經營管理研究社

在發展組織時，確保在結構上保持模組化，所有組件與連結都遵循簡單運作的原則。 加入對改變的偏好，避免對員工施加太多控制，讓市場判斷哪些改變奏效，最後，務必要全面優化你的整個組織，並持續修正、改善、調整。 在商業領域，「複雜性」的形象十分負面。這並不讓人驚訝。 要了解一個由許多非常不同、互相連結的元素所組成的系統或組織如何運作，在認知上是很困難的。 不過，這個系統或組織不容易理解，並不表示它們本質是糟糕的。 複雜性除了會產生較明顯的成本之外，也帶來一些關鍵的好處，尤其在動態與不確定的環境裡，更是如此。 接下來，我們會運用我們在商業、生物學和物理學上的經驗與觀點，針對複雜性的本質、好處和成本提出一些想法，並提供一些指引，說明企業組織可以如何管理複雜性。 複雜性有何優勢？ 順應力、協調性更好，更不容易模仿 「複雜性」是商業上最常使用的術語之一，但也是最模糊的術語之一。即使在科學領域，它也有許多定義。 為了我們的目的，我們把它定義為大量不同的「元素」（像是特定的技術、原材料、產品、人員、組織單位），這些元素彼此之間有許多不同的「連結」。這兩種特性可能帶來優勢，也可能帶來劣勢，取決於管理它們的方式。 讓我們看看它們的優點。 首先，擁有許多不同元素可以增加系統的復原力。 只依賴少數技術、產品與流程的公司（或是只聘用背景與觀點類似的員工的公司），沒有很多方法可因應未預見到的機會與威脅。 此外，複雜系統特有的多餘（ redundancy ）與重複，通常會給它們更多的緩衝能力與備用選項。 具有多樣化元素的生態系統，能因「適應能力」而受惠。在生物學上，基因多樣性有利於面對天擇（ natural selection ），這是大自然的學習機制。 在商業上，隨著環境變遷，想維持績效就必須要有新的產品與能力，而若要創造新的產品與能力，可以採用新的方式來重新組合既有的元素。 例如，流行服飾零售商 Zara 推出超過當下需求的各種款式（各種元素的不同組合），以便從中發現最受歡迎的產品，製作出量身訂做的產品系列，結果得以調整適應快速變化的時尚。 複雜性給自然生態系統帶來的另一個優勢，是更好的「協調」。 這是因為各項元素往往高度相互連結。例如，鳥群與獸群有共同的行為準則，這些準則讓成員彼此連結起來，也讓牠們像一個團隊一樣移動和行動，而不是一群彼此不協調個體的...

曾被《財富》雜誌評為「世紀經理人」、《金融時報》評為全球三大最受尊敬的商業領袖之一的前奇異（ GE ， General Electric ）執行長傑克．威爾許（ Jack Welch ）， 3 月 1 日因腎功能衰竭過世，享壽 84 歲。 據 《 CNBC 》報導，威爾許自 1960 年進入奇異， 1981 年至 2001 年擔任執行長，執掌近 20 年，期間將該公司市值從 120 億美元提升到超過 4100 億美元，成為全球市值最高的公司之一，僅次於微軟。 威爾許在 1972 年成為奇異最年輕的副總裁， 7 年後成為副董事長， 在他 45 歲那年，擔任董事長兼執行長。 《路透社》報導， 1980 年，威爾許擔任執行長的前一年，奇異的營收約為 268 億美元。 在他退休前一年，也就是 2000 年，營收接近 1300 億美元，帶領公司收入增長了近 5 倍。 2000 年 12 月，《金融時報》連續三年將奇異排在「全球最受尊敬公司」的首位，董事長兼首席執行長威爾許蟬聯「最佳首席執行長」稱號。 解決問題，不然就裁撤或出售 威爾許以打破組織的科層文化、削減工資、裁撤員工出名。 《大掠奪》 一書指出，威爾許上任後的前 5 年就裁撤了 11 萬 2000 人，這使他獲得兩極評價，有人認為他是傑出經理人，也有人稱他為「中子彈傑克」（ Neutron Jack ），意思是他像是一個會把人完全消滅的原子彈。 他最常掛在嘴上的說法是 「要嘛解決問題，不然就裁撤或出售。」（ Fix it, close it or sell it. ） 他最為人稱道的是大力改變奇異的組織文化、鼓勵學習、廣泛授權，對內裁撤賠錢事業單位，對外進行購併，將這家工業巨頭的業務從原本的照明、電力、製造，拓展到金融租賃服務、醫療器材、航太等跨領域業務，成功帶領組織轉型。 而在掌舵期間推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營，到現在仍是其他企業效法的對象。 鑑別人才的差異，論功行賞 奇異總是能持續地創造出令其他企業景仰的成就，其中的關鍵要素之一，在於威爾許對於人才的鑑別、培養、評估及論功行賞。 而在培育人才的過程中，制度扮演了非常重要的角色。 透過不斷地摸索，威爾許一套評估方式：「活力曲線」（ vitality curve ）。 ...

