經營管理研究社

如何從人才變將才？根據 104 人力銀行發布的《 2022 台灣經理人中年危機》報告，小主管可先改善大主管最在乎、也是彼此認知差距最大的三項危機：管理職能、智力能力、自我控制能力，同時培養接班人五大特質：高 EQ 、決斷力、誠信正直、承擔、以及自律。 轉職季來了，這是一年當中職場最活絡的季節。去年單季超過 108 萬名求職會員、超過 1.7 萬名主管曾經主動求職。 104 人力銀行為了探究不同方的認知差距，進而縮小認知差距、尋求和解，首度啟動「循環式調查」完成《 2022 台灣經理人中年危機》報告。第一階段，先在 2021/10/28-11/23 以網路問卷邀請小主管 ( 如經理、副理、課級、主任等 ) 「自評」，回收 609 份樣本，在 95% 的信心水準下，抽樣誤差為± 4% ，小主管受訪者平均 43.5 歲，平均年薪 110 萬元。 第二階段，再於 11/11-11/23 邀請大主管 ( 如 CEO 、總經理、執行長、副總、協理、處長等 ) 以網路問卷進行「他評」和「自評」，回收 303 份樣本，抽樣誤差為正負 5.6% ，大主管受訪者平均 49.7 歲，平均年薪 186 萬元。 兩階段完成「循環式調查」，合計回收 912 份極難接觸的特殊樣本。 虎年轉職生風！先進雷區拆彈 104 獵才資深副總經理晉麗明根據報告指出，小主管躍升大主管最具 CP 值的三大切點：提升管理職能 ( 如，指揮部屬、溝通協調、跨團隊運作、績效管理等 ) 、提升智力能力 ( 如，專業知識、概念化能力、判斷力、邏輯思考等 ) 、提升自我控制能力 ( 如，情緒控制、自我反省等 ) 。 若小主管不知是否身陷這三大雷區，可盤點自己是否出現以下 20 項大主管最在乎的行為。 人格特質的領袖風範 人才變將才，靠硬底子專業力，也靠人格特質。 104 人力銀行《 2022 台灣經理人中年危機》報告顯示，當大主管想培養高階主管或遴選企業接班人時，最希望候選人具備這五大特質： 更多詳細內容請點閱以下連結： 從人才變將才！　拆彈大主管的 3 大雷區，培養接班 5 大特質 資料來源： 104 職場  

  你是否曾經羨慕過，看見別的組織靠著團隊默契，展現優秀成果，想著為什麼別人都可以配合得這麼好，自己的團隊卻總是吵吵鬧鬧，連個小事都搞不定？ 其實，團隊就像人，會經歷一段四處衝撞的成長期，要經過不斷調整，才會變成事事練達的樣子。 1965 年，美國俄亥俄州立大學教授布魯斯‧塔克曼（ Bruce Tuckman ）在其論文《小型團隊的發展序列》 （ Developmental Sequence in Small Groups ）提出團隊發展的 4 個階段（ 1977 年新增第 5 階段——解散期），這正是至今仍被廣為應用的塔克曼團隊發展階段模型（ Tuckman Stages of Team Development Model ）。 團隊合作的默契當然不是一蹴可幾，但若能了解團隊發展各階段的注意事項，想達到成員合作無間的氛圍也就不難了。 …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 打造默契絕佳的團隊！組織成長5 階段，領導者該做的事大不同 資料來源： 經理人

若將組織發展比喻為一架飛機，飛機的上升速度（招募）必須大於地心引力（脫落），你的速度（招募動能×投入時間）、高度（人員定著×觀念態度）、深度（業務產能×系統建置）等都必須到位才能產生效果。 「改變，一直在發生。我們一直在尋找更好的方式與作法，率領團隊往更好的境界邁進，成功果實的背後，是全體夥伴的齊心努力。」 新光人壽營業推展部桃園區部部長林保霖，在第四屆保險行銷創世紀盛典 IMCC 會議上，分享有關「成熟市場組織發展及多元經營」議題。 林保霖分享團隊過去 13 年來，組織人力規模達到 300 人，組數增加了 61 組，平均 1 年的實收保費達到了 18 億元；儘管 2020 年已在新冠疫情的影響之下，當時統計到 11 月份，不包含主管就已有 92 位夥伴達標國際龍獎 IDA 。這樣的卓越紀錄對團隊而言是一種希望，也是一種肯定，現在正努力朝往國際龍獎 IDA 百人團隊邁進。 林保霖指出，臺灣保險業是相對成熟的保險市場，想要在經營上脫穎而出，正確思維與方向務必要精準。 正如狄更斯在《雙城記》中所言： 這是最好的時代，也是最壞的時代 。所有的事情都是一體兩面，關鍵就取決於自身的思維。 他更舉出，日本經營之神稻盛和夫在其《魂動 108 》一書中提及， 人生與工作的結果有一個公式——思維×熱情×能力 。 在這個公式中，熱情與能力只有 0 ～ 100 分的差別，思維卻有 -100 ～ 100 分的差異，由此顯見正確思維的重要性。 而正確思維（相信、信念、正向、態度等）之建立來自於一次次經驗累積與挫折。我們每一個人都要感謝生命中的低潮，因為這些都是最重要的「禮悟」，而後做出正確回應——操練精進、面對問題、反省自己，最終做出改變。 更多詳細內容請點閱以下連結： 總結過往「禮 悟」，成熟市場組織發展及多元經營 資料來源： Advisers 理財顧問  

