經營管理研究社

  「問題分析與解決」幾乎是每家企業必定要員工研習的一門課。 但是發現上過課似乎成效不大，在與一些企業主管交流討論後，歸納出以下三點是造成問題分析與解決成效不彰的原因。 首先，是問題越來越錯綜複雜 多數人仍仰賴過去的經驗與方法來處理，但未必管用；在面對新的問題，我們都應該放下成見，從最初的問題定義出發。 其次，是邏輯思考能力的不足 伴隨著越來越複雜的問題，往往需要跨部門的合作，而跨域溝通則決定了問題解決方案的執行成效；溝通，則需要有邏輯的展示自己的想法，更要以合乎對方邏輯的方式來陳述、說服與達成共識。 | 而問題的定義，也同樣需要清晰的邏輯來思考。 最後，是問題類型的界定不佳 企業中最容易處裡的問題，就是人與金錢，但這也是最不希望面對的。 問題類型可簡單區分為三大類：恢復原狀、提升優化、防範未然；問題類型界定錯誤，在解決方案的階段就容易不了了之。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 問題分析與解決做不好，在於邏輯思考能力不足 資料來源： SMAR 人人

預測時，最多人的困擾就是找不到議題切點，但如果你在大腦內，已經內建好一些分析問題的基本架構，並對於一些財經數字有基本認知，這時，就能更快知道該怎麼分析問題。 正如 《培養商業腦的 7 種組織力》 所說，只要擁有對事情的基本思考架構，面對問題，就能透過自己的方法加以歸納整理，轉變成容易思考的內容。 商業情境中，最常使用的問題分析架構，分別是「 現成分析框架 」與「 企業財務指標 」兩項。 現成分析框架像是行銷 4P 、生產 QCD 等基礎理論，幫你面對相關決策時，快速找出可供判斷的項目；而財務數據的計算公式，則可幫你了解怎麼觀察一家公司的經營狀況，找出問題可能所在。 現成分析框架 行銷策略──行銷 4P 理論 經理人月刊 126 期雜誌 行銷學之父菲利普 ‧ 科特勒（ Philip Kotler ）認為，任何行銷組合都必須涵蓋以上 4P ，從消費者角度思考才能吸引顧客。 行銷策略──行銷 4C 理論 過去的行銷組合往往以生產者為考量。行銷 4C 中的每一個「 C 」，則分別對應過去 4 個「 P 」，以滿足顧客需求、創造顧客滿意為最高目標。 更多詳細內容請點閱以下連結： 讓大腦更聰明的思考術！內建 9 種分析框架，成為解決問題的高手 資料來源： 經理人

  工作場合中，總是有些人能夠針對現況與問題，提出耳目一新的好點子，讓人不禁想問，「他到底是怎麼辦到的？」「該怎麼做，才能這麼有創意？」 當團隊要一同激盪想法時，多數人都無法拋棄自己的觀點，而任由成見、甚至是情緒帶領自己的思緒，導致每個人的思維混亂。 就像試圖模仿馬戲團小丑同時拋耍好幾顆球一樣，最終結果是大量耗費時間卻無法面面俱到，而且也無法針對主要議題找出最佳解決方案。 針對這樣思緒混亂、意見分歧又欠缺周延的情況，思考大師愛德華．狄波諾（ Edward de Bono ）提出的「六頂思考帽」（ Six Thinking Hat ） 能幫你兼顧聚焦與換位思考，加速和同事之間的討論。 實作！運用「六頂思考帽」發想創意、新解方 狄波諾建議，將每一頂不同顏色的帽子（共有白色、綠色、黃色、黑色、紅色和藍色）賦予不同的思考任務，解決「毫無頭緒地胡思亂想」的困擾。 透過「一次一頂」的思考帽，能標示出當下每個人唯一的前進方向，避免主題失焦，讓溝通更有效率。 另外一方面，依序戴上不同帽子，從不同面向的進行充分考量，更能使得思考效果全面且完善。 舉例而言， 業務部門主管正在研擬「提高產品銷售量」的對策， 因此套用六頂思考帽來幫助思考。 白帽子：中立、客觀 考慮資料問題。中立、客觀，偏好以事實、數字、證據做判斷。 在會議上 要求大家進行白帽思考 時，是在要求與會者關注資料，提供建議或爭議。 大家會先注意手上的資料，思考還需要什麼資料及能如何取得那些資料。 例：與去年相比，業務部前兩季業績下跌 30% ，上個月業績下跌 35% 。 紅帽子：直覺、情感 代表情緒、感覺。傾向於以預感、直覺、印象來思考。 理論上，會議中你不應該表現自己的情緒，但紅帽允許大家講出自己的感覺與直覺，不必道歉，不必解釋，不必辯解。 直覺可以是基於多年業界經驗的綜合判斷，即使背後的原因難以詳細說明。 不過，團 隊需意識到直覺不一定正確，但公開講出感覺是很有價值的 。 例：若是調整產品外觀或規格，將引發消費者不滿，因此先採用促銷折扣方案。 更多詳細內容請點閱以下連結： 培養解決問題的能力：六頂思考帽，得出新解方、突破目前窘境 資料來源： 經理人

