經營管理研究社

麥肯錫顧問公司（ McKinsey & Company ） 2018 年發布對全球 1200 位高管的調查，僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。 今年初爆發新冠肺炎（ COVID-19 ）疫情，上門的顧客少了、商務出差的機會也降低、遠端工作變成新的可能，逼著企業思考解決之道。 數位轉型從企業熱切討論的話題，變成逃避不了、必須正面對決的現實。 領導人完全不懂技術，數位轉型難發動 然而，麥肯錫顧問公司全球董事合夥人譚宏指出，少有領導者能明白說出「我們為什麼要數位轉型？」「公司希望通過數位轉型，達成什麼效益？」 譚宏觀察，問題出在各家老闆對數位技術的認知程度，參差不齊，   「老闆不需要深入技術細節，但至少要瞭解數位技術的意義、能給組織的好處，要達成什麼願景。」 太過重視營運績效，經理人不想賭上前途 而且，創新必須是容錯的文化裡嘗試、學習、成長，但台灣老闆非常在意營運績效和成本率，經理人每每提出重大的轉型，就要拿官位出來賭，失敗了，在組織裡大概就沒有前途了。這樣的文化，降低了經理人推動數位轉型的動機。 再者，數位轉型大多需要補充新的職能跟能力。 例如打造敏捷團隊，需要敏捷教練（ Agile Coach ）、 Scrum Master ，不是既有員工進修就能補強。企業必須有意識的增補人員。 最常見的資源瓶頸是資訊人員。 「科技資源永遠不夠，更不要說數位轉型的需求疊加上去， IT 的缺口更難滿足。」這時候就要交給領導者做決定，「數位轉型究竟要帶來哪個成效？優先順序是什麼？」這些決策，都將影響後續的策略發展。 轉型方向朝令夕改， IT 資源難以持續投入 另外，高管間也須取得共識。他曾遇過一家企業的董事長跟總經理想法天差地別，大家檯面上一團和氣，但私下意見不一， 10 分力氣，有 5 分都在高管的角力中損耗殆盡，浪費時間和資源。 假設願景想得不清楚就投入資源，失敗後才想清楚，就算啟動第二次轉型，也不會有人想聽了。 除了團隊內的信任感消失，第一次投入的 IT 資源也會對整體資訊架構產生影響，絕非說「拔掉」就能弭平。 給領導者的建議：了解科技的意義，提出轉型願景…… . . 更多詳細內容請點閱以下連結： 只看績效、不能犯錯、朝令夕改！麥肯錫：這樣的公司別談數位轉型 資料來源： 經理人

資策會產業情報研究所所長詹文男指出，觀察近  10  年來的科技演變，從以往個別發展，逐漸走向互相堆疊的進程，像是人工智慧受惠於雲端技術儲存的大數據，運算能力大增，以及物聯網因行動通訊技術進步，更趨成熟。 雖然應用層面擴大，但也讓一般人更難理解。以下整理雲端運算、人工智慧、 5G 通訊技術、區塊鏈，這 4 項被認為是未來 5 年內，將廣泛運用在各行各業的關鍵科技，讓讀者快速了解趨勢的源起。 雲端運算：全球產值 930 億美元 經濟部統計，雲端產業受到大數據、人工智慧等科技驅動，全球產值將由 2017 年的 539 億美元逐年上升至 2020 年的 930 億美元，預估年成長率達 20.1% 。 雲端產業起飛可追溯自 2000 年起，詹文男指出，人們對資料運算速度的需要與日俱增，生活中幾乎所有軟體、網站的應用服務，其運算過程都在雲端進行，包含每天使用的 Google 搜尋或是手機的語音輸入功能。 亞馬遜、微軟、 Google 等科技大廠看準企業對伺服器的需求，紛紛推出企業雲端服務，將世界各地大型伺服器接入網際網路。 根據思科（ Cisco ）的全球雲端數據， 2016 年到 2021 年間， 全球數據中心流量的複合成長率為 27% ，意即未來雲端運算應用場景將會愈來愈普遍，成為企業邁向數位化的主流趨勢。 人工智慧：台灣 AI 人才需求年增 2440 人 當 2016 年 Google 的人工智慧程式 AlphaGo 打敗世界棋王李世乭，發展半世紀的人工智慧技術再度受到矚目。 詹文男指出，近 20 年來，人工智慧因為大數據資料累積、雲端技術成熟，有了突破性發展。 近來，除了 Google 、 Apple 、 Facebook 等科技巨頭投入人工智慧技術，以優化其服務，像是產品推薦引擎、語言翻譯等。 根據國際研究顧問機構 Gartner 所公布的 2019 年企業資訊長調查（ CIO Survey ）， 採用人工智慧的企業數量在過去 4 年已成長 270% ，各產業導入人工智慧的狀況日益普遍。經濟部調查推估， 2020 ～ 2022 年，台灣平均每年新增的人工智慧人才及衍生相關應用服務需求為 1990 ～ 2440 人。 5G ：到 2035 年將創造 51 萬個工作機會 1980 年代，第一代行動...

