經營管理研究社

在團隊管理當中，你有沒有發現這樣的情況： 當你把某一項工作交給具體的人，那麼這項工作有人做。 但你在群裡，不針對具體某一個人，發佈一項指令，等你過了很長一段時間，你會發現沒有人回應你。 等過了段時間，你去查問工作進度時，所有人都表示一無所知，並且認為這件事該由別人去做。 你也無法追責。這時，很多老闆、管理者都會覺得無奈，認為自己的團隊執行力很差。 認為員工沒有責任心，不能對事情的結果負責。不讓他們做，他們就不會積極主動地做。 其實很多時候並不全是下屬的問題，領導者身上也有責任。很可能是你將責任分散了。 是什麼造成了集體冷漠？ 旁觀者效應（ Bystander effect ）是一個社會心理學術語，在緊急情況下，一個人在有其他人在場時，出手幫助之機會降低，援助的機率與旁觀者人數負相關。 換句話說，旁觀者數量越多，他們當中任何一人進行援助之機會越低。 旁觀者效應告訴我們，一群人在一起的時候，會產生社會抑制作用。 如果現場只有一個旁觀者，會有一定的道德壓力，認為自己有一定的義務。 當人數非常多時，幫助的責任就由大家承擔，造成責任分散。所有人都會認為其他人會去阻止這一事件，會忽略掉自己的責任。 組織中常見的「旁觀者效應」 那麼，旁觀者效應對我們的工作有什麼啟示？ 很多時候我們覺得團隊執行力不夠，也有可能是你沒有將責任確實分配，而造成責任分散了。 往往人越多，越沒有人願意站出來承擔責任，責任也難以落實。 正如上述，當你在群裡安排一項工作，而沒有指定負責人，那麼就會難以推動下去。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 員工能力強，團隊執行力卻很差？帶人主管該避開的一個坑 資料來源： 商周  

很多主管要求員工，要提高執行力，然而，許多員工並不了解，主管口中的「有執行力」到底長什麼樣子，導致最後交出的成果很難達到主管的期望。 因此，哈佛商學院教授嘉文（ David A. Garvin ）指出，在要求團隊執行任務前，主管應該清楚地說明什麼是「有執行力」，並提供衡量成果的指標。如此一來，團隊才知道他們有沒有達到標準。 到底什麼叫作「有執行力」？ 嘉文教授在「聯合會評論」（ Conference Board Review ）表示，主管可以參考以下這四個缺一不可的執行力元素：準時、沒有超過預算，且高品質地落實計畫，即使面對意外事件，也不會大幅影響執行過程和成果。 首先，「落實計畫」代表了事情的結果，應該要吻合執行前所設定的要求。 因此，假如團隊成員執行任務後，達到原訂的目標「提升Ａ產品一○％的市場佔有率」，那麼團隊便達到執行力的其中一項標準。 第二，「準時、沒有超過預算，且高品質」，代表了執行看重的不只是最後結果。 「什麼時 候完成」與「如何完成」，和成果一樣重要。試想一下，若某家公司開發了一款功能非常齊全的手機，卻在預定上市的一年後才正式上架，不僅超出預算，也可能因為時間延後，喪失了原本的競爭優勢。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 什麼叫作「有執行力」？ 資料來源： EMBA 雜誌  

