經營管理研究社

在 Fast Company 網站上看了 Kim Scott 分享管理員工的訓練方 , ，深受感動。寫下心得，跟大家分享。 Kim Scott 為現任 Twiter 、 Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問。她曾在 Google 擔任團隊顧問，過程中，她深刻體驗到 Google 公司是如何建構出一個可以讓員工在工作中感到快樂的方法。 Kim Scott 將她多年來累積的經驗整理成一套訓練工具，希望幫助企業建立優良的工作環境。 在建立好的工作環境過程中，老闆應該專注在 3 種「指導」上：給予指導、接受指導、鼓勵指導，「指導」意思是「關心與批評」。 本文重點： 1. 領導團隊的工具「徹底坦率」。 2. 拿捏挑戰與關心。 3. 變成好老闆的 4 項建議。   1. 領導團隊的工具「徹底坦率」 Kim Scott 不斷追求一個目標：「建立一個員工會喜歡的工作環境」。 後來她在一個 CEO 的高峰會上分享了一個對領導團隊非常有效的指導工具，她將這個工具稱為「徹底坦率」。 「徹底坦率」到底是什麼呢？ Kim Scott 說了一個老闆批評她的故事。 Kim Scott 當時剛加入 Google ，她在公司創辦人和 CEO 面前進行業務報告，當她告訴 Google 老闆 Larry Page 、 Sergey Brin 和 Eric Schmidt 她的團隊成功拿下多少客戶名單時， Eric 很興奮地告訴 Kim Scott 說 Google 還可以給予她的團隊更多幫助，她當時以為這是一場很成功的業務報告。 會議結束後，她的上司 Sheryl Sandberg （現任 Facebook 的 CEO ）表示很滿意剛才的報告，但 Kim Scott 在報告過程中每三句話就有一次「嗯」看起來非常愚蠢，這時候 Kim Scott 才發現自己的缺失。 對於 Sheryl 的批評，也許很多人會感到非常不友善，但 Kim Scott 知道 Sheryl 是為了她好，因為 Sheryl 後來還安排演講教練訓練 Kim Scott 的口才，幫助她在職場上成長。 從那次之後， Kim Scott 開始認真思考什麼原因讓 Sheryl 成為一個好的老闆？ 而這個問題其實非常簡單，那就是當員工將工作搞砸的時候誠實告訴員工自己的想法，然而這樣的老闆...

有一個實驗是這麼做的，每個參與團隊都會拿到 20 條生的義大利麵條、一卷透明膠帶、一卷繩子、一顆棉花糖，獲勝條件是在一定的時間內，製作出最高的結構體，且棉花糖必須在最頂端。 參加者包含商學研究生、執行長、幼稚園兒童。你覺得，誰會獲勝呢？ 執行長和商學院的學生擅於精密思考，但結果，幼稚園兒童建造出的結構體平均約 26 英吋（約 66 公分），優於執行長的 22 英吋（約 56 公分），以及商學研究生的 10 英吋（約 25 公分）。 《高效團隊默默在做的三件事》作者丹尼爾．科伊爾（ Daniel Coyle ）指出： 人類的直覺引導我們專注在個人的技能上，像是執行長團隊表現出的理性與專業，但完成一項任務，重點不在於個人能力，而是團隊如何互動。 執行長團隊表面上看起來合作，但他們可能內心想著，誰才有資格掌控局面？批評某人提出的想法沒關係嗎？ 這些與地位、掌控權有關的問題，使得他們沒能全心全意專注在任務上。 反觀學齡前幼童隊，看似沒有條理，但他們肩並肩一起往前衝，快速行動、實驗、重頭來過，反而更有效率地解決問題。 孩子們的勝利並非憑著他們的聰明才智，而是用比較聰明的方式工作，這個方式指的就是良好的團隊文化。 這也可以解釋為什麼有些團隊，雖然聚集了聰明的個人，卻無法做出好的決策，有些團隊正好相反。 聚集一群聰明人，還需要有良好的團隊文化 科伊爾耗費 4 年拜訪世界公認的成功團隊，研究對象廣及電影工作室、特種部隊、籃球隊等，發現他們的文化都有 3 個共通點，分別是塑造安全感、分享弱點、確立目標。…. 更多詳細內容請點閱以下連結： 讓一群人變一個團隊！高效團隊默默在做的 3 件事， 6 張圖帶你了解 資料來源： 經理人

