經營管理研究社

除了薪酬福利、辦公室環境及公司文化，「老闆、主管」更是人們決定是否留任或辭職的一大原因。 《富比世》雜誌歸納出 8 種員工眼中的顧人怨主管行為，如果你不小心踩中，本文也會告訴你如何透過 4 個調整讓自己歸隊好主管行列，帶人更帶心！ 很多時候，「老闆」是人們辭職的主因，因此常有人說，員工離職是辭掉老闆，而不是辭掉工作。 要如何避免成為眼中的顧人怨主管？以下是《富比世》雜誌歸納出主管留不住員工的 8 大原因：   1. 給員工的工作量太大 當經濟不景氣，企業為了縮減成本，只好用更少的人力做更多的事。但是當工作滿載時，員工只能成天埋首於處理手邊的事務， 沒有多餘時間思考更重要、更高層次的問題，例如策略規劃或創新提案。   2. 你管得太多、太細 許多主管因為本身工作能力優秀而獲得升遷，但在管理上也容易過度強勢，凡事要求依照自己的想法去做，沒有給員工應有的空間， 這樣只會讓優秀的員工萌生去意。真正有能力的人，都希望有自主的空間，不喜歡被下指導棋。   3. 你常常不見蹤影 相較於管太多的主管，另一個極端是時常不見蹤影，當有重要的決策需要你來定奪，或是有問題需要你出面解決時， 你卻時常不在場，影響工作的完成。 … . …   更多詳細內容請點閱以下連結： 「動不動開會卻沒結論」顧人怨主管留不住員工的８個原因 資料來源： 104 職場力

有一個神奇的超能力，能讓你發揮影響力，獲得他人的幫助，也讓你和對方建立信賴和溫暖的關係。那就是「聽的能力」。   「你到底有沒有在聽？」電影中男女主角吵架，常出現這句經典名言。這也是真實生活中，不斷上演的日常對話。 當同事向你訴說最近遇到的困難，當家人向你說心裡話時，你明明很認真想幫助對方解決問題，為什麼卻常溝通不良，甚至造成對方的挫折？   曾協助開發中國家培訓領導人才，並擔任日本外交官的國武大紀，過去常因妻子與他討論事情時，他邊聽邊不斷提供意見，而被妻子責備。 當時妻子常說：「你根本沒在聽我說話」、「我不需要你的意見，我只想要你聽我說而已」，讓他印象深刻，也讓他重新思考人與人之間的溝通。 現為主管教練的他，在最近出版的「聽的能力才是最強的武器」（「聞く力」こそが最強の武器である）一書指出，人類偏向依靠情感來採取行動。 不論你怎麼以邏輯說服對方，只要你沒有想要了解對方，想和他產生共鳴，永遠只會徒勞無功。 相反地，如果能好好正視對方，認真聽對方所說的話，學會傾聽的能力，不僅大多數人際關係問題能順利解決，職場與人生往往也更能一帆風順。   過去，他常看到同事因為溝通問題而挫折不已。 例如，一位同事因遇到問題而向上司諮詢，同事才說出跟客戶之間的糾紛，上司即馬上接話「原來如此，我已經懂了。從結論來說就是……。後續我來處理吧！」 這名上司可能有心想聽部屬的話，但因腦筋轉得太快，導致對方才說兩三句就急著說出自己的想法。結果部屬可能會因認為上司不想聽自己說話，而不再找他商量。 另一方面，有一位上司既安靜又不擅言詞，卻受到部屬愛戴與信賴。主要原因在於，他跟別人講話時，會自然地觀察對方的表情及動作， 給對方一個能好好說話的舒適環境，而且在對方說完之前不插嘴，僅以溫柔的神情傾聽。 這位上司成功的秘訣就在於，他 連對方說話時的心情都一併聽進去了 。 他打造了讓部屬能夠商量的工作環境，讓他們習慣馬上報告問題，不會出現無法挽回的大差錯。 另一方面，當上司能接受到部屬的多方資訊時，也能更準確地下決策。   聽的力量 = 理解對方 聽的力量到底為何？國武大紀的回答非常簡單：就是「理解對方的能力」，包括理解對方講話的內容，以及理解對方的情感。 ……   更多...