  管理的三頂帽子，是主管「向外」展現的樣貌；但「向內」該如何自我鍛鍊與期許？不妨從「棋手」、「工程師」及「學生」三種角色來切入。 《三國演義》中，諸葛孔明運籌帷幄，克敵制勝的關鍵，不在於千萬兵馬或裝備精良，而是「長遠布局的眼界」。 當主管也是一樣。一個主管對公司最大的貢獻，絕對不在加班到多晚、衝出多亮眼的績效。當然，這些都很重要，但有能力對部門或公司規劃出中長期發展，才是主管功力「見真章」之處，也是主管和部屬間最大的差異。 當個運籌帷幄的「棋手」，放眼未來 我把布局的能力稱之為「棋手」。這是我認為擔任主管最重要的核心職能之一。 「棋手」的本事，包括時時把「團隊的未來」放在心上，兼具對短、中、長期的思考，帶領團隊踏實前進；另方面，有句話說「起手無回大丈夫」，很能說明這項能力的「任重道遠」。它表面的意思是：下了棋就不可以反悔，但在商場上的謀劃布局，也是牽一髮而動全身。往往此刻的一個重要決定，就改變了團隊的未來。 改革需要時間和耐心等待，愈是急躁，愈是無法看到改變的成果。 像是我非常欽佩的張執行長，過去在飯店業，看著他為雲朗布局，當中的創見往往讓我自嘆弗如。 現在，他到台泥這個超過七十年的老品牌，要率領一艘大艦隊航向新大陸，絕非易事。 但他接手後，不只在發展和環保間尋求平衡，讓社會刻板印象中的「汙染型產業」，轉型成綠色產業，甚至敲開歐洲市場的大門，為未來的方向定錨，同時間業績也創下歷史新高。 我和他共事時，發現他總是想得很遠，懷著回饋社會的胸襟，時時思考如何和公司策略結合，發揮更良善、更大的力量。 他是我心中的典範，我也常常拿張執行長的例子自我映照，提醒自己還有太多的不足，要帶著「棋手」的胸懷和遠見，繼續努力鞭策自己進步。 最近， 雲朗也在走一條變革之路， 我們稱之為 “ Go-Green ” 。飯店這一 行，本質上很不環保。大家花錢住飯店，在用水、用電的習慣上，往往跟在家時不一樣。除了冷氣經常開到最強，離開時也不見得會隨手關燈，畢竟出外旅遊，就是希望獲得最高等級的享受，這是人性。 但從大環境來看，一家飯店一天會消耗多少瓶裝水？丟棄多少一次性的牙刷和盥洗用品？連到餐廳用餐，剩食打包，有時候一個大紙盒，只放一小塊蛋糕，以為是節省了食物，其實包裝用的塑膠袋和餐盒，對環境的傷害並不亞於剩食。 從產業端，我們一直在思考，該怎麼跟消費者一起調整生活習慣，減少不必要的資源浪...

  ESG 人才出頭天？當全球五分之一大型公司承諾 2050 年前零碳排，招募「 ESG 策略師」、「永續管理師」職缺大熱，顯示 ESG 人才已是最搶手的新職種。 ESG 人才，經常扣連「企業永續」（ corporate sustainability ）關鍵字，指的是企業在追求發展的同時，能夠兼顧環境、社會、經濟 3 面向的人才。 在過去，企業永續會和「慈善」掛勾，全憑企業自願，並納入企業社會責任（ CSR ）報告。 然而當自 2015 年，聯合國宣布了「 2030 永續發展目標」 (Sustainable Development Goals) ，近年來永續已經成為企業標準規範。 台灣金融監督管理委員會要求上市櫃公司需將「企業社會責任報告書」改為「企業永續報告書」，揭露企業落實環境、社會、治理的情形。 而且到了 2023 年，需要撰寫永續報告書的企業，將從現行規定資本額逾 50 億元的上市櫃公司，下修門檻到 20 億元，變相讓 ESG 人才需求大增。 哪些產業急需 ESG 人才？ 在台灣，高科技製造業的產業鍊對 ESG 重視的程度年年升高，像是半導體產業，由於多半接軌國際客戶，進行 ESG 相關評鑑都是依循國際標準。 如 2020 年第三季登頂全球行動處理器市占第一的聯發科在經營 ESG 議題時，鮮少接受媒體採訪的董事長蔡明介主動向媒體投書，表明「聯發科在投入 ESG 經營時，鎖定的方向就是人才議題。」 日本人力資源公司 Kotora 執行顧問宮崎達哉表示，希望招募有 ESG 經驗的，不僅是金融機構，還有信評公司、諮詢公司和製造業者。 更多詳細內容請點閱以下連結： ESG 人才要具備什麼能力？ ESG 策略師與永續管理師能力盤點 資料來源： Cheers 快樂工作人