有一個實驗是這麼做的，每個參與團隊都會拿到 20 條生的義大利麵條、一卷透明膠帶、一卷繩子、 一顆棉花糖，獲勝條件是在一定的時間內，製作出最高的結構體，且棉花糖必須在最頂端。 參加者包含商學研究生、執行長、幼稚園兒童。你覺得，誰會獲勝呢？ 執行長和商學院的學生擅於精密思考，但結果，幼稚園兒童建造出的結構體平均約 26 英吋（約 66 公分），優於執行長的 22 英吋（約 56 公分），以及商學研究生的 10 英吋（約 25 公分）。 《高效團隊默默在做的三件事》作者丹尼爾．科伊爾（ Daniel Coyle ）指出： 人類的直覺引導我們專注在個人的技能上，像是執行長團隊表現出的理性與專業，但完成一項任務，重點不在於個人能力，而是團隊如何互動。 執行長團隊表面上看起來合作，但他們可能內心想著，誰才有資格掌控局面？ 批評某人提出的想法沒關係嗎？這些與地位、掌控權有關的問題，使得他們沒能全心全意專注在任務上。 反觀學齡前幼童隊，看似沒有條理，但他們肩並肩一起往前衝，快速行動、實驗、重頭來過，反而更有效率地解決問題。 孩子們的勝利並非憑著他們的聰明才智，而是用比較聰明的方式工作，這個方式指的就是良好的團隊文化。 這也可以解釋為什麼有些團隊，雖然聚集了聰明的個人，卻無法做出好的決策，有些團隊正好相反。 聚集一群聰明人，還需要有良好的團隊文化 科伊爾耗費4年拜訪世界公認的成功團隊，研究對象廣及電影工作室、特種部隊、籃球隊等，發現們的文化都有3個共通點，分別是塑造安全感、分享弱點、確立目標。 1.塑造安全感 如果你在某個群體中感到親密、安全，就容易產生高度的凝聚力。這可以透過某些行為，像是眼神接觸、笑聲、模仿等，逐步建立起社交聯繫。 企業可以透過非正式的場合增加親密感，像 Google 不時舉辦街頭曲棍球競賽，團隊中的任何人，不論部門或位階，都可以透過競賽進行大致「等量」的說與聽，成員肩並肩，安全地連結在一起，建立起一定程度的歸屬感。 2. 分享弱點   A 發出脆弱訊號， B 偵測到並回應， A 感到開心、主動關心 B ，形成脆弱循環，彼此親密感提升。 哈佛大學（ Harvard University ）組織行為學教授杰夫．波爾瑟（ Jeffrey Polzer ）解釋，我們通常將分享脆弱視為過度暴露情感，會造成他人困擾，但事實剛好相反。 根據波爾瑟...