GSM ，我稱它為「一頁計畫表」。 為什麼是「一頁」？ 因為希望在有限的溝通版面下，策略性地揀選可完成公司願景的目標，放入這一頁表格中， 並讓團隊專注在討論有策略貢獻的工作計畫。「一頁」代表須針對最重要、或者有價值的事，以表格的形式， 有次序地、有結構地讓計畫依當初的規畫前進。   「一頁」也昭示著當在開會或跨部門溝通時，僅報告需要其他部門留意或幫忙的事情。 例行事務、或已有 SOP 的工作事項，就不用特別納進來，例行事務例行做，假設員工會力行原本就應該做的工作。 如此便不需要在會議中特別提出，因為我們希望會議不是員工流水帳式的報告。   在「一頁」的版面限制下， OGSM 恰恰在快速變動市場中，讓組織發揮敏捷反應的能力。 主管界定了工作方向，員工則在了解主管的方向中，提出創意和新解法，上與下共同確定需執行的計畫。 主管與部屬之間透過一張表格「共事」，因此產生「共識」，彼此也知道進度和狀況。 整個團隊就像一艘往前疾駛的船，有人掌舵、有人搖槳、有人吆喝，各自分工，各自信任，最終排除困難，抵達目的地。   我長期在流通產業工作，也習慣與跨時區、跨文化、跨語言夥伴共事，協力合作去面對變動，透過簡易表格， 討論、修正、提出新方案，已經是工作常態。而這個工作常態，只需要一張 OGSM 表格就可立即上手。   OGSM 表格怎麼寫？ 你可以看到， OGSM 表格中一共有 4 個粗體字母，也代表著 4 個欄位： Objective 最終目的：固定置放在表格最上方，它是 OGSM 表格的精神，引領團隊往前行。 Goal 具體目標：承接 Objective 的關鍵字而展開。其中含有數字、日期等內容，表現具體要達到的目標。 Strategy 策略：承接具體目標，顯示出達標的方法。策略的選擇根據企業定位而定。 Measure 檢核：確定徹底使用選取的策略資源，是執行力的展現。有兩個子項目 : 衡量指標、行動計畫。   OGSM 檢核兩個觀念 好的指標，是上與下共同溝通的結果 這種「自我控制」的能力可以從那裡來呢？員工的「參與程度」有決定性因素。 彼得．杜拉克談 MBO 目標管理時，他不斷強調在設定目標過程中，員工參與的重要性。 當員工了解到...

  小芬坐在我的對面，眼睛大大、身體瘦瘦的，神情看起來有點憔悴。 「顧問，我被醫生診斷有廣泛性焦慮症。因為我太焦慮了沒辦法上班，現在跟公司請了兩個禮拜的病假。我很緊張呀， 今天已經過了一個禮拜了，我再過一個禮拜就要回去上班了，可是我現在一想到要回去上班這件事，就會呼吸不過來、手腳發抖， 渾身冒冷汗 ...... 」小芬一連串的講著，感覺這些話，已經盤旋在她的腦中很久了。 「顧問，我這樣能回去上班嗎？我如果不回去上班，會不會保不住這份工作？我年紀大了，以後沒工作怎麼養活自己。 我真是越想越焦慮。最近晚上都睡不著覺呀！！」 聽到小芬種種身心的狀況，如果你是小芬的主管，你會怎麼做呢？   我們曾提到過，主管有幾種權力可以運用。 我們來仔細的探討一下，不同的權力，可以如何應用在不同情境的員工溝通、建立關係上。 主管如何用 5 大權力建立成長型關係？ 法治權 首先來看法治權。它是剛性的權力，通常會明文規定在公司章程中，包含公司對於該職務工作職掌的描述、工作內容訂定， 以及跟 員工簽署合約的權力 ... 等。可以說，法治權賦與公司與員工的關係一個正式的開始。 例如：勞動契約、公司章程、出勤辦法 ... 等，這些要求對全體同仁都是一體適用的。 如果有需要釐清，或是須要員工具體改善的地方，主管記得要解釋要求的理由，並使用清楚的語言、有禮貌地請員工配合。 使用法治權時，主管不要過度解釋，或有逾越職權的範圍的模糊地帶。如果有必要的話，也要可以請相關單位的主管，協助主管釐 清相關法令與職權範圍。   強制權 強制權跟獎賞權是一體兩面，前者是懲戒禁止、後者則以獎勵為主要目標。 強制權實施前，要先向員工清楚解釋規則，確定員工清楚了解違反規則的嚴重程度，獲得共識。實施的時候，也要一視同仁，才能夠維持相關懲處的公信力。 懲處前，主管應該避免隨意或感受性的指控，要事先調查具體的事實。懲處前也要對員工先提出適當的口頭和書面警告，給予改善機會。… 更多詳細內容請點閱以下連結： 不要急著替員工「解決」問題！主管先打開耳朵「聽」，善用主管的 5 種權力 資料來源： 經理人  