問題人人會問，但未必切中核心。如何問出好問題？又該問哪些問題，才能得到想要的答案呢？ 讀完這篇文章，你可以學到什麼： 問對問題，困難少一半！問對問題是成功領導的第一步。 好領導是成為一個善於傾聽的提問者。 6 個關鍵問題，讓你成功說服任何人。 隨時隨地提問的領導者，可以帶領公司從好到更好。 「提問力」是現代職場主管不可不學的重要修煉。 日本知名管理顧問細谷功觀察，現今職場充滿 「 What 型」人，卻缺乏具有仔細思考能力，針對所有事物追問「為什麼」的「 Why 型」人。 他在著作《為什麼你不再問為什麼？》一書中提出，典型的「 What 型症候群」像是： 抓狂型部屬：當主管交代「這個資料這樣改一 下」，他們習慣聽命行事。 一旦主管隔天說：「你做的跟我說的不大一樣」時，就氣極敗壞地說：「你昨天明明這麼交代的！」 退縮型主管：對部屬的提案斬釘截鐵否決：「以前沒有成功過，所以行不通啦！」 分析兩種類型最根本的差異，就在於提問能力的強與弱。 對 What 型人來說，提問代表「不知道」， 而不知道就等於「丟臉」。 相反地， Why 型人認為追問為什麼，決不等於「不知道」，而是找出問題真相的必要方法。 如果向來習慣為部屬提供答案，你可得重新思考 採用「提問法」而非「告知法」。 因為，「為什麼」是一切思考的原點，比起直接給予答案，更能夠幫助部屬釐清、解決問題。 問對了，化解難題於無形 問題人人會問，但未必切中核心。如何問出好問題？又該問哪些問題，才能得到想要的答案呢？ 律師出身的日本人氣作家谷原誠認為，問問題 「光是強調自己的主張，絕對無法得到想要的結果。」 在《問對了，才能解決問題》一書中，他說明提問能力的強弱，導致的結果差異有多大。 他舉例，安達先生是一名從客服部被調到業務部的新任課長，他發現員工的工作日報，多半只有 「跟某某公司接洽」、「去某某公司交貨」等粗略紀錄。 他希望能夠更具體掌握業務狀況，但是卻缺乏提問技巧。 錯誤示範如下： 課長：「你為什麼交出這種隨便的工作日誌？」 業務：「我們一直以來都是這樣做的，也沒有人說什麼啊！」 課長：「從現在開始，每個人都要在工作日報上詳細記錄當天的業務狀況，包括與客戶的談話內容和具體銷售數字。請你順便轉告其他同事。」 業務：「你的意思是說，我們沒有好好跑業務？」 課長：「不，不是這樣的。資訊要分享不是嗎？告訴大家，明天開始就這樣做吧！」...

