經營管理研究社

  8 個練習，贏在關鍵時刻：目標是追求卓越， 不為眼前勝負所迷惑 愈在意結果，就愈容易被壓力擊倒。如果有一個自己定下的長遠目標，幫助你用更高的視點來看當下，就能超越勝負帶來的壓力，做出更好的判斷。   每個人班上都有這樣一位同學，平常在班上名列前茅，但是大學指考卻只拿到意外的低分，一走出考場就大喊這些題目他都會，剛剛卻怎麼也想不出來。 遇到決勝負的緊要關頭，卻無法拿出實力，就像跟暗戀的女生約會，心裡只在意「她會不會喜歡我？」，卻忘了享受約會的過程。愈在意結果，就愈容易被壓力擊倒。這時候，如果有一個自己定下的長遠目標，幫助你用更高的視點來看當下，就能超越「勝負」帶來的壓力，做出更好的判斷。   ** 用遠大的目標超越當下 ** 美國職棒名將鈴木一朗還在高中棒球社打球時，就設下很遠的目標，他說他不僅要成為職棒選手，還要成為讓大家都說「想要像他一樣」的選手。   不管開的是馬力多大的車，如果沒有路線圖、目的地，你就不知該往哪裡去。愈遠大的目標，能帶來的動力也愈強。如果鈴木一朗只把「成為職棒選手」當做目標，就像百米賽跑，一過終點線，就頓然失去前進的動力。然而，一朗進入美國職棒後，不但在單季 162 場比賽擊出 262 支安打，打破大聯盟保持了 84 年的「單季最多安打」紀錄，同時也創下連續 10 季都擊出超過 200 支安打的世界紀錄，是百年來唯一一位達成者。他一生邁向顛峰、保持卓越的動力，正是來自「成為一位『讓其他人向他看齊的選手』」的長期目標。   確立個人目標時，可以分成 4 個階段，分別是： 1. 長期的理想／夢想； 2. 未來兩三年的中期目標； 3. 短期目標（即將到來的比賽）； 4. 當下（現階段成長需要的能力）。《一流的集中力》指出，明確的長期目標，能幫助你依序設下中、短期標的。   中、短期目標要化為具體可行的練習，不必執著於數字、名次和比賽勝負，應該把重點放在促進自身的成長。確認自己所處的位置，從距離目標的日子來倒推，就知道還有多少時間可以安排練習。只要有紀律地按照計畫，練習時盡力執行，放鬆時也徹底放鬆，就算到了比賽前一天，也能像平常一樣過完，比賽當天，甚至會為目標即將達成而感到興奮。   訂定目標時，應該控制在「有 50% ...

  為產品定位找出路，卻覺得 SWOT 分析不夠全面？ 利用著名管理學大師、也是美國哈佛大學商學院教授麥可波特（ Michael Eugene Porter ）提出的「五力分析」， 能夠更深度的剖析企業與商品的競爭環境與優劣勢，為企業與商品找到競爭機會點。   讀完這篇文章，你可以學到什麼： 1. 企業需了解 5 種競爭作用力，以利找出經營的機會和獲利模式。 2. 五力分析為商業策略分析的重要目標，逐一分析各競爭作用力強度，建構企業生存條件。 3. 透過蘋果公司案例，看全球知名品牌如何運用五力分析，了解品牌弱點和優勢。 「五力」指的是五種競爭作用力，大部分企業只會專注與主要對手之間的競爭， 但美國哈佛大學商學院教授麥可波特（ Michael Eugene Porter ）認為，不只是主要對手， 包括潛在進入者、替代產品、買方（客戶）、供應商都會與自身企業產生競爭作用力， 而這些作用力就像反方向的五匹馬，當拉扯力量愈大，企業的獲利與機會點就愈低。反之，若能平衡或弱化部分力量，利潤就能增加。   競爭作用力 1 ：新進入者的威脅 潛在進入者是指有意願加入產業的新對手，所帶來可能的競爭威脅。而產業進入門檻的高低，會影響潛在進入者的意願與速度。 這些因素包括：規模經濟的門檻、產品差異化的門檻、資本需求、轉換資本、獲得分銷管道、與規模無關的成本優勢、政府政策的門檻等。 例如， Google 與蘋果公司都傳出想要投入電動車市場， 但自動駕駛技術門檻、專利、晶片供應鏈、電池製造、甚至是自有工廠設立或代工廠的篩選、各國對國產汽車的保護主義政策……， 都對進入電動車產業的潛在進入者製造了不同的障礙。   競爭作用力 2 ：既有競爭者之間的競爭狀態 是指目前在產業內的主要競爭對手與自身企業之間的競爭拉鋸狀況。 波特分析，一個競爭激烈的市場需具備以下要素：競爭對手眾多且實力相當、產業增長速度較慢、高固定成本或高庫存成本、 已有差異化或轉換成本較低、產量大幅度提升破壞供需平衡、有多元化的競爭對手、產業擁有高額利益、以及退出門檻難度高等……     更多詳細內容請點閱以下連結： 競爭者為什麼會成功？用五力分析全面解讀 資料來源： Ch...

