經營管理研究社

  畢馬龍（ Pygmalion ）是一位精於雕刻的古希臘國王，有一天，他刻了一座美麗的少女雕像，而且深深愛上自己的作品， 每天將雕像當作真人對待、無微不至的照顧，沒想到就這樣感動了天神，讓少女雕像化為人類。   到了今日社會， 所謂的「畢馬龍效應」強調的就是他人「期望」所帶來的影響 。 一開始，這個效應最先在教育界受到討論。心理學家發現，當教師對於學生抱有正向期望，學生往往會有更優秀的表現， 因此畢馬龍效應有時也被稱作 「自我應驗式預言」（ Self-fulfilling prophecy ） 。 後來，畢馬龍效應也被應用到職場當中。簡言之，主管對於下屬的期望程度，會影響下屬的自信心、潛力和產能。   企業如何應用畢馬龍效應？ 1961 年，大都會人壽保險（ Metropolitan Life Insurance ）在洛克威（ Rockaway ）的分公司主管歐伯蘭德（ Alfred Oberlander ） 進行了一項相關實驗，驗證了畢馬龍效應在企業組織內的影響力。 歐伯蘭德選出自己手下最優秀的 6 位業務員，組成一個團隊，並稱之為「夢幻隊」（ Super-staff ）， 並為他們訂下一個目標： 完成去年整個組織三分之二的業績。 結果，這支團隊在前 12 週不僅繳出超乎原先設定的預期表現，而且還讓整個組織的業績進步了 40% 。 隔年當組織擴編時，他們再次將「夢幻隊」的概念應用在另一批職員身上，結果整體業績再度成長 25 ～ 30% ，於是這個分組方式就這樣沿用下去了。   當時，歐伯蘭德發現一個有趣的現象： 一開始就被預期能夠達成業績的優秀員工中，所有人都成功達標。 另一方面，那些原本業績較不出色的業務員組成的團隊，卻出現表現下滑的現象，而且離職率也增加。   哈佛商學院教授李文斯頓（ J. Sterling Livingston ）進一步解釋這個現象：「表現不佳的業務員大多無法維持良好的自我形象、自尊心， 當他們面對上司的低期望時，為了防止自我意識再度受傷，常會盡量避免後續失敗的可能性。他們可能會因此減少電話推銷的次數、 或降低推銷積極度，因為這些行為都有可能會造成更多的否定。」 如此一來，他人的低期望加上自身的低自尊，反而形塑了一...

個頂尖團隊與平庸團隊的差異，在於有多少人願意「多做一點點」（ One more ounce ）。 但想擁有主動接球、彼此補位的夢幻團隊，還得取決於主管。   當責人才養成 3 關鍵： 1. AI 競爭下，展現當責＝打造不可取代性 2. 主管需修煉：落實領導、管理誠信與引導屬下 3. 組織也有責：「獎勵、權力、能力」缺一不可   曾經打過雙打的人，對這樣的情境一定不陌生：一顆球飛向兩人中間，兩人默不吭聲、同時以為對方會接球， 最後，誰也沒出手，只能眼睜睜看著團隊失分，再相互責怪。 這是許多人在日常工作中的寫照。主管發派了一項任務，「所有人」都推測「某個人」會去做，且「任何人」都能做， 導致最後「沒有人」真正捲起袖子行動。   「很多公司會說，我把目標設定好就夠了，其實這只是一個開始，」前麥肯錫資深顧問、台大領導學程兼任副教授孫憶明提醒。 作為國內外許多企業數位轉型與組織領導的顧問，他觀察到台灣過去製造業「說一才做一」的管理模式將愈來愈不管用。 「未來走向更多元的商業模式、更貼近市場與客戶，我們要培養的人才必須更自主當責。」 孫憶明強調，這正是許多企業保持頂尖的秘密。   負責還不夠嗎？當責才能展現個人價值 「負責」與「當責」有什麼不一樣？從英文來看，負責是“ Responsibility ”，意即接收到什麼指定、就做出相對的回應， 心態上是被動的；當責則是“ Accountability ”，可被問責、把結果視為自己的責任，不只做完而且還確保有成效，心態上是主動且積極的。 很顯然，面對市場的易變性與模糊性，一個組織擁有愈高比例的當責人才，愈容易應變外界挑戰，即時把握商機。   然而，當責不單是為了組織，更是工作人在 AI 時代下展現不可或缺性的要領。 孫憶明直言：「為了累積自己的價值、信用和專業，這是每一個人都要做的修煉。」 建議從以下 3 個面向思考： 第一，你有沒有「多做一點」（ One more ounce ）的精神？把份內事完成之後，你是否想過如何優化成效？是否問過同事可以如何協助對方？ 這份願意多走一哩路的熱情，很容易就會被團隊察覺。   第二，你有沒有為組織「多創造價值」？當責並不鼓勵一味付出或窮忙...

