經營管理研究社

想要建功立業？先找齊這 3 種人 在上一期的專欄〈「追隨者」的影響力 : 讓更多人想追隨〉中，我以蕭何為主角，談到第一位追隨者的重要性。 這一次要延伸這個議題，談劉邦的創業團隊（以蕭何為首的第一位追隨者們）。 創業團隊指在創業初期（包括公司成立前和成立早期），由一群才能互補、願景一致的人所組成的群體。 根據這個定義，劉邦的創業夥伴包含蕭何、曹參、周勃、樊噲、夏侯嬰、和周昌等 6 人。 根據已故劍橋大學教授馬里諦斯．貝爾賓（ Meredith Belbin ）的研究，高績效團隊的成員，通常涵蓋謀略導向型、行動導向型以及人際導向型 3 種角色。而在劉邦的創業團隊中，蕭何恰好扮演謀略導向型的角色，曹參、周勃和樊噲等人則是行動導向型，而人際導向型的角色由夏侯嬰和周昌負責。 另外，貝爾賓等學者在 2011 年針對團隊成員專業功能、教育程度異質性和團隊效能的後設研究中發現，團隊的角色愈多元、愈異質，團隊效能就愈高。 曹參在西漢政權的建立上有極大的貢獻，劉邦建國後論功行賞，群臣都認為曹參攻城掠地，負傷 70 處，軍功最多，應該排行第一。 在西漢建國初期，他是繼蕭何之後的第二位宰相。 周勃在楚漢相爭以及平定諸王（韓信、陳豨）上，厥功甚偉。 劉邦駕崩後，呂后大封自己兄弟為王，並削減劉家勢力，之後呂后因病去世，以上將軍呂祿為首的呂氏諸王，因害怕被迫害而舉兵叛變，周勃協助平定了諸呂之亂，漢文帝將他升為宰相。 樊噲自跟隨劉邦起兵起，大多擔任護衛的角色，最有名的故事便是在鴻門宴時，項羽想在鴻門宴上刺殺劉邦，他衝入營內營救。後來韓王信謀反，樊噲又與周勃共同出兵平亂，劉邦封其為左丞相。 他們 3 人在創業團隊中主要是扮演行動導向型的角色。… .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 漢高祖劉邦的啟示：想建功立業、打下天下，一定要找齊這 3 種人 資料來源： 經理人

關於「領導人」與「追隨者」的角色定義及對團隊的影響， TED 影片〈如何發起群眾運動〉   只用了 3 分鐘，就徹底打破我們對這兩個角色的刻板印象。 影片一開始，一位打赤膊的男子在一片坐滿群眾的草地上，自顧自地手舞足蹈。 由於舉動突兀怪異，在草地上孤單地跳了許久，一直沒人搭理他。 突然間，有個人加入，隨他起舞，接著再有 1 位加入他們， 3 人群舞。 奇妙的事情發生了，原先坐在草地上視若無睹的大批群眾，開始絡繹不絕地蜂擁而上，一層一層地將他們 3 人團團圍住，扭動他們的身體，一起跳著同樣的舞。 提供這部影片的美國作家德瑞克．西弗斯（ Derek Sivers ）做了兩個重要的詮釋，首先，「領導能力被過度渲染了，……一開頭獨自跳舞的脫衣男得到所有的功績，但你由影片看到了真正發生的事情，是第一位追隨者把一位孤獨的瘋子轉變成一位領導者，要是沒有第一位追隨者就不會有流行。」 其次，在領導與追隨的動態過程中，「必須被看見的是追隨者。因為新加入的追隨者仿效早先加入的追隨者，而不是仿效領導者。」 漢高祖劉邦與丞相蕭何這一對君臣的故事，完全符合西弗斯的核心論點。 47 歲在沛縣起義的劉邦，就如同那位孤獨跳舞的男子一樣，而蕭何、曹參、樊噲等人，就是「第一位追隨者」們，他們把一位「孤獨的瘋子」轉變成一位領導人，要是沒有這一群追隨者們，恐怕也不會有大漢帝國的誕生。 蕭何不僅是「第一追隨者」，更是具備治國能力的領導人 蕭何在世人眼中，是一位忠心耿耿、機巧靈敏的追隨者，但我想從另一個視角來評論他， 他不僅是一位傑出的追隨者，也是一位與劉邦同樣偉大的領導人。 1. 規畫力 據《史記》記載，蕭何通曉法律，在那個時代無人能出其右。 當時秦朝的御史（掌監察一職）曾經到泗水郡督導，蕭何跟着御史的屬官辦事，事情辦得有條不紊，因此蕭何被提拔擔任泗水郡卒史的工作，在考核中名列第一。劉邦攻下咸陽後，將領們爭先進入府庫，奪取金銀財物，只有蕭何一個人進入宮室，尋找秦國丞相以及御史所掌管的法律條文、地理圖冊、戶籍檔案等資料，並珍藏起來。 反觀項羽在進咸陽城後，卻大肆燒殺。由於蕭何的國家發展戰略思維，使劉邦能掌握地理、人口、民生等重要資訊，這對後續的戰爭勝利起了重大作用。由此可見，蕭何似乎具有比劉邦和項羽更高的治國謀略和計畫力。 2. ...