  《決策的兩難》訪談全球不同領域五十多位頂尖人士，拆解他們在面對困難問題時背後的思考過程，並梳理出培養整合思維的關鍵工具，讓每個人都能看見自己的盲點，在競爭的世界中創造自己的優勢。 《決策的兩難：釐清複雜問題，跨越二選一困境的思維模式》的作者是羅傑‧馬丁，他是 Thinkers50 排名世界第一的管理思想家。 曾任加拿大多倫多羅特曼管理學院（ Rotman School of Management ）院長，獲 Poets & Quants 票選為全球年度院長。 下文將告訴你，知識系統中包含的觀點（ stance ）、工具（ tools ）及經驗（ experiences ），我們要如何善用它們來為職場加分？ 每個人的知識系統，包含三個面向：觀點（ stance ）、工具（ tools ）及經驗（ experiences ）。 我們會觀察整合思維者的思考技術，說明如何運用整合思維力，並檢視每個人如何運用觀點、工具和經驗解決看似無法兩全其美的難題。 觀點：你是誰，你追求什麼？ 每個人知識系統的最頂層，就是一個人的「觀點」。觀點定義了你是誰，以及你想成為什麼樣的人。 觀點是你看待外界的方式，也是你看待自己在世界的定位。 無論在各方面有多大的差異，整合思維者有六項共同的信念。其中 三項跟周圍的世界有關，另外三項與他們在世界中的定位有關 。 首先， 無論現存模式是什麼，都不代表那就是現實，頂多是目前最好 、或唯一一種對世界的詮釋。 第二，整合思維者相信， 互相衝突的模型、風格、方法都是解決問題的施力點 ，我們需要各式各樣的人，才能解決問題。 第三點，整合思維者相信， 一定有更好的處理方式，只是目前還沒出現罷了 。 第四，整合思維者認為，不只一定有更好的解決方案， 而且他們有能力 把最佳解決方案從抽象假說，化為具體現實 。 第五點，整合思維者樂於面對複雜，從中找出更好的新方案 。他們有信心可以從混亂中找出解決方案。 最後一點， 整合思維者會給自己足夠的時間想出更好的解決方案 。 整合思維者了解世界的確有限制，但他們都深信透過努力與耐心，一定可以找到更好的選擇。 工具：了解所處的世界 知識系統的下一層，就是我們可以用來思考與理解世界的「工具」。你的觀點會決定你選擇哪些工具來累積知識。 例如，你的觀點是想要打造電腦，你就會去報名電腦工程課程，以獲得設計電腦硬...

十多年前風靡一時的職場諷刺漫畫《呆伯特》有一篇內容是這樣的，呆伯特的老闆聽著資深領導者說明公司的獲利為什麼會偏低。 呆伯特聽完後不敢置信的問「獲利成長是因為領導者的能力好，但是獲利下滑就是經濟的錯嗎？」 呆伯特的老闆回應他：「你不要一直總結人家說的話，會議就可以快一點結束了。」… .. 好的領導統御的確很難定義。 當員工為好的領導者工作時自然會知道，但有時也說不出來好的領袖到底是好在哪裡。 因為好的領袖能力是動態的，通常無法以單一條件來衡量。 不過，《富比世》的評論提出 12 大特質，說明好的領袖應該要在不同的環境下具備哪些特色。 第一，勇氣 亞里斯多德曾說，勇氣是第一美德，讓所有其他美德得以實現。 群眾會觀察領袖是否具備勇氣，然後才會決定是否要跟隨者他。 民眾需要的是有勇氣的領袖，需要一個可以做出痛苦決定、照顧團體的人，而且在情況不順利時還會堅持走對的路。 當領袖展現勇氣時，群眾就更有可能展現勇氣。 第二，有效的溝通能力。 18 世紀英國的自然哲學家約瑟夫普利斯特里說，當我們的溝通方式愈複雜，溝通的就愈少。 溝通是領導者真正的工作，這是領袖達到目標的基本要素。一個好的溝通者才能成為好的領袖。 好的溝通者會啟發別人，創造跟隨者之間實質、情緒性且親近的連結。 好的溝通者會透過對人的了解來達到這個目的，而且以別人能接受的方式來說之以理、動之以情。   更多詳細內容請點閱以下連結： 絕佳領導者的 12 項特質 資料來源： 大師輕鬆讀