很多主管的困擾是「該如何拿捏給予下屬指令的詳細度？」，給太詳細的指令，擔心團隊養成「一個口令一個動作」的惡習、 但若是給的太模糊，又怕最後的成果變成「大驚喜」。 專家建議：應該要配合團隊成員的成熟度來決定指令的詳細度，重點其實不在指令，而是你自己「對團隊成員了解的熟悉度」。   行動的有效性取決於「正確性」和「速度」。 其實除此之外，還有另一項重要的觀察視角，那就是「可操作」（ Actionable ，能在現實中採取行動）與否。 如果對團隊而言是無法執行的，那麼無論行動再怎麼正確，也無濟於事。   舉例來說，讓我們比較看看下列的上級指令。 「你去調查一下醫療保健市場。」 「你去調查一下醫療保健市場上主要區域的市場趨勢和競爭環境。」 「你去整理一下歐洲、亞洲、北美地區的醫療保健市場的規模和成長數據，分別調查三個地區的主要成長因素和主要限制因素。     另外，再去蒐集業界的共享數據，然後統整出其中的主要參與企業的企業概要、優勢、劣勢，以及未來策略的大方向。」 指令內容是依照 1 至 3 的順序越來越詳細。 雖然同樣是指令，具體性卻截然不同，對領導者而言，要把指令說得多詳細，確實是一個傷腦筋的問題。 把指令說得鉅細靡遺，當然能讓負責工作的團員對工作內容有更確切的認知。 但可能有些人對於指令說得這麼詳細，會感到不能苟同；另外，這也有可能讓團員變成一個指令一個動作的作業員，失去了自己的創意發想。 相反地，如果因此以為指令內容不要說得太細，只要傳達一個大概就好，又不見得行得通。 只傳達一個大概的話，有些人會正面解讀為上級安心地把工作交給自己，而受到激勵；但也有些人會在心裡犯嘀咕，覺得指令下得不清不楚， 是要教自己如何執行才好。萬一指令下達得太粗略，造成團員工作的結果與自己原本想要的不同，結果工作必須重來一次，這甚至有可能被視為下指令者的疏失。   那麼，我們該如何下指令，才能讓團員順利地進行工作呢？… …   更多詳細內容請點閱以下連結： 帶人的主管下指令，該如何拿捏「詳細程度」？ 資料來源： 104 職場力