企業在運轉過程中，一定會有人員異動，出現空缺的職位，主管到底要不要跳下去兼職？是要內升或空降好？ 適逢新領域的拓展機會，到底要用一軍或二軍呢？新進人員快到試用期滿，雖然覺得不理想，卻仍猶豫不決，未採取斷然的處置，擔誤了時機，又影響了士氣…… 這些問題都值得探討。 人才運用的錯誤觀念 1. 職務缺口，主管跳下去補位？還是給下屬機會磨練？ 某次在考慮人事晉升與調整時， B 主管的資歷、經驗、統御領導等各方面能力雖足以擔當跨部門的管理職務，但 B 主管卻因為他轄下的次級主管剛離職，擔心分身乏術，無法兼顧，對新職務的調整猶豫不決。 他說：「董事長，我想應該先以內部問題為主，所以必須先暫兼該處級主管的缺。」 聽到這想法，我直接告訴他這觀念是錯的！一旦他跳下去，豈不形成「主管做屬下的工作」？ 身為主管，能有「隨時跳下去」的準備，展現責任感，確實會讓團隊成員和公司覺得很放心，但相對地，身為主管，不能先假設「底下不行」、沒有能人，不給底下機會。有時部屬未能發揮潛力，其實是主管沒給他們機會展現。 我們常常可以看到某些主管事後慨歎： 某君在部門中表現平平，怎麼離開後竟然在其他公司擔任副總經理，還幹得有聲有色？過去怎麼沒能看出他的潛力，賦予重責？ 這就是部門沒建立 「授權」 的觀念。 或許底下的能力還未完全到位，但是如果身為主管的你，無法容許可能的學習曲線，拉他一把，不僅顯示你較缺乏授權管理，也常因此無法有效帶領團隊成長。 2. 主管出缺，空降好？還是內升佳？ 某部門單位主管出缺，單位中另三名成員目前經驗能力仍過於資淺，無法獨挑大梁，但單位主管的缺就一直懸在那兒。 有次在會議中，我就問這部門主管為何還不補人？ 得到的回答是：「我希望等下面的人長大，所以我想把這單位主管的缺保留給下面的人，等他一、兩年後成長至可擔當時，就可以升任該單位主管職。」 這思維乍聽之下好像很有道理，其實是錯的。 首先，這樣會阻礙同仁成長：缺乏有經驗的主管指導，不但讓同仁成長、學習減緩，做事比較不容易有效率與成就感，還可能耽誤原本可以掌握的商機。 其次，只要部門保持競爭力，舞台就會一直延展，有能力的同仁升遷就不會受阻。 正常情況是，當該單位同仁成長到足以往上被拔擢時，那麼，現在外聘的單位主管也應該向上挑戰更大的舞台，根本不用擔心到時沒有空缺可以拔擢有能力的同仁。… ...

