經營管理研究社

  一段對話，五個步驟，落實當責文化 「最好的管理，就是不用管理」，這是當年台北市長柯文哲在選前，接受採訪時針對自己帶領醫療團隊的心得，他指出，要改變一個組織，就必須從改變組織的文化開始。 這也是所有身為主管者的最大心願，無論是公司老闆還是企業領導者，都希望激勵員工積極投入工作、交出成果、提高業績。 這種「不是為了胡蘿蔔或棒子而工作」，而是「為了自己的目標而全力以赴」的心態，就是「當責」（ Accountability ）。 而當責的開始，根源於讓大家相信「自己能夠對組織帶來改變文化」。 但要讓員工從「被動接受指令」，到「主動做出承擔」，卻不是一件容易的事，太多「自找麻煩」「多做多錯」的前車之鑒，讓許多人相信自掃門前雪才是職場文化中的自保之道。 向大家徵求意見，是建立當責文化的第一步 要改變這件事，著有暢銷書《當責，從停止抱怨開始》和《從負責到當責》的領導夥伴企管顧問公司（ Partners In Leadership ）的共同執行長、總裁兼共同創辦人羅傑‧康納斯（ Roger Connors ）和湯姆‧史密斯（ Tom Smith ），在其著作《建立當責文化》中指出，想改變組織所有人，必須從領導人自己做起，當人們知道領導人在建立當責文化的推展過程中，會主動徵求他人意見回饋，大家就會開始盯著領導人，是否會將意見落實在行動中，這將是改變信念的一大步。 最重要的，徵求他人為自己提供回饋，就等於是把焦點放在正確的行為上，有助於大家一起建立當責文化，達成想要的成果。   更多詳細內容請點閱以下連結： 如何讓員工自動自發？-- 一段對話，五個步驟，落實當責文化 資料來源： 遠見雜誌                             ...

具有良好組織與領導的人群，可以打敗武藝高超的個人或是小團體。   這句話與 Hannibal 打敗羅馬軍隊的故事，點出了「策略」的價值。 當一個系統與另一個系統對上，比較的不是個別元件的強度，而是整體系統的表現。 好的領導者組織自己的團隊，讓對的工作在對的時間、對的地點，以對的順序被執行，以產生需要達到的結果。 Premeditation 事前準備 關於「事前引導」與「即時適應並反應」之間的平衡，大家有非常激烈的辯論。 但無論如何，總會有某種形式的事前引導。根據定義，瞎矇不是一種策略。 創業的確不需要厚達 60 頁的計劃書，但那不代表創業者都是完全憑直覺行事的。 事實上，我認識的好創業者都是非常厲害的策略家，無論在引導與即時反應之間他們選擇如何的平衡，有一點你可以確定的，他們都能牢牢掌握當前的戰局，深刻認知自己的優勢與劣勢，然後因而擬定、調整接下來的最佳策略。 Anticipation 預測 在賽局理論中，我們預期對手是像我們一樣理性的。非常明顯的， Hannibal 並沒有這樣的預期。 無論單獨的羅馬士兵是如何的理性，在 Hannibal 眼中，羅馬軍隊是一個擁有歷史、傳統、教條與標準訓練的組織。 在設計策略時，了解競爭對手的「心態」與「慣性」非常重要，因為這些才是讓他們背離「理性」，露出破綻的最重要原因。 面對消費者也是相同的道理，一味訴求理性的「 C/P 值」，你只會得到合理的超低毛利率。 就像文中 Paccar 的案例一樣，懂得 Leverage 人性的驕傲、懶惰、嫉妒等弱點，你才有機會建立真正的品牌。…… 更多詳細內容請點閱以下連結 ： 給企業領導人的建議：每個組織都需要「防呆機制」 資料來源： 經濟日報

