經營管理研究社

過去這一年來，數位轉型已經成為各行各業 CEO 密集關注的議題。 對台灣製造業 8 萬 7149 家工廠來說，數位轉型到底要該怎麼開始？要轉型成 AIoT 智慧工廠嗎？ 是否要追尋工業 4.0 的浪潮？ 工廠轉型工業 4.0 的五大誤區又是什麼？看看專家的建議。 談到智慧製造，高科技製造業相對跑得快，像是台積電、鴻海、聯發科等台灣領導廠商早已開始實現工業 4.0 ，研華科技、中光電等公司也紛紛以 AI 做企業策略轉型，迎向智慧製造。 根據凱捷研究院 2019 年的智慧工廠報告， 2019 年全球企業投入智慧工廠的比率為 68% ，比 2017 年的 43% 來得高出許多，預估至 2023 年智慧工廠每年可為全球經濟增加 1.5 兆至 2.2 兆美元。 此外，在 PWC 2018 全球工業 4.0 調查中也指出，亞洲製造業正在引領數位化， 19% 的亞洲製造業已達到數位冠軍的標準，而美洲製造業僅有 11% ，歐洲、中東及非洲製造業僅有 5% 。 然而，工廠要投入工業 4.0 嗎？ AIoT 的趨勢下，工廠也要導入 AI 科技嗎？企業應該從何開始著手？哪些問題又是可以事先避免的呢？ 以下幾個要項，集結專家的國內外觀察，讓製造業在面臨消費需求少量多樣、工資高漲等嚴峻的市場考驗下，結合新興技術如 5G 、物聯網、 AI 、大數據分析等，發展智慧自動化管理系統，加快數位轉型的腳步。 誤區 1 ：數位轉型等於工業 4.0 對許多沒有資源、二代接班的中小企業來說，當務之急是做生意、賣產品。 數位轉型不代表要馬上投入工業 4.0 ，可先從數位化、流程改善、精算成本開始起步。 台灣微軟物聯網亞太創新中心總經理葉怡君表示，「若是沒有數位化，要接國際大廠的訂單真的很困難！」 數位轉型不見得要從自動化開始，可以先用 ERP 系統做數位化，讓員工透過手機 App 安排生產流程，或是機械廠商可以在機器上外加感測器，透過雲端分析震動頻率，進而做到機台監控和設備維修警示。 做好生產控制和可視性，就有機會接到更多國際訂單。 更多詳細內容請點閱以下連結： 「沒有數位化，難接國際大單！」工廠轉型工業4.0 ，老闆們該留意的 5 大誤區 資料來源： 經理人

關注同仁能力的培育，卻發現效果有限，因為培育是一種賦能的方法，有能力與有擔當和有作為之間，還必須三位一體才行。 直接地說，就是賦予同仁能力並不夠，還必須加以引導，使其表現出有擔當、有作為，亦即喚起他的責任意識，有著使命必達的強烈成就動機。 舉例來說，訂目標很容易，達成目標則不能聽天由命，必須積極作為，同時要有承重的責任意識。 以一個業務團隊為例，有些夥伴是可有可無的存在，有些夥伴則說到做到，是團隊績效的中流砥柱。 責任心可以交付並養成，其與人格特質和價值觀相關連。 觀察組織中的成員，以下班為例，有些人會提早 20 分鐘就準備下班，一刻也不停留，但有些人自己的事務完成了，還會看看其他夥伴是否需要幫忙，同時交給他的任務，就算下班時間到了，也會有今日事今日畢的投入。 責任心比能力重要。 團隊中責任心的建立，必須結合 組織氛圍 、 團隊建設 、 績效考核 與 激勵制度 ，四者缺一不可： 更多詳細內容請點閱以下連結： 連鎖效應／培養當責的承擔力 資料來源： 經濟日報

