經營管理研究社

我國中一年級時，導師交給我一把鑰匙，並說道：「你今天最早來，以後這把鑰匙交給你，你負責 07 ： 00 前到校，幫同學開門。」 接下來，我必須每天 5 點 30 分起床、 6 點吃完早餐後，從家裡騎 20 分鐘腳踏車，到教室先幫同學開門。 對一個升學班而言，如果主要的績效是升學率，我所做的只是一位負責開門的人，與班級的績效（升學率）難以連結。 換作公司組織來看，我並不是一位卓越的員工，我只是把上級（導師）交給我的工作做好（ do the things right ）。   1983 年，湯姆．畢德士（ Tom Peters ）與羅伯特．華特曼（ Robert Waterman ）合寫一本轟動一時的書，書名叫《追求卓越》（ In Search of Excellence ）。 書中提到成功的企業，是由具有卓越素質的個別員工所構建而成，要將員工視為企業最重要的資產之一，員工則以卓越的工作表現和貢獻，推動企業的成功。然而，當公司透過招募與選拔優秀人才，輔以教育訓練展現員工實力，結局卻是，當員工表現卓越之後，不久即隨之求去。   當員工從菜鳥變成老鳥，就可能認為工作意義不如以往 隨著社會的發展，人們需要在企業或組織中工作才得以謀生，工作不僅提供了經濟收入，也讓人們有機會發揮潛能，追求個人與職業的目標，獲取成就感、社會地位及自我價值。雖然，工作為人們帶來成就、機會與挑戰，而隨著工作時間愈久，使得人們因工作壓力、職業倦怠、失去熱情等因素。 認為工作是一種「單調乏味」、「缺乏自主」或「浪費時間」的事，在這樣的環境下，員工當然很難有卓越的表現。   培養追求卓越的員工，是企業成功的一個關鍵因素。 企業要使員工表現卓越的 3 個條件，首先，要建立 鮮明的企業文化和共享的價值觀 ；其次，確保組織中 具有引領團隊走向卓越的領導者 ；第三， 建立讓人獲得尊重、傾聽、重視、支持與託付，有意義且具挑戰的工作環境 。   根據心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（ Abraham Maslow ）所提及的需求理論，當人們邁向自我實現的工作，即超越自我，會使人們跳脫僅關注自身的狀態，而改以卓越、共享願景為工作目標。 與其被動等待一位英明的領導者，來建立有意義的工作環境，為何不超越勝負，讓自己從自私自利轉變...

什麼是「當責」（ accountability ）？ 你或許看過「 accountability 」「 accountable 」這兩個英文字，你的理解或翻譯是什麼？ 是「 responsibility 」「 responsible 」（責任、負責）的同義詞嗎？還是你隱約察覺有所不同，但是也找不到更適切的中文翻譯？   「當責」二字，是採用《當責》一書作者張文隆對於「 accountability 」的中譯。 「 accountability 」的概念與工具，不只是「負責」而已，而是要你「負起完全責任，交出成果」。   把事做完，還要做得更好 要解釋「當責」的概念，很容易愈說愈抽象，不過如果從實際的情境切入，大概很快就能體會何謂「負起當責」的人， 又與「沒有當責」的人有何不同？ 在接獲主管指示將某份文件交給 A 公司總經理後，「當責者」並沒有隨手就將文件放入信封、貼上郵票，然後寄出給對方， 而是立即詢問主管：「這是否為急件？」「要叫快遞嗎？」等到文件送出後，再與收件人確認是否收到。 至於「沒有當責」者，又是如何呢？他很「負責地」即刻把文件塞入信封，貼上郵票，投進郵筒。 日後當主管發現對方尚未收到文件，前來詢問時，他會說：「我已經寄出去啦！」「你又沒說要用快遞寄送！」「是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！」   「又不是我的錯！」「這怎麼能怪我！」「該做的事我都做了！」…… 你經常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎？又或者你自己就是這樣的工作者？   看過電影《 A 錢大玩家》（ Rogue Trader ）嗎？劇情描述一位名叫尼克‧李森（ Nick Lesson ）的 28 歲年輕期貨交易員， 1995 年 2 月在日本股票市場上豪賭，一個人利用兩個不同的帳戶，大玩套利戲法，而且還濫用職權更改內部稽核系統，虛構出投資獲利的假象。 之後，一場突如其來的神戶大地震，導致日經指數崩盤，他卻認為只是短暫的損失，因此加倍賭資，希望在市場反彈時大賺一筆，銀行高層不察， 仍繼續傾注資金，終至全盤皆輸，產生 10 億英磅的呆帳。 一夕之間，擁有 232 年歷史、英國最老牌的霸菱銀行（ Barings Bank ）宣告倒閉，以最不堪的方式走入了歷史，總結一句，就是缺乏監督。 醜聞發...

