經營管理研究社

權力可以迫使他人行動，而影響力卻讓人心甘情願地改變。 一位好的主管，不只靠頭銜來帶人，更會用一種別人樂於接受的方式，改變他人思想和行動。 根據過往帶人的經驗，我歸納出影響員工行為的三要素，可讓主管逐步鍛鍊出影響力：   一、教：讓員工會做 沒有教導，就沒有領導。 員工不是用「管」的，而是用「教」的，但不要期望「教到」好員工，而是要「教導」好員工。 怎麼教，才能教出好員工？有三個關鍵技巧： 1. 善用經驗連結     成年人的學習，習慣連結過去的經驗，當主管教導一項新的資訊，如果能建立在對方已有知識的基礎上，大家記憶起來就會更加容易。     在一個婚宴會場，我看過一個專業攝影師在幫一群上了年紀的親友拍團體照，當旁邊的人說要比「愛心」時，許多人比不出來，     而攝影師比出「愛心」手勢，跟長輩們說「數錢」，長輩們馬上都學會了。所以部屬不會做，教學方法要改過！ 2. 讓部屬了解行動的意義     史蒂夫‧賈伯斯（ Steve Jobs ）當年為了說服百事可樂總裁加入 Apple ，對他說：「你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？」     這就是以「意義」造就影響力的經典。電影《我和我的冠軍女兒》女主角吉塔參加角力比賽，從不知為何而戰，到為了爸爸而戰，     進而為自己而戰，最後為國家、為成千上萬的女孩翻轉人生而戰！     這段經驗可以看出，不同的意義會驅動不一樣的行為，造就不一樣的成果！讓員工感受到工作的意義，主管可以多思考如何讓員工親眼目睹、     親耳聽聞自己的工作如何改變他人的生活，使得他們對自身的工作產生意義感。 3. 多舉例、說故事     以故事、案例來傳達知識，可以觸動人們內心深處一些類似的觀念，你的部屬印象才會深刻。     它是教導及學習複雜事物、最有效率的方法，能取代命令與教條的溝通方式。為了講好故事，主管平常要多觀察組織每天發生的事，   ...

某一次，我底下有一位新主管上任，部門同仁上班遲到的情形很嚴重，可見新主管的管理並不成功。 不過，我站在他的立場想，因為他剛上任沒多久，可能覺得不方便馬上擺出嚴厲態度，給人「新官上任三把火」的印象，說不定會有反效果。 於是我把新主管請到我的辦公室，事先跟他講好，「我發現你的部門遲到情形很嚴重，所以等一下開會的時候， 我會當面責備你說：『你為什麼沒有管好屬下？為何根據人資給我的資料，你們的上班情況這麼差？ 遲到的人這麼多？你應該好好管理你的部門！』」   1. 事先溝通後再公開責備部屬 換句話說，就是我在開會罵新主管之前，先讓他心裡有數，告訴他為什麼我要這麼做。 最後，再由我來扮黑臉，幫他建立職權，可以管理底下的人。 這個故事的啟發是，我表面罵主管，其實是換一種方式，建立新幹部的管理權。當新幹部自己也被老闆罵了，更能讓屬下理解， 新幹部在指正他們的時候，不是因為新官上任很兇，存心要給大家下馬威，而是背後也有老闆的壓力。   2. 明確分工，授予責任 高階主管應設法幫屬下建立職權，重點是明確分工，以各種方式授權低階主管，布達核決權限，賦予他們責任，甚至建立 KPI 、設定目標以便管理。 包括業績目標、部門的客訪頻率、要開發出多少新客戶、要填寫客訪日報或周報、同仁的出勤到班等等，任何工作都可以設定目標， 賦予低階主管責任與權限，帶領團隊達成。當然在此之前，高階主管要先與他溝通，希望他帶團隊做到什麼程度？ 不僅如此，高階主管的工作重點還包括，以各種方式幫屬下鋪路、站台，例如陪同新任主管出席重要的會議或簡報，甚至幫他開場； 介紹他認識客戶、供應商，幫他引薦人脈關係等等。 必要時，甚至藉由公開責備新任主管，讓他有充分的責任與權限來帶團隊；當然在此之前，高階主管可透過事前的照會， 讓新任主管不會心裡不痛快，更能幫助他無形中建立職權。凡此種種，做好這些環節，是向下管理的成功關鍵。   3. 不命令、不直接給答案 許多老闆採用「命令式」的領導，看到底下主管的管理績效不彰，就叫來臭罵一頓，直接命令他該怎麼做，從不給屬下反映的機會， 我認為是不理想的。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 老闆如何「扮黑臉」才有效果，又不怕傷了部屬面子？落實教練式領導的 6 個溝...

