怨。職安法職場霸凌專章 7/1 施行，許多企業主管問：「為什麼過去被視為嚴格管理的要求，現在卻動輒被申訴為職場霸凌？」昭和式管理讓你越界，五字心法幫你守住紅線我認為這種落差來自於時代感的錯置，很多主管還在用昭和時代的腦袋管理令和時代的新人類，當然很容易被誤會為職場霸凌。主管若要確保管理權的行使不致於逾越法律紅線，首要任務是深刻理解法規對職場霸凌的定義，並且為自己的言行劃下不容跨越的紅線。所謂職場霸凌，是指利用職務或權勢，逾越業務上必要且合理範圍，持續以冒犯、威脅、冷落或其他不當言行，致使勞工身心健康受損。為了讓主管能在高壓競爭環境中依然保持精準管理，避免踩到職場霸凌地雷，我建議將「定、靜、安、慮、得」心法融入日常領導。一、定：知法守法，定下管理界限「知止而後有定」。主管在行使指揮監督權前，心中必須先有一把法律的尺。這把尺的最前端，就是絕對不能觸碰的五大不法侵害行為樣態。首先是言語暴力，這在法律上不限於髒話，任何貶低人格、長時間不當斥責、或是對部屬說出你能力怎麼這麼差，都可能構成侵害。其次是權力濫用，刻意給予與能力明顯不符、過重或過輕的無聊工作，在實務上常被判定為變相羞辱。再者是職務干預與社交排斥。主管不可刻意隱瞞關鍵資訊或阻礙部屬執行業務，更絕對禁止帶頭孤立特定同仁，不讓其參與必要會議。最後是名譽侵害，任何散布謠言或當眾羞辱的行為，都是法規明令禁止的雷區。二、靜：情緒管控，止息管理暴力「定而後能靜」。管理是一門溝通的藝術，而情緒則是管理最大的敵人。主管應時刻提醒自己對事不對人。在進行績效檢討時，必須基於客觀事實與績效數字，切勿針對人格進行冷嘲熱諷。尤其是現在數位工具發達，主管應克制在 LINE 群組中公開指責落後同仁，或在下班時間進行高頻率的業務追蹤。這種行為會造成勞工極大的心理壓力與異常工作負荷，極易被認定為逾越合理管理界限...

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