  畢馬龍（ Pygmalion ）是一位精於雕刻的古希臘國王，有一天，他刻了一座美麗的少女雕像，而且深深愛上自己的作品， 每天將雕像當作真人對待、無微不至的照顧，沒想到就這樣感動了天神，讓少女雕像化為人類。   到了今日社會， 所謂的「畢馬龍效應」強調的就是他人「期望」所帶來的影響 。 一開始，這個效應最先在教育界受到討論。心理學家發現，當教師對於學生抱有正向期望，學生往往會有更優秀的表現， 因此畢馬龍效應有時也被稱作 「自我應驗式預言」（ Self-fulfilling prophecy ） 。 後來，畢馬龍效應也被應用到職場當中。簡言之，主管對於下屬的期望程度，會影響下屬的自信心、潛力和產能。   企業如何應用畢馬龍效應？ 1961 年，大都會人壽保險（ Metropolitan Life Insurance ）在洛克威（ Rockaway ）的分公司主管歐伯蘭德（ Alfred Oberlander ） 進行了一項相關實驗，驗證了畢馬龍效應在企業組織內的影響力。 歐伯蘭德選出自己手下最優秀的 6 位業務員，組成一個團隊，並稱之為「夢幻隊」（ Super-staff ）， 並為他們訂下一個目標： 完成去年整個組織三分之二的業績。 結果，這支團隊在前 12 週不僅繳出超乎原先設定的預期表現，而且還讓整個組織的業績進步了 40% 。 隔年當組織擴編時，他們再次將「夢幻隊」的概念應用在另一批職員身上，結果整體業績再度成長 25 ～ 30% ，於是這個分組方式就這樣沿用下去了。   當時，歐伯蘭德發現一個有趣的現象： 一開始就被預期能夠達成業績的優秀員工中，所有人都成功達標。 另一方面，那些原本業績較不出色的業務員組成的團隊，卻出現表現下滑的現象，而且離職率也增加。   哈佛商學院教授李文斯頓（ J. Sterling Livingston ）進一步解釋這個現象：「表現不佳的業務員大多無法維持良好的自我形象、自尊心， 當他們面對上司的低期望時，為了防止自我意識再度受傷，常會盡量避免後續失敗的可能性。他們可能會因此減少電話推銷的次數、 或降低推銷積極度，因為這些行為都有可能會造成更多的否定。」 如此一來，他人的低期望加上自身的低自尊，反而形塑了一...

