變革計畫多 5 倍，組織精疲力竭？與其被動因應，不如主動擁抱破壞！

 

前變革的速度與強度令人無法喘息。對於站在全球供應鏈十字路口、身處地緣政治緊張局勢中，同時面臨人工智慧的快速演進，以及客戶不斷要求加快創新的台灣高科技與先進製造業而言，更是如此。

領導層的核心任務一直是管理變革：辨識新的現況並幫助組織適應。如今，組織內的員工因為要應付大量的變革計畫而感到疲憊。
平均而言，每位員工每年經歷約 10 個變革計畫，這是 10 年前的 5 倍。領導者得在設法確保企業適應變革的同時，不要讓員工心力交瘁或組織空洞化。

儘管組織已精疲力竭，變革的步伐卻未見放緩，壓力從客戶、監管機關和全球合作夥伴層層傳遞過來。
要在這種環境中前行，領導者必須同時掌握 4 層次的變革，並且面對更具挑戰的新變革形式：重塑（reinvention）。
重塑不僅是改善流程與結構，更會挑戰組織的身份定位、商業模式與創造價值的方式。

變革 4 層次：從工具、心態、轉型，最終進入「重塑」階段

第一層：導入新工具、流程或程序
執行的重點在於推動戰術性的變革，做到合規即可。具體例子有銷售系統的升級，以及新預算軟體的推廣。
這一層級常見的錯誤是未能設定以成果為導向的目標。許多計畫僅追蹤活動而非業務效益。
領導者若仔細檢視，往往會發現相當大一部份的計畫可以暫停或延後，以減少負擔並釋放資源。

第二層：改變行為與心態
這些變革涉及行為與心態的轉變，例如新的協作方式，溝通、關鍵績效指標（KPI）、獎勵措施等。
這還需要領導者賦能團隊去實驗與學習的領導者，幫助員工了解「贏」的意涵與變革的重要性。

第三層：因應競爭環境轉型
成功的轉型應兼顧組織的績效與健康。領導者對組織文化、領導行為與落實問責方面投入的精力不亞於對企業績效的投入。
與其營造恐懼感，高效的領導者更懂得提出切實可行的前進方向，點燃員工的動力。

第四層：創造性破壞的重塑
擁抱創造性的破壞，重新構思組織創造價值的方式。這會需要重新定義核心產品、進入新的生態系統、重構營運工作、重塑人才模式。
退出舊業務、拆除舊流程，重新定義企業價值與角色

重塑需要能夠接受不確定性，同時在行動中學習，具體來說包含 5 大問題：….

 

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