你知道 VUCA 嗎？它不但已是世界秩序的常態，更是管理界的熱門字。 在這個快速變動、難以預測的新世界，競爭優勢也是稍縱即逝，要怎麼重新設計、打造企業，讓組織比黑豹還敏捷？ 1990 年代末期，美國戰爭學院在一份培訓 21 世紀軍官的報告中，預言了一個非常「波動、不確定、複雜和模糊」（ volatile, uncertain, complex and ambiguous ）的世界，簡稱 VUCA 。 20 年後， VUCA 不但已成為世界秩序的常態，也成了管理界的熱門縮寫字，用來描述企業經營環境的本質： ．波動性：變化速度加快 ．不確定性：缺乏可預測性 ．複雜性：因果關係相互關連 ．模糊性：誤判的風險增大 競爭、需求、技術和政策都在快速變化，迫使企業必須快速回應，做出調整。 因此近年來，愈來愈多企業開始追求「組織敏捷性」（ organizational agility ）。 例如，人才顧問公司光輝國際最近針對《 Fortune 》 2018 年全球最受推崇企業進行調查，發現高達 95% 業者都把提升敏捷性當成公司策略上的優先要務。 敏捷性是什麼？ 最簡單的定義，是企業針對環境變化，進行快速偵測和回應，以維持或提升其市場地位的能力。 “而麥肯錫公司則提出了更詳細的界定：「組織敏捷性」是面對瞬息萬變、模糊動盪的環境，快速調整策略、結構、流程、人員和科技，以獲得創造價值（和保護既有價值）機會的能力。” 最重要的關鍵，真正敏捷的組織，必須既穩又快：兼具穩定性（韌性、可靠和有效率）和活動力（快速、靈活、能適應）。 不可能嗎？《瞬時競爭策略》一書作者、哥倫比亞大學商學院教授麥奎斯（ Rita McGrath ）曾分析 2300 多家市值超過 10 億美元的美國上市公司，發現在 2000 ～ 2009 年，只有十家公司的淨收入每年至少成長 5% 。 她找出了這十家高績效企業的共同特色：他們都非常穩定，某些組織結構可以長時間保持不變；但他們也是快速創新者，可以快速調整、再調整資源。 如何實踐敏捷模式？ VUCA 時代，為了不被外來破壞者（ disrupters ）取而代之，打造「敏捷型組織」已成為企業追求的新聖杯。 但這種轉型是巨大的變革工程，必須從策略、結構、流程、人員和科技，全面重新設計。 麥肯錫在最近的研究報告中，整理...

編按：從蘋果的庫克、 Alphabet 的漢尼斯與皮查，到臉書的祖克柏與桑德伯格，當今許多頂尖創業家、 CEO 、高階主管心中有疑惑時，他們都去問比爾．坎貝爾。身為被大企業倚重的商業教練，他如何找人才？ 怎麼判斷一個人是不是好人才： 團隊優先，是孕育矽谷風雲人物傳奇教練比爾的指導原則。 在尋找人才時，他最重視的就是這個人是否抱持團隊優先的心態。 團隊要想成功，每個成員都必須忠誠，並能在必要時刻將團隊利益置於個人利益之上。 讓團隊取得勝利最重要，因為團隊輸了，個人也贏不了。 臉書營運長桑德伯格指出：「你隨時都可以感覺到，比爾在打造一支隊伍。他做的不只是高階主管培訓或職涯指導，他談的永遠不是我這個人會如何，而是這個團隊會如何。」 當面臨問題或新機會時，首先要確保有一個適合的團隊，而且這個團隊有足夠的資源且正努力處理這個問題或機會。 在幾年前的一場谷歌內部會議上，大家討論了正在進行的一些業務的成本問題。 谷歌董事謝利藍表達他的關切：成本數字愈來愈高了，我們是不是該檢討怎麼解決這個問題？ 大家來回討論了好一陣子之後， 比爾開口了：別擔心，我們有最適合的團隊，他們正在解決這個問題。 「那句話帶給我極大啟示。」謝利藍表示，「 比爾不直接從問題著手，而是從團隊開始；不急著分析問題本身，而是討論團隊成員是否有能力解決問題 。我們後來沒有去分析成本問題，而是討論這個團隊的人員配置，以及他們是否有足夠資源去解決問題。」 四個條件，找到對的人 比爾說︰「如果你在經營一家公司，就要讓身邊圍繞著超級優秀的人才。」也就是永遠雇用比你聰明的人。 「任何代替執行長管理不同職能部門的人，應該要比執行長更擅長管理這個部門。有些時候，他們代表的是人資或 IT 部門，但多數時候，他們代表的是公司。這些管理者都是聰明人，都有很強的能力，而公司希望他們貢獻出他們最好的點子。」 比爾要找的人才，必須具備四個特質： 第一，必須聰明， 不一定是學業成績好，而是能夠在不同領域快速學習並展開工作，同時在該領域建立人脈，比爾把它稱為「延伸類推」（ far analogies ）的能力； 第二，必須努力工作； 第三，必須正直可靠； 第四，必須具備一個很難被定義的特質︰恆毅力， 亦即在被擊倒後，有熱情與毅力站起來再次衝鋒陷陣的能力。… . 更多詳細內容請點閱以下連結...

