經營管理研究社

  「下屬」這個角色，看似比主管輕鬆，但其實絕不簡單。 擔任下屬的人，壓力通常過大，且有時還必須忍受主管的權力霸凌，或因時刻揣摩上意而疲累不堪， 因此許多人往往沒什麼幹勁。 事實上，每周都有許多擔任下屬的人會來找我諮詢建議。為什麼會這樣呢？我想在此說明一下形成這種狀況的背景。 我多年來協助日本國內外各大企業進行經營管理改革，見過各國的經營者、高階主管、事業群總經理、部門經理、課長以及基層員工。我不但聽主管說、聽下屬說，同時也聽「主管的主管」以及「下屬的下屬」的心聲。 於是我發現一個現象： 由於主管太執著於得到「結果」，而經常不自覺地把下屬逼 到絕境。 主管的高標準要求與苛責，反而消磨下屬的熱忱 「難度適中的目標其實並不多。」儘管大家都知道這個道理，但還是會去檢討甚至苛責沒有達標的下屬。 但並不是每一個下屬都能完美達成所有目標，因此即使主管沒有惡意，還是會不由自主地表達責備或追究。 即使是現今風靡全球的 iPhone ，當初創辦人賈伯斯也是以幾近不合理的高標準在要求，並設法達成目標才有今天的成功，因此目標的難度設定可說相當難以拿捏。另外就現況而言，在達成目標的過程中，有多少人的精神與健康受到磨耗，通常企業也不以為意。 由於大環境如此，儘管並非出於惡意，但實際上卻有許多主管時不時會給下屬龐大的壓力，並持續消磨下屬的熱忱。 其中甚至有不少主管的心態是「自己在當下屬的時候吃過很多苦，所以現在也要讓下屬嚐到類似的苦頭」。 主管自說自話，下屬只能藏起真心話 另外，絕大多數的主管根本不太聽下屬說話，就算主管自認為有聽，根據我從旁觀察的結果，大概也有 6 ～ 7 成的時間，主要都是自己在說話。實際上的比例或許更高（各位不妨用碼表計時，看看自己和下屬講話的時間各是多久。 或是錄下幾次自己和下屬談話的內容，每次約 10 分鐘即可，確認自己和下屬講話時間的比例）。 在這種狀況下，仍有部分下屬能說明狀況或表達意見，不過他們能說出多少眞心話，則不得而知。而假裝表達自己的意見，實際上卻是順著主管意思說的下屬，相信也不在少數。 幾乎所有的下屬都無法完全信任主管，或對主管抱有戒心，總是極力避免與主管溝通。倘若無可避免，則會小心翼翼，只挑能討主管歡心的內容說。 如此一來，主管便很容易成為《國王的新衣》裡的國王。即使當事人完全沒有這樣的意圖（正因如此，才會成為「穿著新衣的國王」），卻永遠...

  你是否曾經羨慕過，看見別的組織合作無間，各司其職拿下優秀成果；另一邊卻想著自己的團隊，為什麼總像是一盤散沙，光是協調溝通就要耗去大把時間？ 其實，每個團隊或多或少都會遭遇一段媒合、衝突的過程，才能轉化成團隊合作，需要經過反覆調整，才有辦法變成事事練達的樣子。 小型團隊更要講求合作無間 1965 年，美國俄亥俄州立大學（ The Ohio State university ）教授布魯斯‧塔克曼（ Bruce Tuckman ）在其論文《小型團隊的發展序列》（ Developmental Sequence in Small Groups ）中就提出「團隊發展的 4 個階段」；又於 1977 年加入第 5 個階段，形成了至今仍被廣為應用的「塔克曼團隊發展階段模型（ Tuckman Stages of Team Development Model ）」。 塔克曼團隊發展階段模型用在解釋「團體成型」到「完成任務」之間會經歷的一連串狀態，而「團體」可指剛起步的小型企業，也可以是公司中為專案而生的團隊。這類型團隊的共同特徵，都是人數不多且每位成員之間緊密聯繫，若有效整合則能夠事半功倍，反之，則容易因為摩擦而拖累整體進度。 不只專案執行，連搶銀行也需要的團隊發展模型？ 近年火紅的 Netflix 西班牙搶劫劇《紙房子》，是在講述主謀「教授」召集了一群來自各地的好手搶劫皇家金庫，透過事前培訓、規畫與分工，一夥人潛入並掏空金庫的同時還要調節團隊內部衝突，最終教授成功帶領著一群火爆的搶匪們，成功搶劫的故事。 這整個過程也可以利用「塔克曼團隊發展階段模型」來解釋，以下分別解釋各個階段的含義，並以紙房子作為參考例子： 階段一：形成期（ Forming ） 團隊發展中的嬰兒與孩童期，團隊的成員第一次相聚，充滿不確定性，成員之間需要建立互信關係，工作的準則與團隊共識都尚未建立。 在這個階段中， 領導者可以清楚傳達團隊成立的目的與願景、協助成員發展個人目標及任務 ，也是讓成員熟悉彼此，凝聚團隊向心力的重要階段。 教授在團隊形成之初，就提供了完善的發展走向，確保內部成員都能了解計畫的挑戰、方向和目標。 因此在團隊草創階段，他做了以下安排： 1. 使用代號，不使用真實姓名，且成員間不能有私人關係，都是為了讓彼此能專注在眼前的任務上。 2. 依照成員的背景，分別給予最適合的職位。 例如...

