經營管理研究社

十多年前風靡一時的職場諷刺漫畫《呆伯特》有一篇內容是這樣的，呆伯特的老闆聽著資深領導者說明公司的獲利為什麼會偏低。 呆伯特聽完後不敢置信的問「獲利成長是因為領導者的能力好，但是獲利下滑就是經濟的錯嗎？」 呆伯特的老闆回應他：「你不要一直總結人家說的話，會議就可以快一點結束了。」… .. 好的領導統御的確很難定義。 當員工為好的領導者工作時自然會知道，但有時也說不出來好的領袖到底是好在哪裡。 因為好的領袖能力是動態的，通常無法以單一條件來衡量。 不過，《富比世》的評論提出 12 大特質，說明好的領袖應該要在不同的環境下具備哪些特色。 第一，勇氣 亞里斯多德曾說，勇氣是第一美德，讓所有其他美德得以實現。 群眾會觀察領袖是否具備勇氣，然後才會決定是否要跟隨者他。 民眾需要的是有勇氣的領袖，需要一個可以做出痛苦決定、照顧團體的人，而且在情況不順利時還會堅持走對的路。 當領袖展現勇氣時，群眾就更有可能展現勇氣。 第二，有效的溝通能力。 18 世紀英國的自然哲學家約瑟夫普利斯特里說，當我們的溝通方式愈複雜，溝通的就愈少。 溝通是領導者真正的工作，這是領袖達到目標的基本要素。一個好的溝通者才能成為好的領袖。 好的溝通者會啟發別人，創造跟隨者之間實質、情緒性且親近的連結。 好的溝通者會透過對人的了解來達到這個目的，而且以別人能接受的方式來說之以理、動之以情。   更多詳細內容請點閱以下連結： 絕佳領導者的 12 項特質 資料來源： 大師輕鬆讀

「賞罰要公平」可以理解，但「對待要偏心」又是什麼呢？做主管怎能偏心呢？ 這個偏心，指的是 「因材施教」。 如上圖，以 績效（指任務的達成程度）與 潛力（工作的態度與能力）做為兩大主軸，然後把「高／低績效」放在橫軸，「高／低潛力」放在縱軸，可畫分出四群屬下： 1.晉升（Promote） 2.保留（Retain） 3.栽培（Develop） 4.改善（Improve） 又稱為 PRDI 矩陣，以下逐一說明： 一、晉升（Promote） 這個晉升，指的不一定是升官，可說是一種廣義的提拔，極有可能是將來的接班人。 •狀況： 高績效＋高潛力。 •對待： 給予未來。 •操作： 授權信任，練習接班，可當小組負責人，並幫他勾勒未來職涯成長計畫，讓他有夢想。 二、保留（Retain） 可能是組織中的老臣，也可能是你昔日的弟兄，能力不錯，但因無法升官而態度負面，或是資深不資優，是組織中最難處理的一群。 最主要是他掌握了組織的關鍵資源與技術，只要他不開心，隨時可能會帶槍投靠敵營，給組織帶來莫大的損失。 •狀況： 高績效＋低潛力。 •對待： 給予尊敬。 •操作： 專業為上，可當新人的指導者，或可當專案的負責人，跟晉升者的小組負責人有些不同，一個是帶事，一個是帶人。 更多詳細內容請點閱以下連結： 主管賞罰要公平，但帶人要「偏心」 資料來源： 經理人