多元、平等、共融（ Diversity, Equity and Inclusion ）的普世價值正襲捲全世界， 不論是國家或是企業，都將 DEI 的內涵納入社會進步與公司發展的計畫中。 2021 年美國標普 500 指數的企業，有 402 家提交給美國證券交易所委員會的報告中， 提及對 DEI 的努力；顯見這是全球的主流趨勢，也是經營雇主品牌的必要作為！ 然而，自由、平等、博愛的理念，早就深植人心，只是商業社會偏頗的價值觀扭曲了行為的本質！   就像每家公司都標榜「人力資源是企業最重要的資產」，但是年齡歧視、重男輕女、工作超時、 無預警裁員、薪資負成長等亂象，持續在我們的社會中出現！ 尤其近來備受各界關注的「性騷擾」事件，潛藏在社會及職場的陰暗角落，對於推動 DEI 的觀念，實在是一大諷刺； 104 發送新聞稿，提醒不要姑息「性騷擾」的行為，並揭示處理的步驟： 1. 發生當下應明確表達自己的厭惡，勇敢制止、當下拒絕。 2. 記錄發生的過程、事件情境、時間、地點、對象等資訊。 3. 向工作單位或警政婦幼機構申訴或報案。 企業落實 DEI 的理念與政策，一定要由上而下，宣示劍及履及的企圖心，同時從行為面做起，才能讓經營體質與組織文化蛻變重生， 展現新的企業風貌及競爭力！本文謹從多元招募及世代溝通，探討如何建構 DEI 的精神與行動力！   幫助年輕世代，企業責無旁貸 許多年輕人謀職遇到了不公平的對待；曾有應屆畢業生表示 : 「面談時，主管不僅批評、刁難；同時，企業給出的薪水，連吃飯錢都不夠」； 也有敷衍求職者，甚至面試 A 職缺，卻安排 B 職缺的主管出席面談！ 這些現象，充斥在網路的面試負評中；企業要展現 DEI 的精神，須由小處著手，並做好「尊重求職者」的基本工作！ ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 落實 DEI ，沒有回頭路 資料來源： Cheers 快樂工作人