過去這一年來，數位轉型已經成為各行各業 CEO 密集關注的議題。 對台灣製造業 8 萬 7149 家工廠來說，數位轉型到底要該怎麼開始？要轉型成 AIoT 智慧工廠嗎？ 是否要追尋工業 4.0 的浪潮？ 工廠轉型工業 4.0 的五大誤區又是什麼？看看專家的建議。 談到智慧製造，高科技製造業相對跑得快，像是台積電、鴻海、聯發科等台灣領導廠商早已開始實現工業 4.0 ，研華科技、中光電等公司也紛紛以 AI 做企業策略轉型，迎向智慧製造。 根據凱捷研究院 2019 年的智慧工廠報告， 2019 年全球企業投入智慧工廠的比率為 68% ，比 2017 年的 43% 來得高出許多，預估至 2023 年智慧工廠每年可為全球經濟增加 1.5 兆至 2.2 兆美元。 此外，在 PWC 2018 全球工業 4.0 調查中也指出，亞洲製造業正在引領數位化， 19% 的亞洲製造業已達到數位冠軍的標準，而美洲製造業僅有 11% ，歐洲、中東及非洲製造業僅有 5% 。 然而，工廠要投入工業 4.0 嗎？ AIoT 的趨勢下，工廠也要導入 AI 科技嗎？企業應該從何開始著手？哪些問題又是可以事先避免的呢？ 以下幾個要項，集結專家的國內外觀察，讓製造業在面臨消費需求少量多樣、工資高漲等嚴峻的市場考驗下，結合新興技術如 5G 、物聯網、 AI 、大數據分析等，發展智慧自動化管理系統，加快數位轉型的腳步。 誤區 1 ：數位轉型等於工業 4.0 對許多沒有資源、二代接班的中小企業來說，當務之急是做生意、賣產品。 數位轉型不代表要馬上投入工業 4.0 ，可先從數位化、流程改善、精算成本開始起步。 台灣微軟物聯網亞太創新中心總經理葉怡君表示，「若是沒有數位化，要接國際大廠的訂單真的很困難！」 數位轉型不見得要從自動化開始，可以先用 ERP 系統做數位化，讓員工透過手機 App 安排生產流程，或是機械廠商可以在機器上外加感測器，透過雲端分析震動頻率，進而做到機台監控和設備維修警示。 做好生產控制和可視性，就有機會接到更多國際訂單。 更多詳細內容請點閱以下連結： 「沒有數位化，難接國際大單！」工廠轉型工業4.0 ，老闆們該留意的 5 大誤區 資料來源： 經理人

關注同仁能力的培育，卻發現效果有限，因為培育是一種賦能的方法，有能力與有擔當和有作為之間，還必須三位一體才行。 直接地說，就是賦予同仁能力並不夠，還必須加以引導，使其表現出有擔當、有作為，亦即喚起他的責任意識，有著使命必達的強烈成就動機。 舉例來說，訂目標很容易，達成目標則不能聽天由命，必須積極作為，同時要有承重的責任意識。 以一個業務團隊為例，有些夥伴是可有可無的存在，有些夥伴則說到做到，是團隊績效的中流砥柱。 責任心可以交付並養成，其與人格特質和價值觀相關連。 觀察組織中的成員，以下班為例，有些人會提早 20 分鐘就準備下班，一刻也不停留，但有些人自己的事務完成了，還會看看其他夥伴是否需要幫忙，同時交給他的任務，就算下班時間到了，也會有今日事今日畢的投入。 責任心比能力重要。 團隊中責任心的建立，必須結合 組織氛圍 、 團隊建設 、 績效考核 與 激勵制度 ，四者缺一不可： 更多詳細內容請點閱以下連結： 連鎖效應／培養當責的承擔力 資料來源： 經濟日報