想要建功立業？先找齊這 3 種人 在上一期的專欄〈「追隨者」的影響力 : 讓更多人想追隨〉中，我以蕭何為主角，談到第一位追隨者的重要性。 這一次要延伸這個議題，談劉邦的創業團隊（以蕭何為首的第一位追隨者們）。 創業團隊指在創業初期（包括公司成立前和成立早期），由一群才能互補、願景一致的人所組成的群體。 根據這個定義，劉邦的創業夥伴包含蕭何、曹參、周勃、樊噲、夏侯嬰、和周昌等 6 人。 根據已故劍橋大學教授馬里諦斯．貝爾賓（ Meredith Belbin ）的研究，高績效團隊的成員，通常涵蓋謀略導向型、行動導向型以及人際導向型 3 種角色。而在劉邦的創業團隊中，蕭何恰好扮演謀略導向型的角色，曹參、周勃和樊噲等人則是行動導向型，而人際導向型的角色由夏侯嬰和周昌負責。 另外，貝爾賓等學者在 2011 年針對團隊成員專業功能、教育程度異質性和團隊效能的後設研究中發現，團隊的角色愈多元、愈異質，團隊效能就愈高。 曹參在西漢政權的建立上有極大的貢獻，劉邦建國後論功行賞，群臣都認為曹參攻城掠地，負傷 70 處，軍功最多，應該排行第一。 在西漢建國初期，他是繼蕭何之後的第二位宰相。 周勃在楚漢相爭以及平定諸王（韓信、陳豨）上，厥功甚偉。 劉邦駕崩後，呂后大封自己兄弟為王，並削減劉家勢力，之後呂后因病去世，以上將軍呂祿為首的呂氏諸王，因害怕被迫害而舉兵叛變，周勃協助平定了諸呂之亂，漢文帝將他升為宰相。 樊噲自跟隨劉邦起兵起，大多擔任護衛的角色，最有名的故事便是在鴻門宴時，項羽想在鴻門宴上刺殺劉邦，他衝入營內營救。後來韓王信謀反，樊噲又與周勃共同出兵平亂，劉邦封其為左丞相。 他們 3 人在創業團隊中主要是扮演行動導向型的角色。… .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 漢高祖劉邦的啟示：想建功立業、打下天下，一定要找齊這 3 種人 資料來源： 經理人

關於「領導人」與「追隨者」的角色定義及對團隊的影響， TED 影片〈如何發起群眾運動〉   只用了 3 分鐘，就徹底打破我們對這兩個角色的刻板印象。 影片一開始，一位打赤膊的男子在一片坐滿群眾的草地上，自顧自地手舞足蹈。 由於舉動突兀怪異，在草地上孤單地跳了許久，一直沒人搭理他。 突然間，有個人加入，隨他起舞，接著再有 1 位加入他們， 3 人群舞。 奇妙的事情發生了，原先坐在草地上視若無睹的大批群眾，開始絡繹不絕地蜂擁而上，一層一層地將他們 3 人團團圍住，扭動他們的身體，一起跳著同樣的舞。 提供這部影片的美國作家德瑞克．西弗斯（ Derek Sivers ）做了兩個重要的詮釋，首先，「領導能力被過度渲染了，……一開頭獨自跳舞的脫衣男得到所有的功績，但你由影片看到了真正發生的事情，是第一位追隨者把一位孤獨的瘋子轉變成一位領導者，要是沒有第一位追隨者就不會有流行。」 其次，在領導與追隨的動態過程中，「必須被看見的是追隨者。因為新加入的追隨者仿效早先加入的追隨者，而不是仿效領導者。」 漢高祖劉邦與丞相蕭何這一對君臣的故事，完全符合西弗斯的核心論點。 47 歲在沛縣起義的劉邦，就如同那位孤獨跳舞的男子一樣，而蕭何、曹參、樊噲等人，就是「第一位追隨者」們，他們把一位「孤獨的瘋子」轉變成一位領導人，要是沒有這一群追隨者們，恐怕也不會有大漢帝國的誕生。 蕭何不僅是「第一追隨者」，更是具備治國能力的領導人 蕭何在世人眼中，是一位忠心耿耿、機巧靈敏的追隨者，但我想從另一個視角來評論他， 他不僅是一位傑出的追隨者，也是一位與劉邦同樣偉大的領導人。 1. 規畫力 據《史記》記載，蕭何通曉法律，在那個時代無人能出其右。 當時秦朝的御史（掌監察一職）曾經到泗水郡督導，蕭何跟着御史的屬官辦事，事情辦得有條不紊，因此蕭何被提拔擔任泗水郡卒史的工作，在考核中名列第一。劉邦攻下咸陽後，將領們爭先進入府庫，奪取金銀財物，只有蕭何一個人進入宮室，尋找秦國丞相以及御史所掌管的法律條文、地理圖冊、戶籍檔案等資料，並珍藏起來。 反觀項羽在進咸陽城後，卻大肆燒殺。由於蕭何的國家發展戰略思維，使劉邦能掌握地理、人口、民生等重要資訊，這對後續的戰爭勝利起了重大作用。由此可見，蕭何似乎具有比劉邦和項羽更高的治國謀略和計畫力。 2. ...