破窗效應：主管沒留意的小事，都是組織崩壞的開始 什麼是破窗效應？職場中有哪些破窗效應例子？避免破窗效應的最好方法，是「零容忍」。 談到「破窗效應」，不得不提及 1980 年代的紐約地鐵站。曾經，它是紐約市民的惡夢、犯罪的溫床；後來，卻憑著一些「微小」的改革，順利扭轉局勢。 不以嚴法來遏止犯罪，當年的警察局長反其道而行，從「小地方」做起：嚴格抓逃票、整頓環境，一面清除牆面塗鴉、一面修繕窗戶。沒想到，短短數月，治安大幅提升，獲得市民肯定。 這位警察局長的做法，正是應用了「破窗效應」的原理。   破窗效應：第一扇破窗背後真相 破窗效應（ Broken windows thoery ），是由犯罪學家威爾遜（ James Wilson ）和凱林（ George Kelling ）提出的理論，表示一棟大樓，若有一扇窗戶破了，久久都無人理睬，接下來，將會有愈來愈多窗戶遭到破壞，甚至開始出現小偷和罪犯。 他們認為，「第一扇破窗」等同於「示範性的縱容」，間接給人一種無秩序、可以任意妄為的氛圍。 這就是為什麼在生活中，愈是髒亂的地方，愈容易有人亂丟垃圾；愈欠缺打掃的廁所，也愈容易有衛生紙散落在地面。 心理學家辛巴度（ Philip Zimbardo ）曾經做過一個破窗效應實驗，把兩輛外觀一模一樣的汽車，分別停在治安良好的 A 區，及龍蛇混雜的 B 區。 他先把停放在 A 區的車砸爛，結果那輛車當天就被偷走了，而另一台車在 B 區安然度過了一週。接著，他在 B 區的車窗上敲出一個大洞，幾個小時後，車子也遭竊了。 換句話說，不論原先的環境多有秩序，任何小奸小惡，在第一次發生時，若沒有得到適當的處置，都可能引發「蝴蝶效應」，讓一個小洞裂成破口，最終演變成一場難以收拾的社會亂象。   職場破窗效應 不當行為應零容忍，放任只會造成團隊士氣低落 至於職場中的破窗效應，又是以哪些形式呈現？先以「企業組織」來說，這扇破掉的「窗」，指的是內部制度和規範。 假設某職員經常開會遲到，卻無人規勸，也沒有受到責罰，漸漸地，其他同事也會跟著仿效，在會議開始後才姍姍來遲，導致團隊士氣降低，影響工作效率。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 破窗效應：主管沒留意的小事，都是組織崩壞的開始 資料來源： Cheer...