在發展組織時，確保在結構上保持模組化，所有組件與連結都遵循簡單運作的原則。 加入對改變的偏好，避免對員工施加太多控制，讓市場判斷哪些改變奏效，最後，務必要全面優化你的整個組織，並持續修正、改善、調整。 在商業領域，「複雜性」的形象十分負面。這並不讓人驚訝。 要了解一個由許多非常不同、互相連結的元素所組成的系統或組織如何運作，在認知上是很困難的。 不過，這個系統或組織不容易理解，並不表示它們本質是糟糕的。 複雜性除了會產生較明顯的成本之外，也帶來一些關鍵的好處，尤其在動態與不確定的環境裡，更是如此。 接下來，我們會運用我們在商業、生物學和物理學上的經驗與觀點，針對複雜性的本質、好處和成本提出一些想法，並提供一些指引，說明企業組織可以如何管理複雜性。 複雜性有何優勢？ 順應力、協調性更好，更不容易模仿 「複雜性」是商業上最常使用的術語之一，但也是最模糊的術語之一。即使在科學領域，它也有許多定義。 為了我們的目的，我們把它定義為大量不同的「元素」（像是特定的技術、原材料、產品、人員、組織單位），這些元素彼此之間有許多不同的「連結」。這兩種特性可能帶來優勢，也可能帶來劣勢，取決於管理它們的方式。 讓我們看看它們的優點。 首先，擁有許多不同元素可以增加系統的復原力。 只依賴少數技術、產品與流程的公司（或是只聘用背景與觀點類似的員工的公司），沒有很多方法可因應未預見到的機會與威脅。 此外，複雜系統特有的多餘（ redundancy ）與重複，通常會給它們更多的緩衝能力與備用選項。 具有多樣化元素的生態系統，能因「適應能力」而受惠。在生物學上，基因多樣性有利於面對天擇（ natural selection ），這是大自然的學習機制。 在商業上，隨著環境變遷，想維持績效就必須要有新的產品與能力，而若要創造新的產品與能力，可以採用新的方式來重新組合既有的元素。 例如，流行服飾零售商 Zara 推出超過當下需求的各種款式（各種元素的不同組合），以便從中發現最受歡迎的產品，製作出量身訂做的產品系列，結果得以調整適應快速變化的時尚。 複雜性給自然生態系統帶來的另一個優勢，是更好的「協調」。 這是因為各項元素往往高度相互連結。例如，鳥群與獸群有共同的行為準則，這些準則讓成員彼此連結起來，也讓牠們像一個團隊一樣移動和行動，而不是一群彼此不協調個體的...

曾被《財富》雜誌評為「世紀經理人」、《金融時報》評為全球三大最受尊敬的商業領袖之一的前奇異（ GE ， General Electric ）執行長傑克．威爾許（ Jack Welch ）， 3 月 1 日因腎功能衰竭過世，享壽 84 歲。 據 《 CNBC 》報導，威爾許自 1960 年進入奇異， 1981 年至 2001 年擔任執行長，執掌近 20 年，期間將該公司市值從 120 億美元提升到超過 4100 億美元，成為全球市值最高的公司之一，僅次於微軟。 威爾許在 1972 年成為奇異最年輕的副總裁， 7 年後成為副董事長， 在他 45 歲那年，擔任董事長兼執行長。 《路透社》報導， 1980 年，威爾許擔任執行長的前一年，奇異的營收約為 268 億美元。 在他退休前一年，也就是 2000 年，營收接近 1300 億美元，帶領公司收入增長了近 5 倍。 2000 年 12 月，《金融時報》連續三年將奇異排在「全球最受尊敬公司」的首位，董事長兼首席執行長威爾許蟬聯「最佳首席執行長」稱號。 解決問題，不然就裁撤或出售 威爾許以打破組織的科層文化、削減工資、裁撤員工出名。 《大掠奪》 一書指出，威爾許上任後的前 5 年就裁撤了 11 萬 2000 人，這使他獲得兩極評價，有人認為他是傑出經理人，也有人稱他為「中子彈傑克」（ Neutron Jack ），意思是他像是一個會把人完全消滅的原子彈。 他最常掛在嘴上的說法是 「要嘛解決問題，不然就裁撤或出售。」（ Fix it, close it or sell it. ） 他最為人稱道的是大力改變奇異的組織文化、鼓勵學習、廣泛授權，對內裁撤賠錢事業單位，對外進行購併，將這家工業巨頭的業務從原本的照明、電力、製造，拓展到金融租賃服務、醫療器材、航太等跨領域業務，成功帶領組織轉型。 而在掌舵期間推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營，到現在仍是其他企業效法的對象。 鑑別人才的差異，論功行賞 奇異總是能持續地創造出令其他企業景仰的成就，其中的關鍵要素之一，在於威爾許對於人才的鑑別、培養、評估及論功行賞。 而在培育人才的過程中，制度扮演了非常重要的角色。 透過不斷地摸索，威爾許一套評估方式：「活力曲線」（ vitality curve ）。 ...