  員工績效考核成果不如人意，人資或主管不妨抱著「解決問題」的心態，先將問題抽絲剝繭，再找需要的學習資源去做加強。 如何找出績效不彰的關鍵原因，又如何知道員工需要什麼幫助呢？本文將提供三步驟給大家，理解績效考核的意義，並設計出客製化內訓方案，讓下次績效變得更好。 辛苦的上半年結束了！很快地又到了年中考核的時節，相信各企業們也正如火如荼進行全公司的績效考核吧！ 近來 YOTTA for Business 的老客戶 Anna 請我們協助調整一直以來的企訓模式，細問之下才知道，原來是 Anna 的公司這次在考核時發現某個問題，因此想嘗試做一些改變，希望能夠從源頭改善整體績效表現…… 「我們公司本來有一位業務能力非常強的員工，這次考核 KPI 卻意外地沒有達到指標，經過調查才知道原來是部門溝通上出現問題導致績效無法達成，後來發現這個問題也普遍出現在其他員工身上，這才決定改變一直以來的內訓策略─── 不再只著眼於各部門的專精項目，也同步著重員工溝通軟實力的培養。」 績效不好別著急，試著保持理性將問題抽絲剝繭 多數企業習慣為階段性目標指派特定負責人，以此界定每位員工的 KPI 作為考核依據，無形中便容易劃分過於僵化的責任歸屬，下意識就認為績效達成與否都該由負責員工獨力承擔。 但其實雖然部門各有專精的領域，相互協作卻不可避免。每個階段性目標都是由團隊共同促成的結果，也因此造成績效不彰的原因五花八門。最常見的莫過於同仁彼此間因溝通表達、程式術語、行銷常識等共通職場能力短缺，間或無法達成共識，而造成個人或整體績效低落。 因此，當績效考核的成果不如人意，不妨嘗試抱著「解決問題」的心態將問題抽絲剝繭，也許你會發現，員工需要的是一點就通的學習資源，而非只在績效考核的專業項目打轉。 …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 員工績效不彰怎麼辦？ 三步驟找出解決方案，開始強化訓練 資料來源： 104 職場力

話說，一天，母馬對小馬說：「能幫忙嗎？」小馬說：「我很樂意」。母馬便請小馬馱麥子到磨坊。 小馬在路上被河水擋住去路，便問牛與松鼠：「這河，過得了嗎？」牛說，水深只到小腿，能過。 松鼠說，水很深，會淹死！小馬回家問媽媽，母馬說：「光聽他人說，自己不動腦筋、不試試，是不行的。」 小馬小心地下了河、過了河，原來，水不像牛說的那麼淺，也不像松鼠說得那樣深。 這個寓言故事所探討的，是人人得為自己的績效負 100% 責任的當責（ Accountability ）精神，而且，用此當責精神，貫穿整個績效管理制度與循環。 首先，基於個人績效當責精神，在績效管理的期初目標設定階段，部屬應主動尋求具挑戰性的目標與任務，才能確保個人績效持續成長與提升價值。 如同寓言中的小馬，在和母馬討論目標設定時，展現積極承接挑戰性任務的態度，勇敢接下「獨自馱麥子到磨坊」這個挑戰目標，才會有後續學習與成長的歷程與故事。 相對的，如果小馬選擇安逸地留在馬廄中，則無法跳脫舒適圈，就不會接觸到不同的人事物，不會有深刻的體驗與體悟，遑論突破與發展。 對小馬而言，所有一切故事，都將停留在「聽說」。 同樣，基於個人績效當責，為確保艱困目標能達標，需在績效管理的期中管理階段，主動向上回報進度與突發問題，便於上級主管掌控風險或提供必要援助。 故事中的小馬，將所面臨的困境與蒐集到的資訊，回報給母馬，就是種主動回報的當責行為。 而身為主管的母馬，則在風險評估後，判斷風險可控，便給予小馬可放膽執行的「綠燈」指示，讓小馬自行嘗試。 最後，仍是基於個人績效當責的原則，不管聽取來自何方的參考意見，仍得自行綜合意見後，進行獨立思考與判斷。 因為，不論成敗，都得由自己承擔最終的責任。 …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 從寓言學管理／績效管理的當 責精神 資料來源： 聯合新聞網  