  一段對話，五個步驟，落實當責文化 「最好的管理，就是不用管理」，這是當年台北市長柯文哲在選前，接受採訪時針對自己帶領醫療團隊的心得，他指出，要改變一個組織，就必須從改變組織的文化開始。 這也是所有身為主管者的最大心願，無論是公司老闆還是企業領導者，都希望激勵員工積極投入工作、交出成果、提高業績。 這種「不是為了胡蘿蔔或棒子而工作」，而是「為了自己的目標而全力以赴」的心態，就是「當責」（ Accountability ）。 而當責的開始，根源於讓大家相信「自己能夠對組織帶來改變文化」。 但要讓員工從「被動接受指令」，到「主動做出承擔」，卻不是一件容易的事，太多「自找麻煩」「多做多錯」的前車之鑒，讓許多人相信自掃門前雪才是職場文化中的自保之道。 向大家徵求意見，是建立當責文化的第一步 要改變這件事，著有暢銷書《當責，從停止抱怨開始》和《從負責到當責》的領導夥伴企管顧問公司（ Partners In Leadership ）的共同執行長、總裁兼共同創辦人羅傑‧康納斯（ Roger Connors ）和湯姆‧史密斯（ Tom Smith ），在其著作《建立當責文化》中指出，想改變組織所有人，必須從領導人自己做起，當人們知道領導人在建立當責文化的推展過程中，會主動徵求他人意見回饋，大家就會開始盯著領導人，是否會將意見落實在行動中，這將是改變信念的一大步。 最重要的，徵求他人為自己提供回饋，就等於是把焦點放在正確的行為上，有助於大家一起建立當責文化，達成想要的成果。   更多詳細內容請點閱以下連結： 如何讓員工自動自發？-- 一段對話，五個步驟，落實當責文化 資料來源： 遠見雜誌                             ...

具有良好組織與領導的人群，可以打敗武藝高超的個人或是小團體。   這句話與 Hannibal 打敗羅馬軍隊的故事，點出了「策略」的價值。 當一個系統與另一個系統對上，比較的不是個別元件的強度，而是整體系統的表現。 好的領導者組織自己的團隊，讓對的工作在對的時間、對的地點，以對的順序被執行，以產生需要達到的結果。 Premeditation 事前準備 關於「事前引導」與「即時適應並反應」之間的平衡，大家有非常激烈的辯論。 但無論如何，總會有某種形式的事前引導。根據定義，瞎矇不是一種策略。 創業的確不需要厚達 60 頁的計劃書，但那不代表創業者都是完全憑直覺行事的。 事實上，我認識的好創業者都是非常厲害的策略家，無論在引導與即時反應之間他們選擇如何的平衡，有一點你可以確定的，他們都能牢牢掌握當前的戰局，深刻認知自己的優勢與劣勢，然後因而擬定、調整接下來的最佳策略。 Anticipation 預測 在賽局理論中，我們預期對手是像我們一樣理性的。非常明顯的， Hannibal 並沒有這樣的預期。 無論單獨的羅馬士兵是如何的理性，在 Hannibal 眼中，羅馬軍隊是一個擁有歷史、傳統、教條與標準訓練的組織。 在設計策略時，了解競爭對手的「心態」與「慣性」非常重要，因為這些才是讓他們背離「理性」，露出破綻的最重要原因。 面對消費者也是相同的道理，一味訴求理性的「 C/P 值」，你只會得到合理的超低毛利率。 就像文中 Paccar 的案例一樣，懂得 Leverage 人性的驕傲、懶惰、嫉妒等弱點，你才有機會建立真正的品牌。…… 更多詳細內容請點閱以下連結 ： 給企業領導人的建議：每個組織都需要「防呆機制」 資料來源： 經濟日報

你手頭上的資料愈多，也不一定對你的決策就愈有幫助，尤其是在不確定的情形下，更是如此。 其實，在決定是否該相信你的直覺之前，重要的是必須先做兩件事。 首先，確認手上問題類型。其次，清楚辨別並留意你做決策的背景情境。 些高階主管很自豪擁有很強的直覺，經過多年經驗的磨練，直覺可以引領他們做決策。 另一些高階主管則對仰賴直覺做重大選擇感到矛盾，擔心他們的直覺反應先天上會有偏差或情緒化。 後者無疑是回應了我們經常收到的一種建議，那就是應該運用正式的資料與分析來「節制」我們的直覺。 那麼何者正確？領導人是否該依據直覺做決策？… 更多詳細內容請點閱以下連結： 何時該相信直覺做出重大決定 資料來源： 哈佛商業評論  

