跳到主要內容

8個練習,贏在關鍵時刻:目標是追求卓越, 不為眼前勝負所迷惑

 

8個練習,贏在關鍵時刻:目標是追求卓越, 不為眼前勝負所迷惑



愈在意結果,就愈容易被壓力擊倒。如果有一個自己定下的長遠目標,幫助你用更高的視點來看當下,就能超越勝負帶來的壓力,做出更好的判斷。

 

每個人班上都有這樣一位同學,平常在班上名列前茅,但是大學指考卻只拿到意外的低分,一走出考場就大喊這些題目他都會,剛剛卻怎麼也想不出來。

遇到決勝負的緊要關頭,卻無法拿出實力,就像跟暗戀的女生約會,心裡只在意「她會不會喜歡我?」,卻忘了享受約會的過程。愈在意結果,就愈容易被壓力擊倒。這時候,如果有一個自己定下的長遠目標,幫助你用更高的視點來看當下,就能超越「勝負」帶來的壓力,做出更好的判斷。

 

**用遠大的目標超越當下
**
美國職棒名將鈴木一朗還在高中棒球社打球時,就設下很遠的目標,他說他不僅要成為職棒選手,還要成為讓大家都說「想要像他一樣」的選手。

 

不管開的是馬力多大的車,如果沒有路線圖、目的地,你就不知該往哪裡去。愈遠大的目標,能帶來的動力也愈強。如果鈴木一朗只把「成為職棒選手」當做目標,就像百米賽跑,一過終點線,就頓然失去前進的動力。然而,一朗進入美國職棒後,不但在單季162場比賽擊出262支安打,打破大聯盟保持了84年的「單季最多安打」紀錄,同時也創下連續10季都擊出超過200支安打的世界紀錄,是百年來唯一一位達成者。他一生邁向顛峰、保持卓越的動力,正是來自「成為一位『讓其他人向他看齊的選手』」的長期目標。

 

確立個人目標時,可以分成4個階段,分別是:1.長期的理想/夢想;2.未來兩三年的中期目標;3.短期目標(即將到來的比賽);4.當下(現階段成長需要的能力)。《一流的集中力》指出,明確的長期目標,能幫助你依序設下中、短期標的。

 

中、短期目標要化為具體可行的練習,不必執著於數字、名次和比賽勝負,應該把重點放在促進自身的成長。確認自己所處的位置,從距離目標的日子來倒推,就知道還有多少時間可以安排練習。只要有紀律地按照計畫,練習時盡力執行,放鬆時也徹底放鬆,就算到了比賽前一天,也能像平常一樣過完,比賽當天,甚至會為目標即將達成而感到興奮。

 

訂定目標時,應該控制在「有50%的把握可以達成」的範圍,「一定會達到」和「很難達到」的目標,都無法激發出你的欲望。

目標一旦達成就應該重新設定新目標,因為有短、中、長期目標,不會因為短期目標達成,有了成就感就停止前進……

 

更多詳細內容請點閱以下連結:8個練習,贏在關鍵時刻:目標是追求卓越, 不為眼前勝負所迷惑

資料來源:經理人

留言

這個網誌中的熱門文章

主管別再把「謝謝辛苦了」掛嘴邊!10種稱讚方式,讓員工更賣力

當主管在領導時,稱讚並不是件容易的事,表達自己的感謝更是困難,特別對象是一同工作的夥伴們; 但若能適時表達對其的讚賞將有助於大幅改善關係、激勵彼此向前,更能在工作上合作無間、提升團隊效率。 因此,該怎麼把讚賞的心意傳達到進部屬心坎裡,或許可以參考本文的 10 種作法。 現代的辦公室文化較過去來的開放、輕鬆,辦公氣氛不再充斥著高壓、肅殺氣息,取而代之是更多的同事、 主管間互動、交流、溝通,因此不論是平輩間、上司下屬間的相處,若能適時的表達自己的心意, 將能更快速的拉近彼此的距離,取得好感。 但是,若每天相處都不斷在表達您對他們的重視與感謝,則會讓人感到厭煩,也會讓人覺得只是「空口白話」; 適時的透過特殊節日或慶典的小驚喜、感謝信能讓工作中的關係更緊密,主管若對下屬更定期表達讚賞, 讓他們感受到實質關心、增進工作中的幸福感,將更能激勵團隊繼續專注於工作。 以下是《 104 職場力》依據中外專家的建議,整理出的「辦公室最佳的 10 種表達讚賞作法」,透過這些意想不到的表達, 應該是最能讓人感受誠意的作法哦!   1. 稱讚工作做得真好 很簡單、也很純粹,但是也是最直接有效的作法。 不論職銜與位階高低,所有的職員都是領薪酬為公司效力,因為工作上有所表現而獲得稱讚是人人都喜歡的結果,只是當主管在讚賞下屬的工作表現時,要注意頻率的掌握,以及要有「具體讚揚的事項」,才可以避免最後員工誤以為那些讚賞因過於頻繁出現,而認為只是主管的口頭禪、並沒有什麼實質意義。   建議作法是: 主管們可以花點時間說明細節,讓員工感受到你注意到他們在小細節的付出,把類似「你做得很好」這種話,變成「我看到你有注意到這次專案當中的異常數字,我對你這樣的細心感到很讚賞。」   2. 真誠的說句謝謝 沒有人會討厭有禮貌的人,表達感謝之意的謝謝不止是社交禮儀的必備話語,也是表達對員工讚賞的最佳用詞,適時的感謝同仁們的辛勤工作與貢獻,不但能讓他們直接感受到溫暖,更大的重點是能打造出一個客氣、禮貌、文明,而且願意把感謝說出口的工作場所,實現「 Giver 精神」。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結: 主管別再把「謝謝辛苦了」掛嘴邊!10 種稱讚方式,讓員工更賣力

PDCA 循環法則是什麼?PDCA 詳細意思、實際範例一次讀懂!