你是否曾經羨慕過，看見別的組織靠著團隊默契，展現優秀成果，想著為什麼別人都可以配合得這麼好，自己的團隊卻總是吵吵鬧鬧，連個小事都搞不定？ 其實，團隊就像人，會經歷一段四處衝撞的成長期，要經過不斷調整，才會變成事事練達的樣子。   1965 年，美國俄亥俄州立大學教授布魯斯‧塔克曼（ Bruce Tuckman ）在其論文《小型團隊的發展序列》（ Developmental Sequence in Small Groups ）提出團隊發展的 4 個階段（ 1977 年新增第 5 階段——解散期），這正是至今仍被廣為應用的塔克曼團隊發展階段模型（ Tuckman Stages of Team Development Model ）。   團隊合作的默契當然不是一蹴可幾，但若能了解團隊發展各階段的注意事項，想達到成員合作無間的氛圍也就不難了。   更多詳細內容請點閱以下連結： 打造默契絕佳的團隊！組織成長5 階段，領導者該做的事大不同 資料來源： 經理人  

不懂拔除組織派系的管理者，是無法帶領企業成長的！ 前日本無印良品社長松井忠三（於今年 5 月 20 日卸任），帶領無印良品轉虧為盈的成績為人津津樂道，但更令人值得學習 的是，後續更帶領企業持續成長的領導風格… 無印良品的輪調制度最為人熟知，松井在 《無印良品培育人才祕笈》 中提及，輪調制可以讓員工熟悉從前完全不了解的部門，不論年資，都有可能被調去一個全新的環境，從頭學起，這樣的方式可以維持員工的競爭力，也更熟稔組織運作的方式。     松井強調，輪調制度可以打破「派系」的惡習。松井表示，日本人有一種群聚的特性，不太有自主行動的習慣，可能是因為日本人不習慣自己思考或採取行動，為求簡便，還不如跟著群眾行動，而這就是派系形成的開始，松井直言，組織的派系，就像是「獅子身上的蝨子」，就是腐蝕組織的開始。   他進一步解釋，因為工作者一旦形成派系，就會產生一種意識「想要守住自己和同夥們的利益」。掌握對自己團隊有利的資訊、開始藏私，只為了能夠讓同夥們居於優勢的權力，甚至跟其他派系開始角力。 他甚至表示自己曾經待過的西友公司（無印良品的母公司）也不例外，在高階經理人的週遭，永遠都會有一群拍馬屁的人，阿諛奉承、扯其他部門後腿或是勾心鬥角無所不在，而這些行為背後的目的，都不是「為了組織」、「為了公司」，工作者的心態變成「只要自己和同夥好，其他都無所謂」，組織因此不斷衰退… 將業務標準化，排除因人設事的可能性 團隊目標應該是企業成功，而非個人成就   松井強調，團隊必須要讓每一位員工都擁有相同的「目標」，而這個目標不可以是「社長」（總經理）或「會長」（董事長）。它必須是「公司的未來」或「團隊的成功」，從服從一個人，轉變成服從企業、服從團隊，才能讓所有員工傾盡全力，為企業的成長付出 …   更多詳細內容請點閱以下連結： 不懂拔除組織派系的管理者，是無法帶領企業成長的！ 資料來源： 經理人  