你手頭上的資料愈多，也不一定對你的決策就愈有幫助，尤其是在不確定的情形下，更是如此。 其實，在決定是否該相信你的直覺之前，重要的是必須先做兩件事。 首先，確認手上問題類型。其次，清楚辨別並留意你做決策的背景情境。 些高階主管很自豪擁有很強的直覺，經過多年經驗的磨練，直覺可以引領他們做決策。 另一些高階主管則對仰賴直覺做重大選擇感到矛盾，擔心他們的直覺反應先天上會有偏差或情緒化。 後者無疑是回應了我們經常收到的一種建議，那就是應該運用正式的資料與分析來「節制」我們的直覺。 那麼何者正確？領導人是否該依據直覺做決策？… 更多詳細內容請點閱以下連結： 何時該相信直覺做出重大決定 資料來源： 哈佛商業評論  

現在要找到一個從沒想過或沒推行過轉型專案的領導者，幾乎是不可能了。 這幾年轉型成為每家企業不可逃避的議題，隨著環境變化加劇，愈來愈多領導者認知到，轉型不再只是拯救衰亡的一次性緊急行動，更要讓不斷改變成為工作的日常。 BCG 亨德森智庫（ BHI ）有個很貼切的比喻：這不是跑一場馬拉松，更像是參與鐵人三項競賽，剛脫下泳衣，就要趕緊跳上腳踏車，絲毫沒有喘息空間。 投入這場「三鐵」比賽的公司眾多，但只有少數企業衝破難關、取得持久的成就，其他的都以失敗告終。 差別在哪？ BCG 的專家對此展開研究，總結出轉型成功者的三大要素：頭腦、雙手、心靈。 企業該往哪裡走？領導者需指出方向 1. 頭腦：鎖定願景和目標，決定關鍵任務。 企業接下來該往哪裡去？怎麼做才能帶動下一波營收和規模增長？在此目標之下，該優先進行哪些關鍵任務？ 領導者必須投注時間和精力，活用想像力和分析能力制定戰略，並且年復一年的回顧，更新所思所想，持續為企業找出明路。 來看看微軟的做法，薩蒂亞．納德拉（ Satya Nadella ）上任執行長的那天就公開宣示，微軟的定位必須從以桌上型電腦為中心，改為雲端優先，行動優先（ cloud first, mobile first ），連帶將多數的資源投入雲端發展，比如指派高層縮小與亞馬遜雲端運算服務的差距，也調整了銷售團隊的獎金制度，加重獎勵雲端相關業務。 為了確保整個公司鎖定的目標一致，溝通絕對有其必要，納德拉每周五召集會議，不斷展現轉變的決心和理由，也與相關的高層共同討論決策。 在他執掌公司的 5 年多裡，公司財會年度總收入大幅提升，股價是原先的 3 倍以上，總市值突破 1 兆美元，成為企業轉型的典範之一。… 更多詳細內容請點閱以下連結： 轉型就像 參 加三鐵！想讓員工不斷切換，領導者該關注的 3 面向 資料來源： 經理人                        

一個企業要獲利，要看經營策略，方向對了，才能找到商業模式和獲利來源，但光是想法的本質不同，就能衍生相反的經營方針。 舉例來說，兩位鞋子銷售員前往非洲，看到當地人都打赤腳， A 銷售員感嘆，「鞋子在這裡賣不出去。」 但 B 銷售員卻說，「鞋子在這裡的商機無限。」後續是否要加大該地的投資、設分公司就會從這個基礎思考。 日本早稻田大學商學院教授山田英夫，與其他 10 位同事編纂《早稻田 MBA 經營策略筆記》，濃縮各教授的教學精華，他認為企業要能獲利，第一步就是懂得策略思考。 策略思考要能找到新意，首先要拋開既定框架，別人認為的零市場，或許是你的新藍海。 例如，在日本，有一種房屋買賣的模式稱為「房東易主」，收購房客仍住在裡面的建物，只是房東換人做。 但是由於不能影響房客的租賃權，這類案件的成交價格，比空屋便宜 25% ，且還有許多限制（例如不能申請房屋貸款），交易意願低。 但日本房地產公司 Star Mica ，卻專做房東易主的買賣。 他們想的是，只要撐到房客退租，就可以調高空屋價格，無形中獲得 25% 利潤。 經過大量收購，他們算出了平均數，平均每 3 年房客就會退租，因而能推估何時能收回利潤、如何調配資金。 山田表示，跳脫框架後，接著還有 3 大工具，輔助你做好策略思考。 1. 檢視你做的判斷，是否基於事實、沒有偏見… 2. 企業該如何決定經營重心？首先得釐清自己的核心價值… 3. 根據目標整合企業內部… 更多詳細內容請點閱以下連結： MBA 經營策略筆記：這樣拆解商業模式，把沒人想做的生意變成「賺錢藍海」 資料來源： 經理人