現在要找到一個從沒想過或沒推行過轉型專案的領導者，幾乎是不可能了。 這幾年轉型成為每家企業不可逃避的議題，隨著環境變化加劇，愈來愈多領導者認知到，轉型不再只是拯救衰亡的一次性緊急行動，更要讓不斷改變成為工作的日常。 BCG 亨德森智庫（ BHI ）有個很貼切的比喻：這不是跑一場馬拉松，更像是參與鐵人三項競賽，剛脫下泳衣，就要趕緊跳上腳踏車，絲毫沒有喘息空間。 投入這場「三鐵」比賽的公司眾多，但只有少數企業衝破難關、取得持久的成就，其他的都以失敗告終。 差別在哪？ BCG 的專家對此展開研究，總結出轉型成功者的三大要素：頭腦、雙手、心靈。 企業該往哪裡走？領導者需指出方向 1. 頭腦：鎖定願景和目標，決定關鍵任務。 企業接下來該往哪裡去？怎麼做才能帶動下一波營收和規模增長？在此目標之下，該優先進行哪些關鍵任務？ 領導者必須投注時間和精力，活用想像力和分析能力制定戰略，並且年復一年的回顧，更新所思所想，持續為企業找出明路。 來看看微軟的做法，薩蒂亞．納德拉（ Satya Nadella ）上任執行長的那天就公開宣示，微軟的定位必須從以桌上型電腦為中心，改為雲端優先，行動優先（ cloud first, mobile first ），連帶將多數的資源投入雲端發展，比如指派高層縮小與亞馬遜雲端運算服務的差距，也調整了銷售團隊的獎金制度，加重獎勵雲端相關業務。 為了確保整個公司鎖定的目標一致，溝通絕對有其必要，納德拉每周五召集會議，不斷展現轉變的決心和理由，也與相關的高層共同討論決策。 在他執掌公司的 5 年多裡，公司財會年度總收入大幅提升，股價是原先的 3 倍以上，總市值突破 1 兆美元，成為企業轉型的典範之一。… 更多詳細內容請點閱以下連結： 轉型就像 參 加三鐵！想讓員工不斷切換，領導者該關注的 3 面向 資料來源： 經理人                        

一個企業要獲利，要看經營策略，方向對了，才能找到商業模式和獲利來源，但光是想法的本質不同，就能衍生相反的經營方針。 舉例來說，兩位鞋子銷售員前往非洲，看到當地人都打赤腳， A 銷售員感嘆，「鞋子在這裡賣不出去。」 但 B 銷售員卻說，「鞋子在這裡的商機無限。」後續是否要加大該地的投資、設分公司就會從這個基礎思考。 日本早稻田大學商學院教授山田英夫，與其他 10 位同事編纂《早稻田 MBA 經營策略筆記》，濃縮各教授的教學精華，他認為企業要能獲利，第一步就是懂得策略思考。 策略思考要能找到新意，首先要拋開既定框架，別人認為的零市場，或許是你的新藍海。 例如，在日本，有一種房屋買賣的模式稱為「房東易主」，收購房客仍住在裡面的建物，只是房東換人做。 但是由於不能影響房客的租賃權，這類案件的成交價格，比空屋便宜 25% ，且還有許多限制（例如不能申請房屋貸款），交易意願低。 但日本房地產公司 Star Mica ，卻專做房東易主的買賣。 他們想的是，只要撐到房客退租，就可以調高空屋價格，無形中獲得 25% 利潤。 經過大量收購，他們算出了平均數，平均每 3 年房客就會退租，因而能推估何時能收回利潤、如何調配資金。 山田表示，跳脫框架後，接著還有 3 大工具，輔助你做好策略思考。 1. 檢視你做的判斷，是否基於事實、沒有偏見… 2. 企業該如何決定經營重心？首先得釐清自己的核心價值… 3. 根據目標整合企業內部… 更多詳細內容請點閱以下連結： MBA 經營策略筆記：這樣拆解商業模式，把沒人想做的生意變成「賺錢藍海」 資料來源： 經理人