經營管理研究社

  在《三國演義》中，曹操把龍比作世間英雄，他說：「稱得上英雄的，應當胸懷吞吐天地的大志，腹藏參透世事的謀略。」 用現代管理的術語來說， 理想領導人必須具備企業家精神，有膽有識，以及有策略性問題解決能力，計畫籌謀 。 曹操同時也評價其他檯面上的人物，例如批評袁術是「塚中枯骨」，指他身為領導人卻死氣沉沉，缺乏生機；批論劉璋是「守戶之犬」，指他目光如豆、缺乏遠見；最後他評價袁紹「外表威武但內心膽小，喜歡謀算卻毫無決斷能力，想幹大事但又怕死，見到一點小利就拚命追逐。」用現代管理的術語來說，他們 3 人就是缺乏魄力、遠見、果斷力、勇氣和智慧。 內隱領導理論可以分別從領導者和追隨者兩個視角來看，曹操與劉備煮酒論英雄的故事，便是主管視角「內隱領導理論」概念最好的註解，即身為一位領導人，願意追隨具備什麼特質和行為的領導者。 它又可以分成領導的正原型（ leadership prototype ）和領導的反原型（ leadership antiprototype ），前者是指心目中理想領導人應具備的特性，而後者則是指心目中不理想的領導人的特性。 曹操煮酒論英雄：領導者的正、反原型 曹操口中的胸懷大志和腹有良謀便是領導的正原型，而欠缺魄力、遠見、果斷力、勇氣和智慧，便是領導的反原型。 由於劉備具有他心目中的兩種正原型，所以曹操自覺天下只有他和劉備兩人是英雄；而被批評的 3 人則符合他心目中的反原型，所以曹操認為他們都是「蹩腳」的領導人。 中國曹魏時期劉劭的《人物志》一書，則是從追隨者的視角談「內隱領導理論」的經典之作。 劉劭認為如果優異的部屬要勇於任事，那麼傑出的主管就必須有識別人才的能力；其次，如果出色的部屬要善於建言獻策，出眾的主管就一定要具備耐心聆聽的能力；最後，如果優秀的部屬要能使命必達，卓越的主管便必須能夠信賞必罰。因此，識別人才、耐心聆聽和賞罰嚴明，便是劉劭心目中理想領導人必須具備的 3 種能耐。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 三國英雄多，為何曹操只認可劉備的領導力？從歷史故事學習「內隱領導」精神 資料來源： 經理人

  你是個表現傑出的部門主管，因此獲得拔擢，成為企業領導人。然而，在歡喜高升之餘， 別忘了自己也面臨觀點與責任的七大轉變。 的確，你要統御的範圍變大、複雜度也變深，你之前磨練出來的技能，已經完全不夠用了 ...... 。 哈洛德（化名）是一名大家看好的領導人，他在一家頂尖的歐洲化學公司，有 15 年的工作經驗。他從塑膠事業部產品副理做起，很快就調任香港，協助設立該事業部的亞洲業務中心。 隨著香港的業績蒸蒸日上，他也很快就升遷為銷售經理。三年後，他返回歐洲，擔任歐洲、中東和非洲地區的行銷銷售總監，手下有八十名專業人員。 由於一路表現優異，後來升任聚乙烯事業部的行銷銷售副總，掌管數條產品線及相關服務，手下有將近兩百名員工。 哈洛德工作勤奮，最後當上塑性樹脂事業部主管，這個事業部在全球有超過三千名員工。公司特意讓他在一支優秀團隊的輔助下，執掌一項小規模但發展蓬勃的業務。 這項派任的用意，是讓他有機會超越銷售和行銷的管理範疇，了解整體事業，在他那支經驗豐富的團隊協助下，學習如何領導一個事業部，並在沒有複雜問題或危機的情況下，提升他的領導技巧。 許多像哈洛德這樣的明日之星，從領導一個部門步入領導一家企業，初次肩負盈虧責任，並監督企業各部門主管時，都會慘遭滑鐵盧。高處的風景確實不同。為了探索箇中究竟，我深入檢視這個關鍵轉捩點，與四十多位企業最高主管進行一系列廣泛訪談，其中包括潛力雄厚的主管、人力資源專業人員，以及最近初次晉升為企業領導人的人。 我發現，要成功轉換角色，主管必須在領導重點和技巧上，歷經一系列曲折奧妙的轉變，我稱為「七大轉變」。他們必須學習從專才變為通才、從分析師變為整合者、從戰術家變為策略家、從砌磚匠變為建築師、從問題解決者變為任務制定者、從戰士變為外交官、從支援班底變為領導角色。哈洛德也像他的許多同儕一樣，在大部分的轉變裡苦苦煎熬。要了解這些轉變為何如此困難，讓我們跟著他一一檢視這些轉變，看他如何遭遇驚恐的意外、憑空大膽假設、在時間和想像力上面臨嶄新的要求、做出粗心的決策，並從他的錯誤中學習。 轉變 1 ：從專才到通才 哈洛德立即的挑戰，就是從帶領單一部門變為掌理企業各項職能。在他新上任的前幾個月，這項轉變讓他茫然，沒有自信自己是否有明智的判斷力。於是，他落入一個常見的陷阱：過度管理他熟悉的部門，而過度放任其他部門。所幸，哈洛德的人力資源副總向他坦誠建言...