我經營公司也快二十年了，從企業文化、制度、流程以及做事的原則，多年下來也累積了一定的基礎， 若按照標準流程和既有商業運營模式，再加上我個性嚴謹，倒也不致於有什麼大事，會傷筋動骨到不能收拾。 但難免會有小事在日常發生，只要有人的地方總會犯些低級錯誤，讓人糟心及不耐，但多數日常的小事只要不觸及我的紅線， 我多半揚善於公堂、規過於私室，有時候不需要讓同仁難下台，這是我認為身為領導人應該要有的一點仁厚。 因為沒有人是不會犯錯的，只要有人的地方就有江湖，總有些過不去的坎要處理，做不好的人總會有些自知之明， 讓同仁成為更好的自己總是需要一點時間及等待。   這二年，我們歷經了不少動盪，從疫情、人事的動盪，外部的負面毁謗攻擊、市場的競爭，面對同一時間的綜合變化， 我依據「洞察本質」的調控原則，堅守公司的核心價值持續營運，並重新組建團隊，並從危機中找出可能的機會「翻轉」， 讓組織發展在動態的調控下，慢慢穩定並演化成更有機會及競爭力的有機體。 我常說：「安逸使人怠惰，憂患使人勤奮。」   我很了解自己，我沒有辦法在一個舒適區待太久，即使我在同一個位子上，我仍然很擅長建構新舞台，創造新想法，對未知充滿渴望， 喜歡實驗並發展不同的可能性，是我在組織發展中持續動態調整的原因。 因為重點不是你是誰或是什麼職務名稱，而是你創造了什麼出來？才成為了你自己。   許多人看到同一件事，習慣性的就是拿起自己手上的錘子，開始當起鐵錘人，猛敲猛打，要不是釘子歪了，要不就釘到把木板搞砸了， 最後弄到事情搞錯方向或收不了尾，這就很典型專業工具腦思維。 許多企業經營者，多數是賣東西或做產品起家的人，多半專業能力都很強，倘若經營者也以這樣的專業工具腦思維去看待組織發展的時候， 那很可能在組織發展過程中面對變化時，會錯失良機或做出對的決策。   因為分辨什麼是「機會」及分辨什麼「是你的機會」，這是戰略思考，而後者比前者的思考深度、決策更重要。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 組織發展是一個動態的過程，經營者如何在市場和內部不斷變化中持續前進？

除了薪酬福利、辦公室環境及公司文化，「老闆、主管」更是人們決定是否留任或辭職的一大原因。 《富比世》雜誌歸納出 8 種員工眼中的顧人怨主管行為，如果你不小心踩中，本文也會告訴你如何透過 4 個調整讓自己歸隊好主管行列，帶人更帶心！ 很多時候，「老闆」是人們辭職的主因，因此常有人說，員工離職是辭掉老闆，而不是辭掉工作。 要如何避免成為眼中的顧人怨主管？以下是《富比世》雜誌歸納出主管留不住員工的 8 大原因：   1. 給員工的工作量太大 當經濟不景氣，企業為了縮減成本，只好用更少的人力做更多的事。但是當工作滿載時，員工只能成天埋首於處理手邊的事務， 沒有多餘時間思考更重要、更高層次的問題，例如策略規劃或創新提案。   2. 你管得太多、太細 許多主管因為本身工作能力優秀而獲得升遷，但在管理上也容易過度強勢，凡事要求依照自己的想法去做，沒有給員工應有的空間， 這樣只會讓優秀的員工萌生去意。真正有能力的人，都希望有自主的空間，不喜歡被下指導棋。   3. 你常常不見蹤影 相較於管太多的主管，另一個極端是時常不見蹤影，當有重要的決策需要你來定奪，或是有問題需要你出面解決時， 你卻時常不在場，影響工作的完成。 … . …   更多詳細內容請點閱以下連結： 「動不動開會卻沒結論」顧人怨主管留不住員工的８個原因 資料來源： 104 職場力