  「接班人」培育計畫，該有的正確觀念   《教導型組織》這本書上曾提到：「成功組織會贏，贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。」這句話完全凸顯了接班人培育對企業的重要性，企業關鍵人才的養成與接班梯隊的建立的確是企業基業長青的基礎，更是競爭力的優勢所在。 接班人的培育相信是企業長期以來重視的議題，但我們也可以注意到，接班人議題雖然一直受到重視，但是各企業對接班人培育的成果卻不是那麼有效果。要建立一個制度性的接班人培育計畫，我個人認為有幾個正確的觀念很重要： 1.      接班人的培育是持續性、長遠性、一步一腳印的長期人才養成計畫，不是一蹴可幾的… 2.      接班人計畫不是個單純的人才培育計畫，仍需要整個管理制度的相互配合 3.      接班人計畫只是個「代號」，有時間性，不保證你一定接得了班，也不代表你一直都會在接班人選名單中 4.      不要怕人才流失，要思考的是企業為什麼留不住人才 5.      慎選人才很重要 6.      接班人計劃就如「魚池理論」。 7.      要將「鯰魚效應」 (catfish effect) 應用在魚池理論中 …     更多詳細內容請點閱以下連結： 「接班人」培育計畫，該有的正確觀念 資料來源： 經理人

  組織中的「頂尖人才」怎麼找？主管看人要注意的 5 件事   近年來，企業都願意投入大量資源在辨識與培育高潛力人才上，畢竟這批人是企業最重要的資產，更是企業永保競爭力的關鍵。如何留住高潛力人才，並使其能充分發揮潛能，扮演好接班人的角色，更是企業基業常青的基礎。   所謂的高潛力人才，通常是企業中頂尖 3% ～ 5% 的優秀人才，值得企業長期培養。這些優秀人才，始終表現得比同儕優秀，他們除了能創造出卓越水準的績效，在行為上也反映出公司的文化與價值。此外，他們還表現出可在企業內的成長與成功的強大能力，而且比同儕更快速有效。   一般而言，企業會透過不同的方式來辨識高潛力人才，包括各種客觀的測評工具、多年績效評估的數據、遴選委員會的評選、和直屬主管的推薦等方式。我不認為可找出一個所有企業都通用的最佳方式；不同的組織文化、組織特性會適合不同的辨識人才模式，最終的關鍵仍在於高階領導團隊對這些高潛力人才的認可和接受度。畢竟若高階領導團隊不認同、不買單，再客觀的工具和標準都沒用。   但無論如何，在辨識高潛力人才的過程中，人力資源部門的負責人員仍要謹慎思考幾件事情 … 1.       降低「向上管理」對辨識人才造成的干擾 2.       現在績效好的人，不等於未來也能有好的表現工作 3.       遴選與企業核心價值觀契合的人 4.       人才資料庫是高動態性的，要隨時依員工狀況、策略調整 5.       考量 3 層面 ( 個人專業、特質、態度 ) 選才因素，評核真正優質的人才 … 人才梯隊的建立與高潛力人才的培育需要企業管理制度的全力配合。完善的生涯發展制度、良好的工作氛圍、給予挑戰性的工作、持續的學習機會、具競爭力的薪酬、好的工作教導與主管，都是留住優秀人才的關鍵因素。企業不缺人，但企業缺的是優秀人才。辨識優秀人才，培育優秀人才，留住優秀人才都是現在企業最重要的工作；而辨識優秀人才是這一切的基礎。 ...