DCA 循環是什麼?其中最著名的例子,是由日本樂天社長三木谷浩史說過的「每天改善 1% , 1 年強大 37 倍。」 其中蘊含的道理,即是每天「持續改善」的 PDCA 循環( PDCA Cycle )。 其概念源自美國,卻因日本貫徹,才又被世人重視, PDCA 的意思、定義與實際範例該如何進行?我們將源流整理如下。   PDCA 意思是? PDCA 誕生年代:美國製衰頹,日本生產興起 1920 年代 美國產品主宰世界市場            第一次世界大戰後,許多工業國家受到戰火蹂躪,卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此,在 1920 年起的幾十年間,美國製的產品遍及世界。 1950 年代 日本崛起的祕密:全面品質管理 1 955 年起, 品質好、價格平實的日本產品開始進入美國,威脅北美工業。           第二次世界大戰後,日本為了重建國家,邀請品質管理大師威廉・戴明( William Deming )到日本授課。戴明傳授全面品質管理十四要點,他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」,往往太遲且無效。應該在每個環節都落實檢查、修正,讓產出擁有穩定品質,就無須事後檢驗了。   1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具          為了讓組織能管控各個生產環節,戴明將生產流程歸納如圖,而日本人濃縮成計畫( Plan )、執行( Do )、查核( Check )、行動( Act )循環。         1980 年代,因為日本產品品質受到各國認可,戴明理論再度受到重視。自此, PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。 PDCA 定義、範例 PDCA | Plan 計畫:找出問題原因,制定「改善計畫」 首先, 先盤點自己手上所有的待辦事項,接著思考哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換 ⋯⋯ 假如沒辦法確實按照計畫完成工作,第...

主管嚴厲算霸凌嗎?律師提醒:霸凌法上路前,牢記五字心法守住管理紅線

「職安法職場霸凌專章施行在即,但我觀察我們公司各級主管言行,似乎跟你的文章提到的職場霸凌行為樣態很相似, 跟他們勸告卻怎麼講也講不聽,請問我應該如何幫他們劃紅線,以免他們被申訴職場霸凌?」 一位製造業集團人資長焦慮地打電話跟我抱怨。 職安法職場霸凌專章 7/1 施行,許多企業主管問:「為什麼過去被視為嚴格管理的要求,現在卻動輒被申訴為職場霸凌?」   昭和式管理讓你越界,五字心法幫你守住紅線 我認為這種落差來自於時代感的錯置,很多 主管還在用昭和時代的腦袋管理令和時代的新人類 ,當然很容易被誤會為職場霸凌。 主管若要確保管理權的行使不致於逾越法律紅線,首要任務是深刻理解法規對職場霸凌的定義,並且為自己的言行劃下不容跨越的紅線。   所謂職場霸凌,是指利用職務或權勢,逾越業務上必要且合理範圍,持續以冒犯、威脅、冷落或其他不當言行,致使勞工身心健康受損。 為了讓主管能在高壓競爭環境中依然保持精準管理,避免踩到職場霸凌地雷,我建議將「定、靜、安、慮、得」心法融入日常領導。   一、定:知法守法,定下管理界限 「知止而後有定」。主管在行使指揮監督權前, 心中必須先有一把法律的尺 。 這把尺的最前端,就是絕對不能觸碰的五大不法侵害行為樣態。 首先是 言語暴力 ,這在法律上不限於髒話,任何貶低人格、長時間不當斥責、或是 對部屬說出你能力怎麼這麼差,都可能構成侵害 。 其次是 權力濫用 ,刻意給予與能力明顯不符、過重或過輕的無聊工作,在實務上常被判定為變相羞辱。 再者是 職務干預與社交排斥 。主管不可刻意隱瞞關鍵資訊或阻礙部屬執行業務,更絕對禁止帶頭孤立特定同仁,不讓其參與必要會議。 最後是 名譽侵害 ,任何散布謠言或當眾羞辱的行為,都是法規明令禁止的雷區。   二、靜:情緒管控,止息管理暴力 「定而後能靜」。管理是一門溝通的藝術,而情緒則是管理最大的敵人。 主管應時刻提醒自己 對事不對人 。在進行績效檢討時,必須基於客觀事實與績效數字,切勿針對人格進行冷嘲熱諷。 尤其是現在數位工具發達,主管應克制在 LINE 群組中公開指責落後同仁,或在下班時間進行 高頻率的業務追蹤 。 這種行為會造成勞工極大的心理壓力與異常工作負荷,極易被認定為逾越合理管理界限...