  一段對話，五個步驟，落實當責文化 「最好的管理，就是不用管理」，這是當年台北市長柯文哲在選前，接受採訪時針對自己帶領醫療團隊的心得，他指出，要改變一個組織，就必須從改變組織的文化開始。 這也是所有身為主管者的最大心願，無論是公司老闆還是企業領導者，都希望激勵員工積極投入工作、交出成果、提高業績。 這種「不是為了胡蘿蔔或棒子而工作」，而是「為了自己的目標而全力以赴」的心態，就是「當責」（ Accountability ）。 而當責的開始，根源於讓大家相信「自己能夠對組織帶來改變文化」。 但要讓員工從「被動接受指令」，到「主動做出承擔」，卻不是一件容易的事，太多「自找麻煩」「多做多錯」的前車之鑒，讓許多人相信自掃門前雪才是職場文化中的自保之道。 向大家徵求意見，是建立當責文化的第一步 要改變這件事，著有暢銷書《當責，從停止抱怨開始》和《從負責到當責》的領導夥伴企管顧問公司（ Partners In Leadership ）的共同執行長、總裁兼共同創辦人羅傑‧康納斯（ Roger Connors ）和湯姆‧史密斯（ Tom Smith ），在其著作《建立當責文化》中指出，想改變組織所有人，必須從領導人自己做起，當人們知道領導人在建立當責文化的推展過程中，會主動徵求他人意見回饋，大家就會開始盯著領導人，是否會將意見落實在行動中，這將是改變信念的一大步。 最重要的，徵求他人為自己提供回饋，就等於是把焦點放在正確的行為上，有助於大家一起建立當責文化，達成想要的成果。   更多詳細內容請點閱以下連結： 如何讓員工自動自發？-- 一段對話，五個步驟，落實當責文化 資料來源： 遠見雜誌                             ...

具有良好組織與領導的人群，可以打敗武藝高超的個人或是小團體。   這句話與 Hannibal 打敗羅馬軍隊的故事，點出了「策略」的價值。 當一個系統與另一個系統對上，比較的不是個別元件的強度，而是整體系統的表現。 好的領導者組織自己的團隊，讓對的工作在對的時間、對的地點，以對的順序被執行，以產生需要達到的結果。 Premeditation 事前準備 關於「事前引導」與「即時適應並反應」之間的平衡，大家有非常激烈的辯論。 但無論如何，總會有某種形式的事前引導。根據定義，瞎矇不是一種策略。 創業的確不需要厚達 60 頁的計劃書，但那不代表創業者都是完全憑直覺行事的。 事實上，我認識的好創業者都是非常厲害的策略家，無論在引導與即時反應之間他們選擇如何的平衡，有一點你可以確定的，他們都能牢牢掌握當前的戰局，深刻認知自己的優勢與劣勢，然後因而擬定、調整接下來的最佳策略。 Anticipation 預測 在賽局理論中，我們預期對手是像我們一樣理性的。非常明顯的， Hannibal 並沒有這樣的預期。 無論單獨的羅馬士兵是如何的理性，在 Hannibal 眼中，羅馬軍隊是一個擁有歷史、傳統、教條與標準訓練的組織。 在設計策略時，了解競爭對手的「心態」與「慣性」非常重要，因為這些才是讓他們背離「理性」，露出破綻的最重要原因。 面對消費者也是相同的道理，一味訴求理性的「 C/P 值」，你只會得到合理的超低毛利率。 就像文中 Paccar 的案例一樣，懂得 Leverage 人性的驕傲、懶惰、嫉妒等弱點，你才有機會建立真正的品牌。…… 更多詳細內容請點閱以下連結 ： 給企業領導人的建議：每個組織都需要「防呆機制」 資料來源： 經濟日報

你手頭上的資料愈多，也不一定對你的決策就愈有幫助，尤其是在不確定的情形下，更是如此。 其實，在決定是否該相信你的直覺之前，重要的是必須先做兩件事。 首先，確認手上問題類型。其次，清楚辨別並留意你做決策的背景情境。 些高階主管很自豪擁有很強的直覺，經過多年經驗的磨練，直覺可以引領他們做決策。 另一些高階主管則對仰賴直覺做重大選擇感到矛盾，擔心他們的直覺反應先天上會有偏差或情緒化。 後者無疑是回應了我們經常收到的一種建議，那就是應該運用正式的資料與分析來「節制」我們的直覺。 那麼何者正確？領導人是否該依據直覺做決策？… 更多詳細內容請點閱以下連結： 何時該相信直覺做出重大決定 資料來源： 哈佛商業評論