企業在運轉過程中，一定會有人員異動，出現空缺的職位，主管到底要不要跳下去兼職？是要內升或空降好？ 適逢新領域的拓展機會，到底要用一軍或二軍呢？新進人員快到試用期滿，雖然覺得不理想，卻仍猶豫不決，未採取斷然的處置，擔誤了時機，又影響了士氣…… 這些問題都值得探討。 人才運用的錯誤觀念 1. 職務缺口，主管跳下去補位？還是給下屬機會磨練？ 某次在考慮人事晉升與調整時， B 主管的資歷、經驗、統御領導等各方面能力雖足以擔當跨部門的管理職務，但 B 主管卻因為他轄下的次級主管剛離職，擔心分身乏術，無法兼顧，對新職務的調整猶豫不決。 他說：「董事長，我想應該先以內部問題為主，所以必須先暫兼該處級主管的缺。」 聽到這想法，我直接告訴他這觀念是錯的！一旦他跳下去，豈不形成「主管做屬下的工作」？ 身為主管，能有「隨時跳下去」的準備，展現責任感，確實會讓團隊成員和公司覺得很放心，但相對地，身為主管，不能先假設「底下不行」、沒有能人，不給底下機會。有時部屬未能發揮潛力，其實是主管沒給他們機會展現。 我們常常可以看到某些主管事後慨歎： 某君在部門中表現平平，怎麼離開後竟然在其他公司擔任副總經理，還幹得有聲有色？過去怎麼沒能看出他的潛力，賦予重責？ 這就是部門沒建立 「授權」 的觀念。 或許底下的能力還未完全到位，但是如果身為主管的你，無法容許可能的學習曲線，拉他一把，不僅顯示你較缺乏授權管理，也常因此無法有效帶領團隊成長。 2. 主管出缺，空降好？還是內升佳？ 某部門單位主管出缺，單位中另三名成員目前經驗能力仍過於資淺，無法獨挑大梁，但單位主管的缺就一直懸在那兒。 有次在會議中，我就問這部門主管為何還不補人？ 得到的回答是：「我希望等下面的人長大，所以我想把這單位主管的缺保留給下面的人，等他一、兩年後成長至可擔當時，就可以升任該單位主管職。」 這思維乍聽之下好像很有道理，其實是錯的。 首先，這樣會阻礙同仁成長：缺乏有經驗的主管指導，不但讓同仁成長、學習減緩，做事比較不容易有效率與成就感，還可能耽誤原本可以掌握的商機。 其次，只要部門保持競爭力，舞台就會一直延展，有能力的同仁升遷就不會受阻。 正常情況是，當該單位同仁成長到足以往上被拔擢時，那麼，現在外聘的單位主管也應該向上挑戰更大的舞台，根本不用擔心到時沒有空缺可以拔擢有能力的同仁。… ...