一個 10 人的團隊，每個員工埋頭苦幹也只能發揮 20% 、創造 2 人戰力，但加入一個厲害主管，能讓每位員工都發揮到 100% ， 產出的價值立刻提升 5 倍。 BCG 將這種厲害主管稱為促發型領導者（ generative leadership ），他們不是自己跳下去動手做， 而是一面授權（ empower ）、給員工更大的權力，一面激發（ inspire ）團隊的工作動力。   具體來說該怎麼做？我從微軟（ Microsoft ）執行長薩蒂亞．納德拉（ Satya Nadella ）身上學到「頭、手、心」 3 件事： 領導者的腦袋，要為了所有利害關係人思考未來；領導者的手，必須有效調整工作，讓員工有足夠的權限、能夠敏捷地測試新方法； 領導者的心，能和員工靠在一起，給予認可和鼓舞，建構正向的工作環境。這 3 者平衡協作，造就卓越的領導者。   1. 為了遠大的願景，重新構想做生意的方法： 促發型領導者擁有遠大的願景，會為了所有利害關係人重新形塑生意。對他們來說， ESG 絕非象徵性任務，友善環境、 社會公益、公司治理是跟企業如何賺錢同等重要的事。 比如 IKEA 在 2011 年開始仔細測量自己與上千家供應商的碳排量，據此制定嚴格的採購政策和供應鏈改善目標。 這些目標不僅連結員工年度獎金，也會納入每項新業務中，與此同時，持續為股東創造穩定回報。 這個過程裡一定會有人反對改變現狀，像是採用新的材料和工法會讓成本上升，形成更大的營運壓力。領導者必須停下來等待反對聲音浮現， 再帶領主管級共同思考「如果考量成本而停止不做， 10 年後的團隊會長什麼樣子？」激發管理團隊的永續思維。 另外，也須公開、清晰地對第一線員工表達「現在就該改變的理由」和「轉到新方向的邏輯」，才能從上到下都推動改變。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： BCG 調查： 員工認為最重要的領導能力 Top 10 ？答案超簡單，偏偏多數主管做不到！ 資料來源： 經理人

  領導者需要不斷思考，如何啟發團隊自發性學習，培養突破困境的決斷力， 但也很容易陷入希望所有成員都有優異表現的不實際幻想裡。 過去我曾絞盡腦汁，試圖引導團隊中每位成員都具備正確價值觀、超強企圖心、 優異的判斷與解決問題能力，但現在的我有不同想法。 一個團隊本來就由不同特質與能力的人共組而成，我們無法要求所有人都有一樣的特質或能力， 也不可能百分百符合我們期待的表現。 關鍵是，領導者能否有所取捨，並知人善察。   主管往往為了要滅火或解決問題，付出較多管理時間在表現不好、或哭鬧要糖的人事上，因而忽略了組織裡的好學生 。 這是管理決斷時的一大盲點，表現優異的夥伴，是組織達標與永續經營最重要的功臣與關鍵， 領導者要切記，不要把重心放錯位置，造成更大的管理風險。   為了讓自己能充分關注組織裡的優秀人才，我重視也參與集團裡的人才培訓與激勵計畫，甚至刻意安排， 與表現優異的夥伴定期一對一午餐或下午茶約會，在直接的互動中，傳達我的重視與感謝、關心他們的近況、 聽聽他們對組織的建議，或是彼此分享業界動態與趨勢。 每次的相聚，都讓彼此得到更多學習、信任與關愛。我提醒自己，要付出最多時間和心力在這些該被珍惜的夥伴身上。   「有捨才有得」，這是我在領導和投資人才上，學到的重要觀念和原則。 當領導者清楚管理重心，自然會選擇放棄部分無法跟上組織前進的夥伴。 我不會掙扎放棄懶惰或負面的成員，不論他有多優秀。 當價值觀和表現必須二選一時，我選擇留下價值觀與我相同的夥伴，再投入資源培訓他們成為頂尖團隊。   領導者放任價值觀偏差的成員在組織中，會造成公司文化扭曲，也會促使正向積極與正直的人，質疑領導者或離開公司，最終影響整體表現。 老天是公平的，每個人一天都只有 24 小時，能投入工作的時間和精力有限，領導者需要判斷團隊的能力、態度、資質和企圖心， 選擇留下對的人，再將人才安排在對的位置，給予相對應的培訓和任務，才能營造組織的成就。 組織裡一定會有表現不佳的夥伴，之所以未能符合期待或達成目標，通常可歸類 4 種狀況，主管可透過以下分析， 決定要如何把寶貴的管理時間留給值得的夥伴： 1. 不知道自己該做什麼的人（ Don ’ t know WHAT to do ）...