經營管理 別管是用 KPI 還是 OKR ！想養成聰明靈活的團隊，主管訂目標時該做２件事 2019 年我到北京授課，順道和之前在英特爾（ Intel ）的主管喝咖啡。他離開英特爾去了 Google 。我好奇兩家公司文化有何不同？他說：「除了團隊溝通使用的 Term 不一樣外，沒什麼不同。」當他知道我擔任 OKR 導入顧問時，很急地問：「 Chris ，最近很多人問我 OKR 和 KPI ， 這兩個到底有啥不同」？聽完我的回答，他放聲大笑：「大家都說 OKR 源自 Intel ，但我在 Intel 的 20 年，以為自己用的是 KPI ！」   OKR 是英特爾前執行長安迪．葛洛夫（ Andy Grove ）在 1970 年代建立，沿用至今近 50 年的管理框架，但在英特爾內部卻沒 OKR 這個詞，而是以 iMBO 來稱呼目標。「你今年的 iMBO 是什麼？」這是每年 1 到 3 月，英特爾同仁最常見的問候語。英特爾非常重視 iMBO 制定，必須有可衡量的結果，以及完成目標後產生的影響。我認為導入真正的 OKR ，是要學習 iMBO 的設定準則，以及英特爾為了達成目標，所採用的執行策略與團隊文化。   企業將 KPI 轉型到 OKR 的初期，可以先從兩個階段進行   ： 設定目標的思維，從「任務清單」轉成「創造價值」 我們先看個婆媳相處的例子： Grace 新婚後，小兩口和婆婆住一起，因為工作忙碌，疏於和婆婆互動。婆婆對此頗有微詞，因而提議兩人生個孩子，婆婆在家可以代為照顧。 Grace 聽了陷入兩難，她有心改善婆媳關係，但也不想這麼早當媽。 若 Grace 以 KPI 模式思考：「生小孩，婆媳關係就會改善。」婆媳關係 = 生育，這樣的單一思維，容易讓婆媳相處陷入對立。但換成 OKR 模式， Grace 將思考：「問題的源頭是什麼？婆婆要什麼？是孫子嗎？還是尊重和關心？自己又要什麼？」她必須先確定目標是什麼，再思考做什麼，才會達到目標。因此 Grace 訂出的 OKR ，很可能會是： O ：改善和婆婆的關係，維持家庭和諧 KR1: 生育計畫提前 2 年（婆婆能享天倫之樂，也願意提供後援） KR2: 一周 2 次與婆婆聚餐（陪婆婆話家常...

  許多傳統行業的老公司，在面臨網路時代來臨或是世代交替的時候，常常會很緊張地告訴我他們公司員工能力實在都跟不上，是不是該考慮換一批新血，才能夠讓公司更有競爭力。言下之意，好像就是要把老員工給汰換掉，公司才有辦法活下去。 但事實上老員工是非常有價值的，而且會碰到很多老闆把老員工辭退之後，換上了有「能力」新員工，結果公司績效不升反降。 這就是因為在關注新進員工能力的同時，卻忽略掉了一些伴隨而來，很重要但卻看不見的成本。 接下來分享 3 種無形成本，是在員工汰舊換新的時候必須特別注意的，以及提供兩種方法讓企業中的所有員工不管新舊，都可以變成公司有價值、有能力的資產。 首先來看看在人力資源汰舊換新的過程當中常常可能忽略的 3 種無形成本，分別是： 學習成本：流程系統 經驗成本：環境感知 溝通成本：人際關係 人力汰舊換新時容易忽略的 3 種無形成本 1. 學習成本：流程系統 首先從最基本的來看，就是新進人員「學習成本」。 因為每一家公司一定都會有屬於自己的工作流程，以及配合工作流程的相關系統，就算這個系統是所謂的套裝軟體，裡面的內容和設定，不同的公司也都會有很大的差異。這種情況之下，新進人員初來乍到，如果要開始進入工作狀況，他首先必須學習的就是企業的工作流程和相關系統操作，而這些基本技能的學習都是需要時間的。 尤其如果公司本身的專業領域就是非常的獨特，先不講實際上的工作細項，光是一些特定的「專有術語」，甚至是企業內的「習慣用語」，就非常的需要費勁才能搞清楚。 還記得我一開始在半導體公司工作的時候，最令我頭痛的就是每次開會大家習慣喜歡用「縮寫」的方式進行溝通或簡報，對於菜鳥成員來說，這些縮寫簡直就是天書，常常是簡報的人說得很開心，但下面聽的人卻聽得很模糊。這個時候你就會發現這些老員工們，在分享這些縮寫術語的時候，彷彿就是說著屬於他們自己專屬語言，如行雲流水般的毫無障礙。 而公司也知道這種情況會造成大家溝通上的困擾，所以在公司內部網站裡還專門有一個「縮寫園地」，就是把類似的縮寫文字放在一個地方，供大家查詢，以降低學習的時間和成本。 想想看，光是專有名詞和縮寫都要耗費這麼大的學習心力，更不要說我們那個時候還有一整個圖書館的標準作業流程，以及十多種的大型系統需要學習，對一個新進人員來說，除了工作之外，這部分的負擔也是非常沉重的。 2. 經驗成本：環境感知 第二個很重要的...