摘要： 1. 「我來！」是排球隊的特別文化，每逢球來，球員在上前接球時，總會喊出這句，其他隊員聽到後，就會全然信賴隊友，提前卡位，迎接下一個動作。 2. 這一句簡單的喊聲，意味著發話者願意承接挑戰，其他人也可以放心把球交付給他。 團隊中人人互相支援、彼此承擔，向心力更強。 3. 對團隊而言，「我來」也是一句中性的話，比起「我幫你」，它不帶預設立場，沒有上對下、誰對誰的對價關係。 4. 對個人而言，「我來」則是一種宣告，能將積極主動的心態變成實質影響力。 我高中時很喜歡打排球，那時班上有位同學是排球校隊成員，每逢校際比賽，我和其他同學都會到場加油。 一次次比賽中，我觀察到校隊很特別的文化——每逢球來，球員們要上前接球時，總會大喊「我來！」其他人聽到這個喊聲，就全然信賴隊友一定會把球接好，儘管視線仍盯著球，但除了喊出「我來」的人，其他隊員不用上前去搶球，可以提前卡位迎接下一個動作，為得分做好準備。整場比賽中，一聲聲響亮的「我來」，此起彼落地迴盪在球場中，總是讓我們感受到隊伍中緊密的默契、堅實的凝聚力，以及強大的氣勢。 校隊同學告訴我，在接球時大喊「我來」，是球隊傳統，也是教練再三強調的一件事。 當隊友喊出「我來」，意味著他願意把這個挑戰接下，而其他人也知道可以放心把這球交付給他，球隊中人人互相支援，彼此承擔；相對於其他沒有這個文化的球隊，儘管接球、救球的動作並沒有少，但不僅氣勢差了一截，隊友之間的向心力也就顯得薄弱了一些。 後來，我們在班上練球時也試著使用「我來」，發現僅只是接球時喊出「我來」，那個當下就能感受到場上的氣氛一振，大家也愈來愈團結、愈來愈有默契。 喊出「我來」，立即擴散積極心態 我來，就是這麼一句魔法話語，能將積極主動的心態，快速感染到團隊成員身上，並喚起大家的責任感、凝聚力，讓夥伴們更加團結。 為什麼「我來」能夠引動如此巨大的能量？ 不僅是因為它意味著我有擔當、所有東西都交給我、把事情交在我身上，更因為它是一句中性的話語，其中不帶任何預設立場，沒有上對下、誰幫誰、誰欠誰的對價關係。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 給帶人主管：新的一年，多說「兩個字」，團隊向心力厚一層 資料來源： 商周  