個頂尖團隊與平庸團隊的差異，在於有多少人願意「多做一點點」（ One more ounce ）。 但想擁有主動接球、彼此補位的夢幻團隊，還得取決於主管。   當責人才養成 3 關鍵： 1. AI 競爭下，展現當責＝打造不可取代性 2. 主管需修煉：落實領導、管理誠信與引導屬下 3. 組織也有責：「獎勵、權力、能力」缺一不可   曾經打過雙打的人，對這樣的情境一定不陌生：一顆球飛向兩人中間，兩人默不吭聲、同時以為對方會接球， 最後，誰也沒出手，只能眼睜睜看著團隊失分，再相互責怪。 這是許多人在日常工作中的寫照。主管發派了一項任務，「所有人」都推測「某個人」會去做，且「任何人」都能做， 導致最後「沒有人」真正捲起袖子行動。   「很多公司會說，我把目標設定好就夠了，其實這只是一個開始，」前麥肯錫資深顧問、台大領導學程兼任副教授孫憶明提醒。 作為國內外許多企業數位轉型與組織領導的顧問，他觀察到台灣過去製造業「說一才做一」的管理模式將愈來愈不管用。 「未來走向更多元的商業模式、更貼近市場與客戶，我們要培養的人才必須更自主當責。」 孫憶明強調，這正是許多企業保持頂尖的秘密。   負責還不夠嗎？當責才能展現個人價值 「負責」與「當責」有什麼不一樣？從英文來看，負責是“ Responsibility ”，意即接收到什麼指定、就做出相對的回應， 心態上是被動的；當責則是“ Accountability ”，可被問責、把結果視為自己的責任，不只做完而且還確保有成效，心態上是主動且積極的。 很顯然，面對市場的易變性與模糊性，一個組織擁有愈高比例的當責人才，愈容易應變外界挑戰，即時把握商機。   然而，當責不單是為了組織，更是工作人在 AI 時代下展現不可或缺性的要領。 孫憶明直言：「為了累積自己的價值、信用和專業，這是每一個人都要做的修煉。」 建議從以下 3 個面向思考： 第一，你有沒有「多做一點」（ One more ounce ）的精神？把份內事完成之後，你是否想過如何優化成效？是否問過同事可以如何協助對方？ 這份願意多走一哩路的熱情，很容易就會被團隊察覺。   第二，你有沒有為組織「多創造價值」？當責並不鼓勵一味付出或窮忙...

很多主管的困擾是「該如何拿捏給予下屬指令的詳細度？」，給太詳細的指令，擔心團隊養成「一個口令一個動作」的惡習、 但若是給的太模糊，又怕最後的成果變成「大驚喜」。 專家建議：應該要配合團隊成員的成熟度來決定指令的詳細度，重點其實不在指令，而是你自己「對團隊成員了解的熟悉度」。   行動的有效性取決於「正確性」和「速度」。 其實除此之外，還有另一項重要的觀察視角，那就是「可操作」（ Actionable ，能在現實中採取行動）與否。 如果對團隊而言是無法執行的，那麼無論行動再怎麼正確，也無濟於事。   舉例來說，讓我們比較看看下列的上級指令。 「你去調查一下醫療保健市場。」 「你去調查一下醫療保健市場上主要區域的市場趨勢和競爭環境。」 「你去整理一下歐洲、亞洲、北美地區的醫療保健市場的規模和成長數據，分別調查三個地區的主要成長因素和主要限制因素。     另外，再去蒐集業界的共享數據，然後統整出其中的主要參與企業的企業概要、優勢、劣勢，以及未來策略的大方向。」 指令內容是依照 1 至 3 的順序越來越詳細。 雖然同樣是指令，具體性卻截然不同，對領導者而言，要把指令說得多詳細，確實是一個傷腦筋的問題。 把指令說得鉅細靡遺，當然能讓負責工作的團員對工作內容有更確切的認知。 但可能有些人對於指令說得這麼詳細，會感到不能苟同；另外，這也有可能讓團員變成一個指令一個動作的作業員，失去了自己的創意發想。 相反地，如果因此以為指令內容不要說得太細，只要傳達一個大概就好，又不見得行得通。 只傳達一個大概的話，有些人會正面解讀為上級安心地把工作交給自己，而受到激勵；但也有些人會在心裡犯嘀咕，覺得指令下得不清不楚， 是要教自己如何執行才好。萬一指令下達得太粗略，造成團員工作的結果與自己原本想要的不同，結果工作必須重來一次，這甚至有可能被視為下指令者的疏失。   那麼，我們該如何下指令，才能讓團員順利地進行工作呢？… …   更多詳細內容請點閱以下連結： 帶人的主管下指令，該如何拿捏「詳細程度」？ 資料來源： 104 職場力