每一個主管都希望自己的部門和團隊具有高績效，每一個企業主也都希望自己的企業能成為「高績效組織 (High Performance Organization) 」。 就算沒學過商管，望文生義也可以猜得到，「高績效組織」是指一個具有高效率、高創造力、可以快速因應環境變化而生存的組織。 如果再進一步想像的話，這種組織裡面的員工可能充滿鬥志、對自己的任務非常期待，也對自己所能創造的價值感到自豪，最起碼，他們面對自己的工作是抱著積極正面的態度的。 這看似理想國的組織，該如何建立？ 過去許多研究文獻告訴我們，要建立高績效組織，不僅要有開放的溝通文化、明確的組織目標設定、建立賞罰分明的制度、擁有優秀的員工、打造信賴合作的團隊，並且要賦能授權、充分溝通及適切領導。 甚至許多管顧公司還推出昂貴的培訓課程，讓企業安排經理人接受訓練，學習「如何建立高績效組織」或「如何進行高績效人才管理」。 創造高績效組織的基本哲學：為「對的人」提供「對的工作環境」 表面上，要運作一個高績效組織，需要近乎天時地利人和的條件配合，但仔細探究後會發現，其實沒這麼複雜，就是：為「對的人」提供「對的工作環境」，這些人自動會形成所謂的高績效組織。 「對的人」指的是「有能力」同時「有意願」的人；「對的工作環境」就是能讓對的人有意願付出的條件與制度。                                       圖一、對的人與對的工作環境與價值創造的關係 在人力資源管理已蓬勃發展數十年的現在，企業要能甄選具專業能力的人才並非難事， 比較難的是：讓有能力的人具備高度長期投入的意願。 「意願」意味著主動積極的態度，它可以帶來問題解決之行為，最主要透過外在條件驅動內在動機而產生。 因此，公司提供「具吸引力」的考評與獎賞制度最為關鍵，再者才是帶領員工建立整合組織與個人的目標，並藉由達成目標過程產生的成就動機來誘發員工持續投入工作。…… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 當大家在談論高績效人才管理時，你在想什麼？ 資料來源： 產業人才發展資訊網  

當公司寄發績效評估與面談通知時，不論主管或是一般同仁都為此備感壓力。雙方常見的反應是這樣的。 主管認為，「每次面談到後段氣氛都很僵，都是我在解決員工的問題！」「到底該怎麼談，才不會傷了和氣，又能讓部屬知道自己錯在哪裡呢？」 相對而言，員工也有類似感受，「我不知道該說什麼，都是主管問我為什麼沒有做到？怎麼都做不到？」 「反正主管只會說我哪裡要改進，再多的理由都被認為是抱怨與藉口！」 為何績效面談讓主管與員工如此頭痛？ 實務上，常見到主管受到一對一面談的緊張氣氛影響，不小心採用過當的質問語氣。 當主管在對話過程一味地為對方提出建議，看似在給予幫助，但卻宣告了雙方關係的不對等，將原本善意的輔導溝通，轉變成指揮和命令。 然而，指揮建議容易令人產生防衛與不悅的心理，對工作績效的改善效果相當有限。 績效面談不是為了抓戰犯！未來潛力比過去表現更重要 如何做好績效面談有許多論述，不過最終都回歸到「績效考核的目的是什麼？」 負責組織內的領導力發展計劃多年，我認為績效面談對組織來說，是回顧人才培育的階段性總結，而對員工而言，則是尋求個人持續發展的好機會。 因此，績效面談並不是一直往後看的過程。 與其一直想著處理不能改變的過去，聚焦現存的績效問題，容易落入只看個人缺點的陷阱。 不如與同仁一同往前看，引導部屬思考如何為公司做出貢獻，同時找出方法發展更好的自己。 理想的績效面談是一個雙向的對話，而不是只有主管單方面地進行審核與批評。 在面談開始前，除了準備考核項目等書面資料外，還可以提供同仁 4 個問題預先思考，有助於在面談營造正向氣氛，促進溝通效果： 1.        過去這段期間，做得有成就感的部份（或個人覺得有成長的部份）？ 2.        經過這段期間，個人最想改進的地方？覺得想加強的能力？ 3.        觀察現有制度、流程與活動，有什麼可以讓公司變得更好的部份？ 4.        為了達成上述目標，有什麼主管可以協助的地方，需要調整的部份？ 在對話開始時，主管別急著對工作進行檢討與批判，不妨先讓同仁談談自己做得好的地方，引發對工作的成...