  摘要： 1. 同仁表現不盡理想時，主管採取「點到為止」的方式常常效果不彰，和年輕人的成長背景、思考方式有關。 建議主管在溝通前可以先列下大綱，並排列說話的順序。 2. 在溝通時，「言簡意賅」的前提是同仁有舉一反三的能力； 若同仁無法舉一反三，那較好的溝通模式是要跟進追問、請同仁提出具體作法並明訂時間。 申處長實在快抓狂了，面對月底還落後一大段的達成率，同仁們竟然還一副無所謂的樣子，在會議上他已經盡量控制著自己，把業績做不好的同仁找出來，並且請這些同仁分析做不到的原因，希望能藉此產生壓力，讓他們趕快趕上。 但是在最後做結論的時候，申處長的說的是：「我知道各位同仁辛苦了，也相信大家了解達成業務的重要性，這邊我就不多說了， 我相信大家懂我的意思，請大家繼續加油。」申處長覺得自己的情緒控制的不錯，他認為還是要留面子給同仁，他相信大家會懂的。 會議結束了，同仁一哄而散，離開會議室的時候三三兩兩，有說有笑，彷彿剛剛的內容，從來就沒有出現過壓力…… 為什麼主管言簡意賅、點到為止的方式，毫無作用？ 一、形成背景： 1. 主管受到過去的領導統御習慣制約： 自古以來，君王的統御之術希望塑造「天威難測」的距離感。 對於臣下做出「言簡意賅」的訓示，希望三言兩語的點到為止，剩下就看造化。 而所有臣子們也視其「揣摩上意」聰慧的程度，而決定的被拔擢的機會和順序。 許多主管受到傳統的影響，也衍生了這樣的習慣。 2. 年輕人從小習慣被「完整告知」： 老一輩當年的父母通常話不多說，剩下的就要由小孩自行去猜測父母真正的想法和涵義；現在年輕人從小接受父母的尊重，父母會完整的將事情的來龍去脈都講清楚，也讓年輕人養成了「聽下情上達」的習慣。 3. 新世代欠缺「舉一反三」的習慣： …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 業績大落後，部屬還「沒要沒緊」？主管不用捏爆橘子，也能改善的方法是… 資料來源： 商周

  在《三國演義》中，曹操把龍比作世間英雄，他說：「稱得上英雄的，應當胸懷吞吐天地的大志，腹藏參透世事的謀略。」 用現代管理的術語來說， 理想領導人必須具備企業家精神，有膽有識，以及有策略性問題解決能力，計畫籌謀 。 曹操同時也評價其他檯面上的人物，例如批評袁術是「塚中枯骨」，指他身為領導人卻死氣沉沉，缺乏生機；批論劉璋是「守戶之犬」，指他目光如豆、缺乏遠見；最後他評價袁紹「外表威武但內心膽小，喜歡謀算卻毫無決斷能力，想幹大事但又怕死，見到一點小利就拚命追逐。」用現代管理的術語來說，他們 3 人就是缺乏魄力、遠見、果斷力、勇氣和智慧。 內隱領導理論可以分別從領導者和追隨者兩個視角來看，曹操與劉備煮酒論英雄的故事，便是主管視角「內隱領導理論」概念最好的註解，即身為一位領導人，願意追隨具備什麼特質和行為的領導者。 它又可以分成領導的正原型（ leadership prototype ）和領導的反原型（ leadership antiprototype ），前者是指心目中理想領導人應具備的特性，而後者則是指心目中不理想的領導人的特性。 曹操煮酒論英雄：領導者的正、反原型 曹操口中的胸懷大志和腹有良謀便是領導的正原型，而欠缺魄力、遠見、果斷力、勇氣和智慧，便是領導的反原型。 由於劉備具有他心目中的兩種正原型，所以曹操自覺天下只有他和劉備兩人是英雄；而被批評的 3 人則符合他心目中的反原型，所以曹操認為他們都是「蹩腳」的領導人。 中國曹魏時期劉劭的《人物志》一書，則是從追隨者的視角談「內隱領導理論」的經典之作。 劉劭認為如果優異的部屬要勇於任事，那麼傑出的主管就必須有識別人才的能力；其次，如果出色的部屬要善於建言獻策，出眾的主管就一定要具備耐心聆聽的能力；最後，如果優秀的部屬要能使命必達，卓越的主管便必須能夠信賞必罰。因此，識別人才、耐心聆聽和賞罰嚴明，便是劉劭心目中理想領導人必須具備的 3 種能耐。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 三國英雄多，為何曹操只認可劉備的領導力？從歷史故事學習「內隱領導」精神 資料來源： 經理人