「我進微軟前 4 、 5 年，有次 year review 改了 25 個版本，」台灣微軟營運長陳慧蓉在《經理人月刊》主辦的「後疫情時代的績效管理」講座分享，自己有一年改完考核表、回到家已經半夜 12 點，整個家空蕩蕩，「我才意識到自己忘了當天要搬家，家具早搬到新家了。」 陳慧蓉加入微軟（ Microsoft ） 18 年，「早期真的非常痛苦，壓力很大。」現任執行長薩帝亞．納德拉（ Satya Nadella ）上任之前，微軟開發一項新產品，多是 2 個部門同時研發，擇優採納，另一個部門可能面臨打散或被消滅的命運。 競爭制度養成員工的敵對心態，浪費很多時間在內部調停，也導致組織過於害怕失敗，「這也是為什麼我的 year review 搞了 25 次，」因為失敗會遭致他人的質疑或挑戰。 微軟執行長從比爾．蓋茲（ Bill Gates ）、史帝夫．鮑爾默（ Steve Ballmer ）到納德拉，陳慧蓉感觸很深，「我們真的是脫胎換骨，」文化從封閉到開放，股價也從 20 美元（約新台幣 556 元）到約 320 美元（約新台幣 8902 元）。 微軟，究竟做了什麼？ 組織打掉重練，靠的是 CEO 直面員工的決心 陳慧蓉指出， 第一，組織改造。 微軟不再固守原本的系統霸業，下定決心擁抱雲端和智慧裝置。因此，和他人的合作顯得更重要，「以前我們會把所有人都當競爭對手，大家也知道賈伯斯和蓋茲有瑜亮情結。」納德拉破天荒和蘋果（ Apple ）合作，甚至在蘋果的發表大會上站台，並將微軟的服務導入 iPhone 。納德拉重新定義微軟是一個平台，共好才能創造雙贏。 想要從根本改變組織的慣性，高階經理人的督促及以身作則是關鍵，納德拉自 2014 年上任以來，每個月都會固定和一級主管、全球員工進行「 CEO connection 」的活動， 透過影片回答 18 萬員工的疑惑，至今從未停斷。此外，每 3 個月也會做小型的調查，確認員工對公司的滿意度，時刻改進。 第二，顧客導向。 相較過往的目標是賣多少產品給客戶，如今成立顧客成功（ customer success ）部門，確保他們真的有使用產品，協助客戶解決問題。當以客戶為主， 各種決策也會跟著對焦。… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 怕輸給同事，一張考核表改 25 次！微軟的績效評估新法，如何消除惡性競爭？ 資...

Facebook 考核員工的方法，採用 force ranking ，雖然有很多爭議，但卻仍在許多大型企業內使用。 這套行之有年的「強迫排名」程序真的能夠激勵員工，提升效能，讓組織進步嗎？ 作者發現真的的原因不是方法，而是經營管理者的心態。 有一篇文章談到 Facebook 考核方法，採用了 force ranking 導致員工士氣低弱與文化變質。 force ranking 或許是一個有爭議的考核工具，強制把員工進行排名與分級，只有 10% 的員工能拿 A 、 40% 拿 B 、 40% 拿 C 、 10% 拿 D ，而獎金與未來的升遷全看過去的考核的級別， 常見的爭議是： 1. 強制排名制度不是變相的逼員工不合作，而是競爭嗎？ 2. 如果整個部門的表現都達標了，難道不能全部員工都拿 A 嗎？為何要在 A team 裡面再分出考核 D 的？ 3. 跨 team 之間又如何平衡呢？我所在的團隊是 A team ，另一個 team 只是一般的團隊，   我們最菜的可能還比他們最資深的厲害，要拿 D 應該也是他們 team ，怎麼會是我們呢？ force ranking 雖然有很多爭議，但卻仍在許多大型企業內使用，過去傑克․威爾許曾公開表示： 「我們將公司員工分成三類，前 20% 、中間 70% 的高績效表現群，以及末端的 10% 。」 公司必須從精神與薪資層面，珍視並孳育前 20 ％的員工，同時解雇最後 10% 的員工。 他特別讚揚這套行之有年的「強迫排名」程序，他認為解雇流程一定要每年進行，否則「不僅是個管理上的錯誤，也是種假慈悲。」「必須培養換人決心，以人性的方式來改變那末端的 10% ，而且要每年執行。如此才能創造真正的菁英族群，並使其枝繁葉茂。」 這是所謂的 271 ，而 阿里巴巴則是採用 361 的比例，阿里巴巴似乎沒有因為 force ranking 而讓內部員工怨聲載道，中間的差異到底是什麼？ 其實考核方法與工具本身，對員工的影響性其實還好， 關鍵點其實是使用績效考核工具背後的心態 。 績效考核的初始目的其實圍繞著， 第一，識別出員工的工作表現， 第二，據此決定如何透過提升員工績效進而提升公司整體績效 。 識別員工的工作表現，這沒什麼問題，有問題的點往往出在識別後要做些什麼。 假設今天我是被考核的對象，考核完後發現我的表現如下： 1. 專業能力：...