  「下屬」這個角色，看似比主管輕鬆，但其實絕不簡單。 擔任下屬的人，壓力通常過大，且有時還必須忍受主管的權力霸凌，或因時刻揣摩上意而疲累不堪， 因此許多人往往沒什麼幹勁。 事實上，每周都有許多擔任下屬的人會來找我諮詢建議。為什麼會這樣呢？我想在此說明一下形成這種狀況的背景。 我多年來協助日本國內外各大企業進行經營管理改革，見過各國的經營者、高階主管、事業群總經理、部門經理、課長以及基層員工。我不但聽主管說、聽下屬說，同時也聽「主管的主管」以及「下屬的下屬」的心聲。 於是我發現一個現象： 由於主管太執著於得到「結果」，而經常不自覺地把下屬逼 到絕境。 主管的高標準要求與苛責，反而消磨下屬的熱忱 「難度適中的目標其實並不多。」儘管大家都知道這個道理，但還是會去檢討甚至苛責沒有達標的下屬。 但並不是每一個下屬都能完美達成所有目標，因此即使主管沒有惡意，還是會不由自主地表達責備或追究。 即使是現今風靡全球的 iPhone ，當初創辦人賈伯斯也是以幾近不合理的高標準在要求，並設法達成目標才有今天的成功，因此目標的難度設定可說相當難以拿捏。另外就現況而言，在達成目標的過程中，有多少人的精神與健康受到磨耗，通常企業也不以為意。 由於大環境如此，儘管並非出於惡意，但實際上卻有許多主管時不時會給下屬龐大的壓力，並持續消磨下屬的熱忱。 其中甚至有不少主管的心態是「自己在當下屬的時候吃過很多苦，所以現在也要讓下屬嚐到類似的苦頭」。 主管自說自話，下屬只能藏起真心話 另外，絕大多數的主管根本不太聽下屬說話，就算主管自認為有聽，根據我從旁觀察的結果，大概也有 6 ～ 7 成的時間，主要都是自己在說話。實際上的比例或許更高（各位不妨用碼表計時，看看自己和下屬講話的時間各是多久。 或是錄下幾次自己和下屬談話的內容，每次約 10 分鐘即可，確認自己和下屬講話時間的比例）。 在這種狀況下，仍有部分下屬能說明狀況或表達意見，不過他們能說出多少眞心話，則不得而知。而假裝表達自己的意見，實際上卻是順著主管意思說的下屬，相信也不在少數。 幾乎所有的下屬都無法完全信任主管，或對主管抱有戒心，總是極力避免與主管溝通。倘若無可避免，則會小心翼翼，只挑能討主管歡心的內容說。 如此一來，主管便很容易成為《國王的新衣》裡的國王。即使當事人完全沒有這樣的意圖（正因如此，才會成為「穿著新衣的國王」），卻永遠...

  你是否曾經羨慕過，看見別的組織合作無間，各司其職拿下優秀成果；另一邊卻想著自己的團隊，為什麼總像是一盤散沙，光是協調溝通就要耗去大把時間？ 其實，每個團隊或多或少都會遭遇一段媒合、衝突的過程，才能轉化成團隊合作，需要經過反覆調整，才有辦法變成事事練達的樣子。 小型團隊更要講求合作無間 1965 年，美國俄亥俄州立大學（ The Ohio State university ）教授布魯斯‧塔克曼（ Bruce Tuckman ）在其論文《小型團隊的發展序列》（ Developmental Sequence in Small Groups ）中就提出「團隊發展的 4 個階段」；又於 1977 年加入第 5 個階段，形成了至今仍被廣為應用的「塔克曼團隊發展階段模型（ Tuckman Stages of Team Development Model ）」。 塔克曼團隊發展階段模型用在解釋「團體成型」到「完成任務」之間會經歷的一連串狀態，而「團體」可指剛起步的小型企業，也可以是公司中為專案而生的團隊。這類型團隊的共同特徵，都是人數不多且每位成員之間緊密聯繫，若有效整合則能夠事半功倍，反之，則容易因為摩擦而拖累整體進度。 不只專案執行，連搶銀行也需要的團隊發展模型？ 近年火紅的 Netflix 西班牙搶劫劇《紙房子》，是在講述主謀「教授」召集了一群來自各地的好手搶劫皇家金庫，透過事前培訓、規畫與分工，一夥人潛入並掏空金庫的同時還要調節團隊內部衝突，最終教授成功帶領著一群火爆的搶匪們，成功搶劫的故事。 這整個過程也可以利用「塔克曼團隊發展階段模型」來解釋，以下分別解釋各個階段的含義，並以紙房子作為參考例子： 階段一：形成期（ Forming ） 團隊發展中的嬰兒與孩童期，團隊的成員第一次相聚，充滿不確定性，成員之間需要建立互信關係，工作的準則與團隊共識都尚未建立。 在這個階段中， 領導者可以清楚傳達團隊成立的目的與願景、協助成員發展個人目標及任務 ，也是讓成員熟悉彼此，凝聚團隊向心力的重要階段。 教授在團隊形成之初，就提供了完善的發展走向，確保內部成員都能了解計畫的挑戰、方向和目標。 因此在團隊草創階段，他做了以下安排： 1. 使用代號，不使用真實姓名，且成員間不能有私人關係，都是為了讓彼此能專注在眼前的任務上。 2. 依照成員的背景，分別給予最適合的職位。 例如...