談到如何下決策，大致可以分為兩種流派。 第一，直覺型。 這類經理人最常掛在嘴邊的，就是「依照過去的經驗」，通常出現在傳統產業或資深主管身上 第二，數字型。” 顯著特徵是對別人提出的意見，很常回一句，「你有什麼數字能證明」，這種工作者是外商公司的常見類型。 哪種決策品質比較優良？   至今沒有答案，不過這幾年因為「大數據」的出現，確實比較偏向「數字型」。 許多相關著作，像是《魔球》（ Moneyball ），也扮演推波助瀾的角色。 《魔球》的故事在講述，過去的棒球明星，都是透過「球探」憑直覺選出，但這類「預測」因為涵蓋人的主觀，所以非常容易失準。 替代方法則是，收集一系列跟球員有關的「數字」，數字非常客觀，預測自然更準確。 《魔球》雖未言明直覺的無用，但字裡行間卻時不時貶低球探。 不過，《第二波魔球革命》作者班．賴特（ Ben Reiter ） 隨隊採訪休士頓太空人隊（ Houston Astros ），跟著他們從「大聯盟 50 年來最爛球隊」，成長到「 2017 年世界冠軍」的途中發現，「數字」確實是太空人隊能鹹魚翻身的關鍵 ，但 如果沒有將「直覺（球探）」納入決策過程，他們絕對不會成為世界冠軍。   決策前的重點：「關注過程」和「成長心態」 賴特指出，決策本身是一種「預測未來」的行為。 你覺得未來會發生什麼事，並針對這種預期行動，如果預測和未來一致，行動就成功。 但既然是預測未來，自然不可能保證 100% 成功。 所以 決策者不應該將心力放在「結果」 是否符合預測，因為這樣只會得到「成功」或「失敗」兩種答案；而 要聚焦於「過程」 ，就是每次決策是否理性，或遵守規則。… 更多詳細內容請點閱以下連結： 決策憑直覺還數字？最爛球隊變冠軍，解密休士頓太空人隊「贏」的關鍵 資料來源： 經理人

  當高階經理人研擬策略時，幾乎都從分析環境開始：產業發展是成長、停滯，還是萎縮？原料價格在上漲，還是下跌？ 競爭對手在蓋新廠房、開拓大型的新產品線、解雇數百位員工，還是正在招聘新的人才？顧客需求是增加，還是減少？ 大多數高階經理人以這些評估為基礎打造策略。換句話說，產業結構塑造策略。 這種策略觀點很明確： 一、組織的策略選項受到環境限制； 二、管理者的想像力受到產業現有條件的限制。 當產業很有吸引力時，這種方式會運作得很好，但是如果你的產業結構沒有吸引力，你的主要競爭對手勉強損益打平，甚至虧損呢？ 你接著要採取什麼策略？比其他人虧的少？退出市場？這裡沒有一個選項可以讓人滿意，也沒有往強勁獲利成長的方向邁進。 別以為產業界線不會變，它跟想像力一樣容易改變 航向藍海的策略家知道、但大多數人常忘記的是，就算產業條件存在，個別公司還是可以創造產業條件。 正如一個組織能以強大的創意推動整個產業，一個組織也能塑造現有產業與創造新的產業。 產業界線不是固定的，它們跟你的想像力一樣很容易改變。 而且最大的反諷是，組織才是最常導致產業條件每況愈下的罪魁禍首。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 業 績不好就怪 外 部環境 差 ？致主管們：你的策略觀點，該更新了 資料來源： 經理人