「賞罰要公平」可以理解，但「對待要偏心」又是什麼呢？做主管怎能偏心呢？ 這個偏心，指的是 「因材施教」。 如上圖，以 績效（指任務的達成程度）與 潛力（工作的態度與能力）做為兩大主軸，然後把「高／低績效」放在橫軸，「高／低潛力」放在縱軸，可畫分出四群屬下： 1.晉升（Promote） 2.保留（Retain） 3.栽培（Develop） 4.改善（Improve） 又稱為 PRDI 矩陣，以下逐一說明： 一、晉升（Promote） 這個晉升，指的不一定是升官，可說是一種廣義的提拔，極有可能是將來的接班人。 •狀況： 高績效＋高潛力。 •對待： 給予未來。 •操作： 授權信任，練習接班，可當小組負責人，並幫他勾勒未來職涯成長計畫，讓他有夢想。 二、保留（Retain） 可能是組織中的老臣，也可能是你昔日的弟兄，能力不錯，但因無法升官而態度負面，或是資深不資優，是組織中最難處理的一群。 最主要是他掌握了組織的關鍵資源與技術，只要他不開心，隨時可能會帶槍投靠敵營，給組織帶來莫大的損失。 •狀況： 高績效＋低潛力。 •對待： 給予尊敬。 •操作： 專業為上，可當新人的指導者，或可當專案的負責人，跟晉升者的小組負責人有些不同，一個是帶事，一個是帶人。 更多詳細內容請點閱以下連結： 主管賞罰要公平，但帶人要「偏心」 資料來源： 經理人

想要建功立業？先找齊這 3 種人 在上一期的專欄〈「追隨者」的影響力 : 讓更多人想追隨〉中，我以蕭何為主角，談到第一位追隨者的重要性。 這一次要延伸這個議題，談劉邦的創業團隊（以蕭何為首的第一位追隨者們）。 創業團隊指在創業初期（包括公司成立前和成立早期），由一群才能互補、願景一致的人所組成的群體。 根據這個定義，劉邦的創業夥伴包含蕭何、曹參、周勃、樊噲、夏侯嬰、和周昌等 6 人。 根據已故劍橋大學教授馬里諦斯．貝爾賓（ Meredith Belbin ）的研究，高績效團隊的成員，通常涵蓋謀略導向型、行動導向型以及人際導向型 3 種角色。而在劉邦的創業團隊中，蕭何恰好扮演謀略導向型的角色，曹參、周勃和樊噲等人則是行動導向型，而人際導向型的角色由夏侯嬰和周昌負責。 另外，貝爾賓等學者在 2011 年針對團隊成員專業功能、教育程度異質性和團隊效能的後設研究中發現，團隊的角色愈多元、愈異質，團隊效能就愈高。 曹參在西漢政權的建立上有極大的貢獻，劉邦建國後論功行賞，群臣都認為曹參攻城掠地，負傷 70 處，軍功最多，應該排行第一。 在西漢建國初期，他是繼蕭何之後的第二位宰相。 周勃在楚漢相爭以及平定諸王（韓信、陳豨）上，厥功甚偉。 劉邦駕崩後，呂后大封自己兄弟為王，並削減劉家勢力，之後呂后因病去世，以上將軍呂祿為首的呂氏諸王，因害怕被迫害而舉兵叛變，周勃協助平定了諸呂之亂，漢文帝將他升為宰相。 樊噲自跟隨劉邦起兵起，大多擔任護衛的角色，最有名的故事便是在鴻門宴時，項羽想在鴻門宴上刺殺劉邦，他衝入營內營救。後來韓王信謀反，樊噲又與周勃共同出兵平亂，劉邦封其為左丞相。 他們 3 人在創業團隊中主要是扮演行動導向型的角色。… .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 漢高祖劉邦的啟示：想建功立業、打下天下，一定要找齊這 3 種人 資料來源： 經理人