我經營公司也快二十年了，從企業文化、制度、流程以及做事的原則，多年下來也累積了一定的基礎， 若按照標準流程和既有商業運營模式，再加上我個性嚴謹，倒也不致於有什麼大事，會傷筋動骨到不能收拾。 但難免會有小事在日常發生，只要有人的地方總會犯些低級錯誤，讓人糟心及不耐，但多數日常的小事只要不觸及我的紅線， 我多半揚善於公堂、規過於私室，有時候不需要讓同仁難下台，這是我認為身為領導人應該要有的一點仁厚。 因為沒有人是不會犯錯的，只要有人的地方就有江湖，總有些過不去的坎要處理，做不好的人總會有些自知之明， 讓同仁成為更好的自己總是需要一點時間及等待。   這二年，我們歷經了不少動盪，從疫情、人事的動盪，外部的負面毁謗攻擊、市場的競爭，面對同一時間的綜合變化， 我依據「洞察本質」的調控原則，堅守公司的核心價值持續營運，並重新組建團隊，並從危機中找出可能的機會「翻轉」， 讓組織發展在動態的調控下，慢慢穩定並演化成更有機會及競爭力的有機體。 我常說：「安逸使人怠惰，憂患使人勤奮。」   我很了解自己，我沒有辦法在一個舒適區待太久，即使我在同一個位子上，我仍然很擅長建構新舞台，創造新想法，對未知充滿渴望， 喜歡實驗並發展不同的可能性，是我在組織發展中持續動態調整的原因。 因為重點不是你是誰或是什麼職務名稱，而是你創造了什麼出來？才成為了你自己。   許多人看到同一件事，習慣性的就是拿起自己手上的錘子，開始當起鐵錘人，猛敲猛打，要不是釘子歪了，要不就釘到把木板搞砸了， 最後弄到事情搞錯方向或收不了尾，這就很典型專業工具腦思維。 許多企業經營者，多數是賣東西或做產品起家的人，多半專業能力都很強，倘若經營者也以這樣的專業工具腦思維去看待組織發展的時候， 那很可能在組織發展過程中面對變化時，會錯失良機或做出對的決策。   因為分辨什麼是「機會」及分辨什麼「是你的機會」，這是戰略思考，而後者比前者的思考深度、決策更重要。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 組織發展是一個動態的過程，經營者如何在市場和內部不斷變化中持續前進？

除了薪酬福利、辦公室環境及公司文化，「老闆、主管」更是人們決定是否留任或辭職的一大原因。 《富比世》雜誌歸納出 8 種員工眼中的顧人怨主管行為，如果你不小心踩中，本文也會告訴你如何透過 4 個調整讓自己歸隊好主管行列，帶人更帶心！ 很多時候，「老闆」是人們辭職的主因，因此常有人說，員工離職是辭掉老闆，而不是辭掉工作。 要如何避免成為眼中的顧人怨主管？以下是《富比世》雜誌歸納出主管留不住員工的 8 大原因：   1. 給員工的工作量太大 當經濟不景氣，企業為了縮減成本，只好用更少的人力做更多的事。但是當工作滿載時，員工只能成天埋首於處理手邊的事務， 沒有多餘時間思考更重要、更高層次的問題，例如策略規劃或創新提案。   2. 你管得太多、太細 許多主管因為本身工作能力優秀而獲得升遷，但在管理上也容易過度強勢，凡事要求依照自己的想法去做，沒有給員工應有的空間， 這樣只會讓優秀的員工萌生去意。真正有能力的人，都希望有自主的空間，不喜歡被下指導棋。   3. 你常常不見蹤影 相較於管太多的主管，另一個極端是時常不見蹤影，當有重要的決策需要你來定奪，或是有問題需要你出面解決時， 你卻時常不在場，影響工作的完成。 … . …   更多詳細內容請點閱以下連結： 「動不動開會卻沒結論」顧人怨主管留不住員工的８個原因 資料來源： 104 職場力