  一群大學生在週五晚上的課堂上積極搶答，課堂之外還要分組做專案，與新創公司、非營利組織負責人直接討論經營上想解決的難題。 這堂名義上只有 2 學分的課程「策略顧問：方法與實務」，結合邏輯思考的教學和業界個案分析，扎實程度堪比 6 學分的課， 甚至被修過的學生們譽為是「台大最有用的課程之一」。 這是全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（ Boston Consulting Group, BCG ）董事總經理暨合夥人徐瑞廷第 7 年與台灣大學 國際企業學系專任教授李吉仁合開的課程。希望讓學生藉由課程內容與專案經驗，了解顧問業在面對客戶時解決問題的架構。 「每個人都有釣過魚的經驗，但不見得能說明釣魚的方法，」徐瑞廷解釋。   徐瑞廷思緒清晰，對答常自然地條列重點，反映出他多年的顧問訓練成果。他在 2005 年加入波士頓顧問公司，參與過的專案遍布歐、 美、日、中、印、韓等地，涵括科技與電信產業中長期策略與商業模式、轉型經驗。 顧問有如企業的醫師，為對方找出疑難雜症，進一步診斷體質、對症下藥，就是他的工作。 不過，徐瑞廷本人其實是工程師背景出身。大學畢業於台灣大學電機工程學系，先赴美攻讀史丹佛大學（ Stanford University ）電機碩士， 工作幾年後，他再取得聖塔克拉拉大學（ Santa Clara University ） MBA 碩士學位。徐瑞廷取得電機碩士後，曾在美國電腦公司迪吉多（ DEC ） 擔任 IC 設計工程師，後來 1999 年又在矽谷創業，成立與網際網路、電子商務有關的公司。   徐瑞廷回憶，當時他發現，儘管有技術能力，也曾在大學學過會計、組織行為學等課程，但真實創業的戰場上，每天投入 10 幾個小時工作， 滿心想著怎麼活下來，「我漸漸發現，好像少了一個公司要往哪裡走、宏觀一點的戰略思維訓練，」他說。 創業 4 年多，徐瑞廷因緣際會接觸到顧問後，發現有這樣一類工作，每年投入數個專案，幫客戶檢視經營策略。顧問業猶如「經營者的士官學校」，這一點很吸引他。   如何訓練做經營策略的能力，如同運動重量訓練一樣，必須專注鍛鍊相關肌群，才看得見成果。 他用游泳比喻：「就像把自己丟到一個只能游自由式的地方，可以快速逼自己成長，而不是東游一點、西游一點。」經過...

《麥肯錫問題分析與解決技巧》書中提醒，若是能在平時就做好壓力管理，預先模擬「良好思考」 的模式， 問題排山倒海而來時，也較能夠冷靜處理。 不論在組織中擔任何種職務，能夠發現問題，進而找到分析與解決問題的方法，已經是不可或缺的核心能力。 然而，這種解決問題的能力，並非與生俱來。日本管理大師大前研一曾經譬喻「如同武士平日不上戰場，仍要練劍一樣」， 思考的技術必須藉由不斷動腦、鍛鍊，才得以充分掌握。   《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書作者高杉尚孝也指出：「解決問題不僅是一種技巧，同時也是思考事物的方法。」 曾經培育出無數一流管理顧問人才的麥肯錫公司 （ McKinsey & Company ），最擅長以事實分析為基礎，透過「問題解決 7 步驟」， 一步步抽絲剝繭針對企業客戶提出解決方案和建議。   「問題解決 7 步驟」是一種思考訓練的方法，但並非死板板、一成不變的框架，而是必須透過邏輯思考一層層分析， 逐漸累積、提升思考力的層次。 以下分別就各步驟說明。 Step 1 定義問題 要先確定問題類型，才能設定方向，並確保一開始就朝正確方向思考。例如，產品無法在期限內開發出來， 客戶認定是人事規畫有問題，希望管理顧問能提出解決方案。 這時候首先要確定的是：產品開發延遲，真的是由於人事規畫不夠好， 還是研發部門流程造成的問題？ Step 2 結構化問題 這時候可以開始畫樹狀圖，將一個龐大的問題，分解成一個個的小議題，就如同將食物切成小塊，才能一一消化， 有效解決問題。 例如，產品開發部門有問題，但問題到底出在策略、系統還是人員的能力不夠好，也要再細分清楚。 Step 3 排序議題 訂出一個個小議題後，接著要將議題排序，從「緊急性」和「重要性」兩項基準下手，決定解決的優先順序。 優先處理緊急性和重要性高的問題，影響較小且不緊急的問題可以最後處理。假使有能輕易解決的問題，最好盡快處理。 ……… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 問題排山倒海而來時怎麼辦？一流管顧公司麥肯錫教你「問題解決７步驟」 資料來源： Cheers 快樂工作人