多年輕創業家或新手主管，由於缺乏領導經驗，不曉得該如何帶人、管理團隊。 美國品牌行銷公司 Pen Name Consulting 創辦人，同時也是《紐約時報》（ New York Times ）暢銷書作家， 創立過 6 間公司，目前管理 4 間企業的亞當．伯恩斯坦（ Adam Bornstein ）認為，可以試著模仿其他成功企業的領導者， 他提出 3 個簡單且容易複製的領導技巧，提供給不知道如何管理團隊的領導者參考。   1. 讚美團隊 美國建材零售商家得寶（ The Home Depot ）前執行長法蘭克．布萊克（ Frank Blake ）堅信， 「你慶祝什麼，就會得到什麼。」（ You get what you celebrate. ）這句話的意思是，你愈關注某個理念或行為， 就會得到某種結果。例如你慶祝成功，就愈有機會成功，你總是陷在挫折中，就會一直失敗。   布萊克如何落實這個理念？布萊克每個星期日，都會手寫讚美字條給員工，包含各個分店的基層人員，總共發了大約 2 萬 5000 張紙條。 伯恩斯坦表示，這個舉動能提升員工的幸福感與工作效率。他自己也在公司實施，每一季公開表揚員工的績優表現， 而且在大客戶的面前讚美員工，「每個人都有難熬的時刻，適度的讚美，能創造快樂、高質量的工作環境。」   2. 讓事情變得更簡單 伯恩斯坦協助美國企業家、作家提摩西．費里斯（ Tim Ferriss ）行銷近 5 年，費里斯常問他，出書、製作 Podcast 與經營社交媒體， 「這些事情最單純的樣子是什麼？」 … . …   更多詳細內容請點閱以下連結： 沒經驗又怎樣！新手主管第一次帶團隊，一定要「模仿」成功領導者的 3 技巧 資料來源： 經理人