能夠活過在嚴冬中的孩子，才會感受到春日的美好。 在一片局勢高速發展時，你怎麼做都會有成績，但是，這種成績，只是來自當時環境帶給你的成果。 例如：有三個人在一部上升的電梯中，三人同時到達頂樓時，你問這三個人是怎麼成功到達頂樓的，一人說，我不斷在電梯裡跳所以成功；另一人說，我閉著眼睛就到了；最後一位則說，我不停看著顯示螢幕上的數字，所以成功抵達這。 三人都能夠總結出各自的成功經驗，卻也忽略了，他們所處在的地方，是能夠帶著人到達頂樓的電梯。   這電梯，也就是「勢」，又或者是說「天道」。 不論是組織，還是個人，要想用最少的精力，獲得巨大的成功，就必須知道，環境正在發生什麼樣的變化。 【 01 】當潮水退去之後，才會知道誰在裸泳 2003 年的危機，對照到 2020 年的情況，同樣讓很多企業陷入危機，但是，與此同時，也有許多企業，正等著危機消退後，全面搶占市場。 換言之，危機過後，只會出現強者愈強的勢態，市場領導者會持續壯大發展。無能再繼續支持下去的組織，也就只有被淘汰掉。 市場，就是最好篩選器。 這種篩選，更是考驗著，經營者的思維認知與格局。 因為，要讓組織「活下去」還要能「活得好」，再到「基業長青」。每一關，都在考驗領導者，用什麼樣方式來化解危機，以及布局未來。 【 02 】危機，才是常態：海的另一頭，是敵人 身為企業的掌舵者，如同在戰場上的將軍。想像現在航行於海中，準備向前搶灘。 現在，你身邊擁有十艘登陸艇，每艇有十人。這一百人中，五十名劍士、二十名長槍、二十名弓手、十名貼身精銳，一但陣亡，就無法再補充。 面對一座海堤防線，有十處攤防碉堡，以及三千名守備者。 現在，你會怎麼下這一步棋。 這時候，也就考驗領導者的格局與思維認知。 即使看起來沒有章法的情況，也有破局的可能。 因為，你要知道，世界的發展，絕對不會按照我們所想像的走，突發狀況、意外、危機，才是這世界的常態。 尋求安穩，看似沒有問題，卻只會讓團隊，漸漸地走向危機。 如果在前面的情況中，最沒有效果的方式，就是直接硬上。 認為只要靠信心、勇氣、毅力，一定能夠成功。 但是，這種結果，往往都是最先敗下陣來的。 這並非說這些沒有用，因為這只是基本，真正決勝的關鍵，怎麼運用你手中的「有限」資源，創造出破局的可能性。 好比一個人最有價值的，就是「時間」...