你知道 VUCA 嗎？它不但已是世界秩序的常態，更是管理界的熱門字。 在這個快速變動、難以預測的新世界，競爭優勢也是稍縱即逝，要怎麼重新設計、打造企業，讓組織比黑豹還敏捷？ 1990 年代末期，美國戰爭學院在一份培訓 21 世紀軍官的報告中，預言了一個非常「波動、不確定、複雜和模糊」（ volatile, uncertain, complex and ambiguous ）的世界，簡稱 VUCA 。 20 年後， VUCA 不但已成為世界秩序的常態，也成了管理界的熱門縮寫字，用來描述企業經營環境的本質： ．波動性：變化速度加快 ．不確定性：缺乏可預測性 ．複雜性：因果關係相互關連 ．模糊性：誤判的風險增大 競爭、需求、技術和政策都在快速變化，迫使企業必須快速回應，做出調整。 因此近年來，愈來愈多企業開始追求「組織敏捷性」（ organizational agility ）。 例如，人才顧問公司光輝國際最近針對《 Fortune 》 2018 年全球最受推崇企業進行調查，發現高達 95% 業者都把提升敏捷性當成公司策略上的優先要務。 敏捷性是什麼？ 最簡單的定義，是企業針對環境變化，進行快速偵測和回應，以維持或提升其市場地位的能力。 “而麥肯錫公司則提出了更詳細的界定：「組織敏捷性」是面對瞬息萬變、模糊動盪的環境，快速調整策略、結構、流程、人員和科技，以獲得創造價值（和保護既有價值）機會的能力。” 最重要的關鍵，真正敏捷的組織，必須既穩又快：兼具穩定性（韌性、可靠和有效率）和活動力（快速、靈活、能適應）。 不可能嗎？《瞬時競爭策略》一書作者、哥倫比亞大學商學院教授麥奎斯（ Rita McGrath ）曾分析 2300 多家市值超過 10 億美元的美國上市公司，發現在 2000 ～ 2009 年，只有十家公司的淨收入每年至少成長 5% 。 她找出了這十家高績效企業的共同特色：他們都非常穩定，某些組織結構可以長時間保持不變；但他們也是快速創新者，可以快速調整、再調整資源。 如何實踐敏捷模式？ VUCA 時代，為了不被外來破壞者（ disrupters ）取而代之，打造「敏捷型組織」已成為企業追求的新聖杯。 但這種轉型是巨大的變革工程，必須從策略、結構、流程、人員和科技，全面重新設計。 麥肯錫在最近的研究報告中，整理...

編按：從蘋果的庫克、 Alphabet 的漢尼斯與皮查，到臉書的祖克柏與桑德伯格，當今許多頂尖創業家、 CEO 、高階主管心中有疑惑時，他們都去問比爾．坎貝爾。身為被大企業倚重的商業教練，他如何找人才？ 怎麼判斷一個人是不是好人才： 團隊優先，是孕育矽谷風雲人物傳奇教練比爾的指導原則。 在尋找人才時，他最重視的就是這個人是否抱持團隊優先的心態。 團隊要想成功，每個成員都必須忠誠，並能在必要時刻將團隊利益置於個人利益之上。 讓團隊取得勝利最重要，因為團隊輸了，個人也贏不了。 臉書營運長桑德伯格指出：「你隨時都可以感覺到，比爾在打造一支隊伍。他做的不只是高階主管培訓或職涯指導，他談的永遠不是我這個人會如何，而是這個團隊會如何。」 當面臨問題或新機會時，首先要確保有一個適合的團隊，而且這個團隊有足夠的資源且正努力處理這個問題或機會。 在幾年前的一場谷歌內部會議上，大家討論了正在進行的一些業務的成本問題。 谷歌董事謝利藍表達他的關切：成本數字愈來愈高了，我們是不是該檢討怎麼解決這個問題？ 大家來回討論了好一陣子之後， 比爾開口了：別擔心，我們有最適合的團隊，他們正在解決這個問題。 「那句話帶給我極大啟示。」謝利藍表示，「 比爾不直接從問題著手，而是從團隊開始；不急著分析問題本身，而是討論團隊成員是否有能力解決問題 。我們後來沒有去分析成本問題，而是討論這個團隊的人員配置，以及他們是否有足夠資源去解決問題。」 四個條件，找到對的人 比爾說︰「如果你在經營一家公司，就要讓身邊圍繞著超級優秀的人才。」也就是永遠雇用比你聰明的人。 「任何代替執行長管理不同職能部門的人，應該要比執行長更擅長管理這個部門。有些時候，他們代表的是人資或 IT 部門，但多數時候，他們代表的是公司。這些管理者都是聰明人，都有很強的能力，而公司希望他們貢獻出他們最好的點子。」 比爾要找的人才，必須具備四個特質： 第一，必須聰明， 不一定是學業成績好，而是能夠在不同領域快速學習並展開工作，同時在該領域建立人脈，比爾把它稱為「延伸類推」（ far analogies ）的能力； 第二，必須努力工作； 第三，必須正直可靠； 第四，必須具備一個很難被定義的特質︰恆毅力， 亦即在被擊倒後，有熱情與毅力站起來再次衝鋒陷陣的能力。… . 更多詳細內容請點閱以下連結...