有一個神奇的超能力，能讓你發揮影響力，獲得他人的幫助，也讓你和對方建立信賴和溫暖的關係。那就是「聽的能力」。   「你到底有沒有在聽？」電影中男女主角吵架，常出現這句經典名言。這也是真實生活中，不斷上演的日常對話。 當同事向你訴說最近遇到的困難，當家人向你說心裡話時，你明明很認真想幫助對方解決問題，為什麼卻常溝通不良，甚至造成對方的挫折？   曾協助開發中國家培訓領導人才，並擔任日本外交官的國武大紀，過去常因妻子與他討論事情時，他邊聽邊不斷提供意見，而被妻子責備。 當時妻子常說：「你根本沒在聽我說話」、「我不需要你的意見，我只想要你聽我說而已」，讓他印象深刻，也讓他重新思考人與人之間的溝通。 現為主管教練的他，在最近出版的「聽的能力才是最強的武器」（「聞く力」こそが最強の武器である）一書指出，人類偏向依靠情感來採取行動。 不論你怎麼以邏輯說服對方，只要你沒有想要了解對方，想和他產生共鳴，永遠只會徒勞無功。 相反地，如果能好好正視對方，認真聽對方所說的話，學會傾聽的能力，不僅大多數人際關係問題能順利解決，職場與人生往往也更能一帆風順。   過去，他常看到同事因為溝通問題而挫折不已。 例如，一位同事因遇到問題而向上司諮詢，同事才說出跟客戶之間的糾紛，上司即馬上接話「原來如此，我已經懂了。從結論來說就是……。後續我來處理吧！」 這名上司可能有心想聽部屬的話，但因腦筋轉得太快，導致對方才說兩三句就急著說出自己的想法。結果部屬可能會因認為上司不想聽自己說話，而不再找他商量。 另一方面，有一位上司既安靜又不擅言詞，卻受到部屬愛戴與信賴。主要原因在於，他跟別人講話時，會自然地觀察對方的表情及動作， 給對方一個能好好說話的舒適環境，而且在對方說完之前不插嘴，僅以溫柔的神情傾聽。 這位上司成功的秘訣就在於，他 連對方說話時的心情都一併聽進去了 。 他打造了讓部屬能夠商量的工作環境，讓他們習慣馬上報告問題，不會出現無法挽回的大差錯。 另一方面，當上司能接受到部屬的多方資訊時，也能更準確地下決策。   聽的力量 = 理解對方 聽的力量到底為何？國武大紀的回答非常簡單：就是「理解對方的能力」，包括理解對方講話的內容，以及理解對方的情感。 ……   更多...

GSM ，我稱它為「一頁計畫表」。 為什麼是「一頁」？ 因為希望在有限的溝通版面下，策略性地揀選可完成公司願景的目標，放入這一頁表格中， 並讓團隊專注在討論有策略貢獻的工作計畫。「一頁」代表須針對最重要、或者有價值的事，以表格的形式， 有次序地、有結構地讓計畫依當初的規畫前進。   「一頁」也昭示著當在開會或跨部門溝通時，僅報告需要其他部門留意或幫忙的事情。 例行事務、或已有 SOP 的工作事項，就不用特別納進來，例行事務例行做，假設員工會力行原本就應該做的工作。 如此便不需要在會議中特別提出，因為我們希望會議不是員工流水帳式的報告。   在「一頁」的版面限制下， OGSM 恰恰在快速變動市場中，讓組織發揮敏捷反應的能力。 主管界定了工作方向，員工則在了解主管的方向中，提出創意和新解法，上與下共同確定需執行的計畫。 主管與部屬之間透過一張表格「共事」，因此產生「共識」，彼此也知道進度和狀況。 整個團隊就像一艘往前疾駛的船，有人掌舵、有人搖槳、有人吆喝，各自分工，各自信任，最終排除困難，抵達目的地。   我長期在流通產業工作，也習慣與跨時區、跨文化、跨語言夥伴共事，協力合作去面對變動，透過簡易表格， 討論、修正、提出新方案，已經是工作常態。而這個工作常態，只需要一張 OGSM 表格就可立即上手。   OGSM 表格怎麼寫？ 你可以看到， OGSM 表格中一共有 4 個粗體字母，也代表著 4 個欄位： Objective 最終目的：固定置放在表格最上方，它是 OGSM 表格的精神，引領團隊往前行。 Goal 具體目標：承接 Objective 的關鍵字而展開。其中含有數字、日期等內容，表現具體要達到的目標。 Strategy 策略：承接具體目標，顯示出達標的方法。策略的選擇根據企業定位而定。 Measure 檢核：確定徹底使用選取的策略資源，是執行力的展現。有兩個子項目 : 衡量指標、行動計畫。   OGSM 檢核兩個觀念 好的指標，是上與下共同溝通的結果 這種「自我控制」的能力可以從那裡來呢？員工的「參與程度」有決定性因素。 彼得．杜拉克談 MBO 目標管理時，他不斷強調在設定目標過程中，員工參與的重要性。 當員工了解到...