近年來，企業都願意投入大量資源在辨識與培育高潛力人才上，畢竟這批人是企業最重要的資產，更是企業永保競爭力的關鍵。 如何留住高潛力人才，並使其能充分發揮潛能，扮演好接班人的角色，更是企業基業常青的基礎。 所謂的高潛力人才，通常是企業中頂尖 3% ～ 5% 的優秀人才，值得企業長期培養。 這些優秀人才，始終表現得比同儕優秀，他們除了能創造出卓越水準的績效，在行為上也反映出公司的文化與價值。 此外，他們還表現出可在企業內的成長與成功的強大能力，而且比同儕更快速有效。 一般而言，企業會透過不同的方式來辨識高潛力人才，包括各種客觀的測評工具、多年績效評估的數據、遴選委員會的評選、和直屬主管的推薦等方式。 我不認為可找出一個所有企業都通用的最佳方式；不同的組織文化、組織特性會適合不同的辨識人才模式，最終的關鍵仍在於高階領導團隊對這些高潛力人才的認可和接受度。畢竟若高階領導團隊不認同、不買單，再客觀的工具和標準都沒用。 但無論如何，在辨識高潛力人才的過程中，人力資源部門的負責人員仍要謹慎思考幾件事情。 1. 降低「向上管理」對辨識人才造成的干擾 員工經常會抱怨的一件事，就是能夠進入高潛力人才資料庫的人，往往都是向上管理做得好的人，而不是真正優秀的人才。 當然，不可否認的，向上管理絕對是一個好的人才需要具備的能力。但另一方面，當其他員工發覺進入高潛力人才資料庫的人，不是大家認可優秀的人才，而是可以跟上司維持良好關係的人，或經營與上司關係比績效重要的時候，將會對高潛力資料庫名單的公信力產生很大的影響，誘發優秀員工改變其行為方式，或因不滿這種文化而導致離職。 2. 現在績效好的人，不等於未來也能有好的表現 辨識高潛力人才時，過去績效的表現一定是個重要的指標。 大部分企業辨識人才的方式，通常是用現在的能力和現在的績效來預測未來的表現，往往很容易忽略未來的能力有多重要。 面對劇烈改變的高科技環境時，企業的員工需要新的能力與思維。 另一方面，未來的商業模式或許是個嶄新的模式，未來的環境也是個全新的環境，企業很可能需要破壞性的創新，不能單純從現在的績效指標，去預測員工未來表現。 更多詳細內容請點閱以下連結： 組織中的「頂尖人才」怎麼找？主管看人要注意的 5 件事 資料來源： 經理人

關注同仁能力的培育，卻發現效果有限，因為培育是一種賦能的方法，有能力與有擔當和有作為之間，還必須三位一體才行。 直接地說，就是賦予同仁能力並不夠，還必須加以引導，使其表現出有擔當、有作為，亦即喚起他的責任意識，有著使命必達的強烈成就動機。 舉例來說，訂目標很容易，達成目標則不能聽天由命，必須積極作為，同時要有承重的責任意識。 以一個業務團隊為例，有些夥伴是可有可無的存在，有些夥伴則說到做到，是團隊績效的中流砥柱。 責任心可以交付並養成，其與人格特質和價值觀相關連。 觀察組織中的成員，以下班為例 : 有些人會提早 20 分鐘就準備下班，一刻也不停留，但有些人自己的事務完成了，還會看看其他夥伴是否需要幫忙，同時交給他的任務，就算下班時間到了，也會有今日事今日畢的投入。 責任心比能力重要。 團隊中責任心的建立，必須結合組織氛圍、團隊建設、績效考核與激勵制度，四者缺一不可：   一、組織氛圍： 組織中最關鍵的即為中階主管，堅實的中階主管，可以貫徹組織的使命，帶動積極任事。 組織氛圍好比獅群中的羊也會變成獅子，反之亦然，羊群中的獅子則也會變成羊，責任心與組織氛圍息息相關。   更多詳細內容請點閱以下連結： 培養當責的承擔力 資料來源： 經濟日報