光環效應如何影響公司文化？ 公司文化常被認為是影響企業績效的重要因素。同樣地，對於公司文化的重要性也有各種傳聞逸事。當然，在思科和艾波比身上發生的故事，也出現在其他公司。 一九八二年的泰諾（ Tylenol ）事件，有七個人因為吃下含有氰化物的膠囊致死，雖然死亡事件僅限於芝加哥地區， 但是嬌生公司（ Johnson & Johnson ）還是採取史無前例的作法，將泰諾從全美商店下架。雖然這次的下架行動損失一億美元，卻為嬌生公司贏得各方讚譽。 嬌生公司怎能如此迅速採取果斷的應變措施？ 執行長詹姆斯．柏克（ James E. Burke ）說：「企業文化。當泰諾悲劇發生時，是企業文化凝聚大家的向心力。 如果沒有企業文化，我們不可能如此有效率地處理這次危機。」按照柏克的說法，嬌生公司有幸依靠強健的企業文化，才能安然度過這次危機。 只有嬌生公司的員工認同公司對於顧客的健康、做對的事和坦白正直的經營理念，才能夠採取迅速、協調的行動。 泰諾和嬌生公司的故事確實很吸引人，但是任何事情背後都可能有一篇動人的故事。 如果要證明公司文化對企業績效有重大影響，就必須蒐集各家公司資料，並且歸納出類型。 哈佛商學院的約翰．科特（ John Kotter ）和詹姆斯．海斯凱特（ James Heskett ）曾進行過這類研究，且於一九九二年出版《公司文化與績效》（ Corporate Culture and Performance ，暫譯）一書。 科特和海斯凱特對強健公司文化的定義是：「所有的經理人擁有相同的價值觀和做事方法。」 這些公司應該擁有「一種風格和一種做事方法，能夠凝聚內部、對共同目標有強烈使命感、士氣昂揚，而且行為一致，不受規範和官僚體系的羈絆。」 這是重點——具有強健文化的公司不需要層層規範和教條，因為員工擁有共同的價值觀和做事方法。… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 企業如何達成卓越績效？答案是首先要避免「光環效應」 資料來源： 關鍵評論