  你是個表現傑出的部門主管，因此獲得拔擢，成為企業領導人。然而，在歡喜高升之餘， 別忘了自己也面臨觀點與責任的七大轉變。 的確，你要統御的範圍變大、複雜度也變深，你之前磨練出來的技能，已經完全不夠用了 ...... 。 哈洛德（化名）是一名大家看好的領導人，他在一家頂尖的歐洲化學公司，有 15 年的工作經驗。他從塑膠事業部產品副理做起，很快就調任香港，協助設立該事業部的亞洲業務中心。 隨著香港的業績蒸蒸日上，他也很快就升遷為銷售經理。三年後，他返回歐洲，擔任歐洲、中東和非洲地區的行銷銷售總監，手下有八十名專業人員。 由於一路表現優異，後來升任聚乙烯事業部的行銷銷售副總，掌管數條產品線及相關服務，手下有將近兩百名員工。 哈洛德工作勤奮，最後當上塑性樹脂事業部主管，這個事業部在全球有超過三千名員工。公司特意讓他在一支優秀團隊的輔助下，執掌一項小規模但發展蓬勃的業務。 這項派任的用意，是讓他有機會超越銷售和行銷的管理範疇，了解整體事業，在他那支經驗豐富的團隊協助下，學習如何領導一個事業部，並在沒有複雜問題或危機的情況下，提升他的領導技巧。 許多像哈洛德這樣的明日之星，從領導一個部門步入領導一家企業，初次肩負盈虧責任，並監督企業各部門主管時，都會慘遭滑鐵盧。高處的風景確實不同。為了探索箇中究竟，我深入檢視這個關鍵轉捩點，與四十多位企業最高主管進行一系列廣泛訪談，其中包括潛力雄厚的主管、人力資源專業人員，以及最近初次晉升為企業領導人的人。 我發現，要成功轉換角色，主管必須在領導重點和技巧上，歷經一系列曲折奧妙的轉變，我稱為「七大轉變」。他們必須學習從專才變為通才、從分析師變為整合者、從戰術家變為策略家、從砌磚匠變為建築師、從問題解決者變為任務制定者、從戰士變為外交官、從支援班底變為領導角色。哈洛德也像他的許多同儕一樣，在大部分的轉變裡苦苦煎熬。要了解這些轉變為何如此困難，讓我們跟著他一一檢視這些轉變，看他如何遭遇驚恐的意外、憑空大膽假設、在時間和想像力上面臨嶄新的要求、做出粗心的決策，並從他的錯誤中學習。 轉變 1 ：從專才到通才 哈洛德立即的挑戰，就是從帶領單一部門變為掌理企業各項職能。在他新上任的前幾個月，這項轉變讓他茫然，沒有自信自己是否有明智的判斷力。於是，他落入一個常見的陷阱：過度管理他熟悉的部門，而過度放任其他部門。所幸，哈洛德的人力資源副總向他坦誠建言...

光環效應如何影響公司文化？ 公司文化常被認為是影響企業績效的重要因素。同樣地，對於公司文化的重要性也有各種傳聞逸事。當然，在思科和艾波比身上發生的故事，也出現在其他公司。 一九八二年的泰諾（ Tylenol ）事件，有七個人因為吃下含有氰化物的膠囊致死，雖然死亡事件僅限於芝加哥地區， 但是嬌生公司（ Johnson & Johnson ）還是採取史無前例的作法，將泰諾從全美商店下架。雖然這次的下架行動損失一億美元，卻為嬌生公司贏得各方讚譽。 嬌生公司怎能如此迅速採取果斷的應變措施？ 執行長詹姆斯．柏克（ James E. Burke ）說：「企業文化。當泰諾悲劇發生時，是企業文化凝聚大家的向心力。 如果沒有企業文化，我們不可能如此有效率地處理這次危機。」按照柏克的說法，嬌生公司有幸依靠強健的企業文化，才能安然度過這次危機。 只有嬌生公司的員工認同公司對於顧客的健康、做對的事和坦白正直的經營理念，才能夠採取迅速、協調的行動。 泰諾和嬌生公司的故事確實很吸引人，但是任何事情背後都可能有一篇動人的故事。 如果要證明公司文化對企業績效有重大影響，就必須蒐集各家公司資料，並且歸納出類型。 哈佛商學院的約翰．科特（ John Kotter ）和詹姆斯．海斯凱特（ James Heskett ）曾進行過這類研究，且於一九九二年出版《公司文化與績效》（ Corporate Culture and Performance ，暫譯）一書。 科特和海斯凱特對強健公司文化的定義是：「所有的經理人擁有相同的價值觀和做事方法。」 這些公司應該擁有「一種風格和一種做事方法，能夠凝聚內部、對共同目標有強烈使命感、士氣昂揚，而且行為一致，不受規範和官僚體系的羈絆。」 這是重點——具有強健文化的公司不需要層層規範和教條，因為員工擁有共同的價值觀和做事方法。… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 企業如何達成卓越績效？答案是首先要避免「光環效應」 資料來源： 關鍵評論