當責與賦權（ accountability and empowerment ） 美國管理學會（ AMA ）曾對會內兩千多家大中小企業進行過價值觀調查研究，結果發現， Accountability （當責）是第三多企業應用為企業價值觀的，僅次於第一多的客戶滿意與第二多的誠信正直。 當責，在美國不只企業界廣用，政府機構也廣用，如：國務院、聯邦調查局（ FBI ）、賓州警察局、德州聖安東尼奧市政府、紐澤西州政府、海巡隊、美國醫院學會（ AHA ）……不勝枚舉，更遠傳世界各國：如歐洲、非洲、澳洲、及阿拉伯世界的企業與政府機構。 最近幾年來，也在亞洲許多國家深獲重視，成為企業與組織機構的核心價值觀。 台灣企業如何應用當責？ 從應用 ARCI （阿喜法則）工具的一個故事說起。 台灣有一家大型半導體企業的外籍顧問發現，他們工作現場的跨部門專案團隊的角色與責任不清，造成許多協作上的問題，於是召集所有成員介紹 ARCI （ 舊稱 RACI ）這種工具——四種角色（ A 、 R 、 C 、 I ），四種責任，別再亂了。 本以為大功告成，不料東方人的文化不熟 A （ Accountable ）的真正意義，而與很熟悉的 R （ Responsible ）還是很難分清；西方顧問也不知實情，於是好工具淪為紙上作業，無法發揮應有功能。 ARCI （阿喜法則）的角色與責任定義如下表所示，通用於國際企業中。   更多詳細內容請點閱以下連結： 《 價值觀領 導 力》：從「 分 層負責，充分授權」到「分層當責，充分賦權」 資料來源： The News Lens 關鍵評論    

在 Fast Company 網站上看了 Kim Scott 分享管理員工的訓練方 , ，深受感動。寫下心得，跟大家分享。 Kim Scott 為現任 Twiter 、 Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問。她曾在 Google 擔任團隊顧問，過程中，她深刻體驗到 Google 公司是如何建構出一個可以讓員工在工作中感到快樂的方法。 Kim Scott 將她多年來累積的經驗整理成一套訓練工具，希望幫助企業建立優良的工作環境。 在建立好的工作環境過程中，老闆應該專注在 3 種「指導」上：給予指導、接受指導、鼓勵指導，「指導」意思是「關心與批評」。 本文重點： 1. 領導團隊的工具「徹底坦率」。 2. 拿捏挑戰與關心。 3. 變成好老闆的 4 項建議。   1. 領導團隊的工具「徹底坦率」 Kim Scott 不斷追求一個目標：「建立一個員工會喜歡的工作環境」。 後來她在一個 CEO 的高峰會上分享了一個對領導團隊非常有效的指導工具，她將這個工具稱為「徹底坦率」。 「徹底坦率」到底是什麼呢？ Kim Scott 說了一個老闆批評她的故事。 Kim Scott 當時剛加入 Google ，她在公司創辦人和 CEO 面前進行業務報告，當她告訴 Google 老闆 Larry Page 、 Sergey Brin 和 Eric Schmidt 她的團隊成功拿下多少客戶名單時， Eric 很興奮地告訴 Kim Scott 說 Google 還可以給予她的團隊更多幫助，她當時以為這是一場很成功的業務報告。 會議結束後，她的上司 Sheryl Sandberg （現任 Facebook 的 CEO ）表示很滿意剛才的報告，但 Kim Scott 在報告過程中每三句話就有一次「嗯」看起來非常愚蠢，這時候 Kim Scott 才發現自己的缺失。 對於 Sheryl 的批評，也許很多人會感到非常不友善，但 Kim Scott 知道 Sheryl 是為了她好，因為 Sheryl 後來還安排演講教練訓練 Kim Scott 的口才，幫助她在職場上成長。 從那次之後， Kim Scott 開始認真思考什麼原因讓 Sheryl 成為一個好的老闆？ 而這個問題其實非常簡單，那就是當員工將工作搞砸的時候誠實告訴員工自己的想法，然而這樣的老闆...