許多公司總是投入大量資源和成本做績效管理，但研究發現，超過一半的企業認為投入在績效管理的功夫上多所浪費， 不僅常看不到具體的成效，有時還會有負面的影響，這是為甚麼呢？ 年初看到一家知名人力銀行舉辦的論壇活動，討論有關今天許多企業的績效管理機制如何讓員工厭煩，也讓雇主頭疼。 這讓我想起麥肯錫公司去年針對全球近 2000 家企業，所做的一份有關績效管理有效性的調查報告。 報告中指出，原本績效管理的設計是要幫助企業設定一致目標，有效追蹤進度，調整資源及步調，確保個別員工和團隊的產出符合預期。 但是研究者發現，超過一半的企業認為投入在績效管理的功夫上多所浪費，不僅常看不到具體的成效，有時還會有負面的影響，正如前述，這是為甚麼呢？ 報告中，麥肯錫公司分析在績效管理做的比較好（通常商業表現也比較好）的公司中，有一個共同的特點，就是管理者與員工都 「認為」 他們的績效管理機制是 「公平的」，而要達到這種 「公平的感覺」，有三個方面的舉措最有幫助， 分別是：「將個人的目標與組織的目標明確連結」、「有效的運用教練輔導能力」、以及「針對不同水平的績效貢獻，給予有區隔的獎勵」。 而且當這三種舉措同時推動時，發揮的正面影響是最大的。   接下來讓我們分別來看看他們的效果如何呈現。 當公司將員工個人的目標與組織的目標 ( 優先順序 ) 明確做連結的時候，將近一半 (46%) 的受訪公司認為他們的績效管理是有效的， 相對的，沒有做目標連結的公司只有 16% 認為有效。 除了設定連結外，對於目標做定期的檢視與調整，也是在績效管理成效比較好的公司中，一個經常的實務做法 (62% 的公司例如每年做兩次或以上 ) 。 顯然地，這些組織調整資源和步調的適應力，也是導致他們在市場競爭中成功的重要因素。 雖然只有約 30% 的公司認為他們的管理者能有效運用「教練輔導能力」，但是在這些公司中，有高達 74% 評估他們的績效管理是有效的， 相對的，沒能有效運用此能力的公司則只有 15% 。進一步的分析指出，持續性的輔導溝通及回饋對話，不僅能大幅確保績效管理的有效性 (10 倍於沒有對話的公司 ) ， 對於個人成長及組織凝聚也有相當大的助益。這樣強的正相關符合我稍早一篇文章所闡述，現代企業教練力的重要。……   更多詳細內容請點閱以下連結： 多數老闆耗時做績效管理　為何卻看不見成效？ 資料來源...

  在 1963 年，美國民權運動領袖金恩博士（ Martin Luther King, Jr. ）於林肯紀念堂前發表的〈我有一個夢想〉（ I Have a Dream ），是美國近代最著名的演講之一，內容描述黑人與白人未來能和平且平等共存的願景。該演講促使美國國會在 1964 年通過民權法案，宣布所有種族隔離和歧視政策為非法政策。   觀諸歷史，人們在使命、願景的設定與實踐，足以對社會進步與文明發展產生重大影響。同樣的，企業如何看待使命、願景與目標，也會對其經營發展產生決定性影響。   像由伊隆．馬斯克（ Elon Musk ）所創辦的 SpaceX 公司，就以「讓人類成為跨行星物種」（ Making Humanity Multi-Planetary ）為企業使命， SpaceX 現已成功開發名為獵鷹（ Falcon ）系列的運載火箭及其他系列的飛船，可低成本地運送衛星及人們至地球上空軌道，達成了許多國家航太機構都未曾達到的成就。   然而，許多企業雖會設立使命、願景，但卻只當門面宣傳之用，並無一套嚴格實踐流程。因此，員工與合作夥伴自然很難投注熱情、埋首努力於他們的工作，企業競爭力及經營績效也就無法提升。相對的，卓越企業則會就其使命，規畫出與之相符的願景，並帶領團隊以逐步達成階段性目標的方式，邁向願景、實踐使命。以下筆者將就使命、願景與目標的差異，及優良企業如何履行這 3 者進行個別分析。   策略定位具體的使命，才能讓客戶、員工都買帳 使命：說明公司存在的理由，像星斗為公司釐清定位 使命（ mission ）是用來說明公司存在的原因或理由。企業在經營過程，無論領導者或員工都會有迷失、不知為何努力的時候。這時使命就像高掛黑夜的北極星斗，標示著企業存在的位置。 企業也可藉由使命來向利害關係人，包括客戶與合作夥伴等，宣示公司的經營定位，以獲取認同。   然而許多企業時常將使命視為擺著好看的門面，在設定時常犯兩種錯，其一是隨意撰寫語意模糊或意義不清的宣言，其二是使命內容具體，卻說一套做一套，營業方向與使命不太相干。   反觀，卓越的企業則將使命視為策略核心所在，會認真實踐。例如台積電的使命為「作為全球邏輯積體電路產業中，長期且值得信賴的技術及...