我們分析了成千上萬個領導經驗之後發現—而且這種發現沒有中斷過—能帶領他人闖出一條路的人， 不分時間或環境背景，都出人意表地遵循著類似的路徑。這些領導者會使用模範領導五大實務要領： l    以身作則 l    喚起共同願景 l    向舊習挑戰 l    促使他人行動 l    鼓舞人心   以身作則  頭銜是被賦予的，但得靠你的作為才能掙著別人的尊重。 當泰利．加拉翰（ Terry Gallahan ）問道：「我能為你做什麼嗎？」他絕對是出自真心。 其中一個例子是，他在擔任不動產方案供應商米勒．瓦倫丁集團（ Miller Valentine Group ）的副總時， 有一次必須在很短時間內為一個重要社區舉辦盛大的開幕儀式，需要所有人都來幫忙。 而最令團隊驚訝的是，泰利竟然也脫下西裝，捲起袖子，親自下海，幫忙布置會場。 「泰利教會我的是， 領導統御跟頭銜、位階無關， 」他的其中一位下屬說道， 「反而是跟個人的責任感以及正面榜樣的樹立有關。」 領導者要真正做到以身作則，就必須先弄清楚你自己的方向原則。 你得先找到自己的聲音，闡明價值觀。唯有真正認清自己，了解自己的價值觀，你才能為這些價值觀發聲。   喚起共同願景  當別人向我們描述他們的個人最佳領導經驗時，都會談到他們對組織的未來所懷抱的美好憧憬。 如同甲骨文公司（ Oracle ）的資訊科技（ IT ）專案經理人阿傑．阿加瓦爾（ Ajay Aggrawal ）所言， 「你勾勒的未來在別人看來必須是有意義的，而且你要創造一種信念讓大家相信可以一起成就大事。 不然他們可能會看不出來手邊的工作有何意義，也不覺得自己的付出對這個遠大的目標能有什麼貢獻。」   你不能下令大家都要全心投入，必須靠激勵，訴諸於共同的抱負，在共同的願景下爭取大家的支持。 利茲曼製藥公司（ Ritzman Pharmacies ）人力資源副總史蒂芬妮．卡普羅（ Stephanie Capron ）告訴我們， 這個超過二十五個據點的家族企業要求每個據點的員工都要打造一塊願景板，寫出他們所看見的未來， 再把所有的願景板集合起來，創造出一個新...

有些人際互動技巧確實是能傳授的，但我不確定是否所有技巧都是如此。 比如同理心（ Empathy ，讓人產生共鳴的能力）就可能是練習不來的，就像魅力一樣， 正如教育家兼前迪士尼高層馬蒂．卡普蘭（ Martin Kaplan ）所說： 「我認識的一些領導者並不是很有魅力，但他們仍然是個領導者。不過， 有魅力的人確實更容易感動和激勵他人 。」 格洛麗亞．斯泰納姆（ Gloria Steinem ）也補充：「確實有很多傑出的人，對他人的處境無法感同身受。」   CBS 的高階主管芭芭拉．柯迪（ Barbra Cody ）就很擅長用同理心來工作，並認為這是很女性的領導特質， 她說：「我認為女性看待權力的方式與男性不同。我對個人權力沒有任何需求，特別對凌駕於他人之上沒興趣。 我想要的是那種讓公司能夠良好的運作，員工表現優秀的能力。身為母親、妻子和女兒，我們都是照顧者， 生活中多數的照顧者多半是女性，即便我們在商場上獲得成功，還是會繼續擔任這種角色，這是自然的本能。」   「我認識每一個底下的員工，甚至知道他們丈夫、妻子和孩子的名字，我知道誰哪天生病了，知道哪件事情該問誰， 對此我一直感到開心與自豪。這就是我在職場上的特別之處；我也認為大多數人喜歡這種氛圍， 這是讓員工們忠誠且投入自己工作的原因。我想這是女性特有的特質。」 然而男性領導者也談到同理心的重要性。 音樂家賀伯．艾普特（ Herb Apted ）說道：「與藝術家打交道的關鍵之一，就是對他們的感受和需求保持敏銳， 給他們發表意見的機會，以及表達內心精彩想法或不滿意見。」   同理心不單對藝術家有用。幸運超市前執行長唐．瑞奇（ Don Ricky ）說：「身為團隊成員或老闆，我認為一定要你的夥伴明白， 你知道他們的存在，也明確的知道他們在做些什麼。 透過互動感受彼此的夥伴關係，會一起認真把事情做好，如果出現問題，目標就是盡快解決，而不是把責任怪罪到誰頭上。」   讓人願意主動跟隨的方法 當然，同理心並不是收服人心的唯一關鍵。羅傑．古德（ Roger Goodell ）解釋了他是如何在沒有強加控管的情況下， 也把事情做好：「我本來一直都獨來獨往，但是擔任加州大學洛杉磯分校門診部主任後，我逐步發展出了一套共識式的領導模式， ...