高階經理人的「心流」成功學： 3 步驟，快速進入高效工作狀態 當工作進入心流狀態，就會使人們達到巔峰表現能超乎平常，而若越頻繁進入心流狀態，就越容易進入心流，就像鍛鍊肌肉一樣。換句話說，當客觀條件不變下，一個天賦好的人（具成功者特質），如果能更頻繁、快速進入心流狀態，保持最佳表現，更有機會邁向成功。   這就可以解釋為什麼高階經理人這麼瘋運動的原因。「運動」正是一個超級心流開關，保持運動習慣，可能正是經理人自我訓練快速進入心流的重要關鍵。（詳情請參考前一篇：為什麼高階經理人瘋三鐵和超馬，從心理學談運動對成功的影響）   除了運動，如果經理人如果掌握了更多心流開關，似乎就更有機會保持巔峰表現。因此，我希望從心理學和腦科學的角度，談一談高階經理人還有哪些方式可以讓心流經常發生，為不擅長運動的人，也找出高效工作的心流開關。   其實在當代生活，是非常不利於心流發生的。   一來是資訊超載使我們的注意力分散，而通訊工具的發達使得各種命令任務指示不停流入、調整、改變讓人們感到精疲力盡。外界刺激與媒介過多，時時誘惑我們的自控力，再加上不正常的生活作息和飲食習慣，引起生理時鐘混亂，使人們交感神經過於活躍，更不容易專注。   每個人可以創造自己的「心流開關」 這就表示在當代，經理人更應該重視心流的自主訓練，主動地創造更多心流經驗，而不是任由環境影響使我們越來越難專注。我觀察到經理人的行為模式與生活習慣，以及相關學術研究，歸納出 3 個做法，供你在平時鍛鍊心流肌肉： 1.           發展工作時快速啟動自我心流的技巧 2.           培養出讓自己快速脫離環境干擾，容易專注而進入心流的體質 3.           除了運動外，在生活中找到並鍛鍊其他的心流開關   工作中的自我訓練，快速進入心流狀態 許多學業良好的資優生，及工作績效良好的菁英都會發展出快速啟動自我心流的技巧。他們...

  8 個練習，贏在關鍵時刻：目標是追求卓越， 不為眼前勝負所迷惑 愈在意結果，就愈容易被壓力擊倒。如果有一個自己定下的長遠目標，幫助你用更高的視點來看當下，就能超越勝負帶來的壓力，做出更好的判斷。   每個人班上都有這樣一位同學，平常在班上名列前茅，但是大學指考卻只拿到意外的低分，一走出考場就大喊這些題目他都會，剛剛卻怎麼也想不出來。 遇到決勝負的緊要關頭，卻無法拿出實力，就像跟暗戀的女生約會，心裡只在意「她會不會喜歡我？」，卻忘了享受約會的過程。愈在意結果，就愈容易被壓力擊倒。這時候，如果有一個自己定下的長遠目標，幫助你用更高的視點來看當下，就能超越「勝負」帶來的壓力，做出更好的判斷。   ** 用遠大的目標超越當下 ** 美國職棒名將鈴木一朗還在高中棒球社打球時，就設下很遠的目標，他說他不僅要成為職棒選手，還要成為讓大家都說「想要像他一樣」的選手。   不管開的是馬力多大的車，如果沒有路線圖、目的地，你就不知該往哪裡去。愈遠大的目標，能帶來的動力也愈強。如果鈴木一朗只把「成為職棒選手」當做目標，就像百米賽跑，一過終點線，就頓然失去前進的動力。然而，一朗進入美國職棒後，不但在單季 162 場比賽擊出 262 支安打，打破大聯盟保持了 84 年的「單季最多安打」紀錄，同時也創下連續 10 季都擊出超過 200 支安打的世界紀錄，是百年來唯一一位達成者。他一生邁向顛峰、保持卓越的動力，正是來自「成為一位『讓其他人向他看齊的選手』」的長期目標。   確立個人目標時，可以分成 4 個階段，分別是： 1. 長期的理想／夢想； 2. 未來兩三年的中期目標； 3. 短期目標（即將到來的比賽）； 4. 當下（現階段成長需要的能力）。《一流的集中力》指出，明確的長期目標，能幫助你依序設下中、短期標的。   中、短期目標要化為具體可行的練習，不必執著於數字、名次和比賽勝負，應該把重點放在促進自身的成長。確認自己所處的位置，從距離目標的日子來倒推，就知道還有多少時間可以安排練習。只要有紀律地按照計畫，練習時盡力執行，放鬆時也徹底放鬆，就算到了比賽前一天，也能像平常一樣過完，比賽當天，甚至會為目標即將達成而感到興奮。   訂定目標時，應該控制在「有 50% ...