經營管理研究社

很多主管的困擾是「該如何拿捏給予下屬指令的詳細度？」，給太詳細的指令，擔心團隊養成「一個口令一個動作」的惡習、 但若是給的太模糊，又怕最後的成果變成「大驚喜」。 專家建議：應該要配合團隊成員的成熟度來決定指令的詳細度，重點其實不在指令，而是你自己「對團隊成員了解的熟悉度」。   行動的有效性取決於「正確性」和「速度」。 其實除此之外，還有另一項重要的觀察視角，那就是「可操作」（ Actionable ，能在現實中採取行動）與否。 如果對團隊而言是無法執行的，那麼無論行動再怎麼正確，也無濟於事。   舉例來說，讓我們比較看看下列的上級指令。 「你去調查一下醫療保健市場。」 「你去調查一下醫療保健市場上主要區域的市場趨勢和競爭環境。」 「你去整理一下歐洲、亞洲、北美地區的醫療保健市場的規模和成長數據，分別調查三個地區的主要成長因素和主要限制因素。     另外，再去蒐集業界的共享數據，然後統整出其中的主要參與企業的企業概要、優勢、劣勢，以及未來策略的大方向。」 指令內容是依照 1 至 3 的順序越來越詳細。 雖然同樣是指令，具體性卻截然不同，對領導者而言，要把指令說得多詳細，確實是一個傷腦筋的問題。 把指令說得鉅細靡遺，當然能讓負責工作的團員對工作內容有更確切的認知。 但可能有些人對於指令說得這麼詳細，會感到不能苟同；另外，這也有可能讓團員變成一個指令一個動作的作業員，失去了自己的創意發想。 相反地，如果因此以為指令內容不要說得太細，只要傳達一個大概就好，又不見得行得通。 只傳達一個大概的話，有些人會正面解讀為上級安心地把工作交給自己，而受到激勵；但也有些人會在心裡犯嘀咕，覺得指令下得不清不楚， 是要教自己如何執行才好。萬一指令下達得太粗略，造成團員工作的結果與自己原本想要的不同，結果工作必須重來一次，這甚至有可能被視為下指令者的疏失。   那麼，我們該如何下指令，才能讓團員順利地進行工作呢？… …   更多詳細內容請點閱以下連結： 帶人的主管下指令，該如何拿捏「詳細程度」？ 資料來源： 104 職場力

我經營公司也快二十年了，從企業文化、制度、流程以及做事的原則，多年下來也累積了一定的基礎， 若按照標準流程和既有商業運營模式，再加上我個性嚴謹，倒也不致於有什麼大事，會傷筋動骨到不能收拾。 但難免會有小事在日常發生，只要有人的地方總會犯些低級錯誤，讓人糟心及不耐，但多數日常的小事只要不觸及我的紅線， 我多半揚善於公堂、規過於私室，有時候不需要讓同仁難下台，這是我認為身為領導人應該要有的一點仁厚。 因為沒有人是不會犯錯的，只要有人的地方就有江湖，總有些過不去的坎要處理，做不好的人總會有些自知之明， 讓同仁成為更好的自己總是需要一點時間及等待。   這二年，我們歷經了不少動盪，從疫情、人事的動盪，外部的負面毁謗攻擊、市場的競爭，面對同一時間的綜合變化， 我依據「洞察本質」的調控原則，堅守公司的核心價值持續營運，並重新組建團隊，並從危機中找出可能的機會「翻轉」， 讓組織發展在動態的調控下，慢慢穩定並演化成更有機會及競爭力的有機體。 我常說：「安逸使人怠惰，憂患使人勤奮。」   我很了解自己，我沒有辦法在一個舒適區待太久，即使我在同一個位子上，我仍然很擅長建構新舞台，創造新想法，對未知充滿渴望， 喜歡實驗並發展不同的可能性，是我在組織發展中持續動態調整的原因。 因為重點不是你是誰或是什麼職務名稱，而是你創造了什麼出來？才成為了你自己。   許多人看到同一件事，習慣性的就是拿起自己手上的錘子，開始當起鐵錘人，猛敲猛打，要不是釘子歪了，要不就釘到把木板搞砸了， 最後弄到事情搞錯方向或收不了尾，這就很典型專業工具腦思維。 許多企業經營者，多數是賣東西或做產品起家的人，多半專業能力都很強，倘若經營者也以這樣的專業工具腦思維去看待組織發展的時候， 那很可能在組織發展過程中面對變化時，會錯失良機或做出對的決策。   因為分辨什麼是「機會」及分辨什麼「是你的機會」，這是戰略思考，而後者比前者的思考深度、決策更重要。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 組織發展是一個動態的過程，經營者如何在市場和內部不斷變化中持續前進？

除了薪酬福利、辦公室環境及公司文化，「老闆、主管」更是人們決定是否留任或辭職的一大原因。 《富比世》雜誌歸納出 8 種員工眼中的顧人怨主管行為，如果你不小心踩中，本文也會告訴你如何透過 4 個調整讓自己歸隊好主管行列，帶人更帶心！ 很多時候，「老闆」是人們辭職的主因，因此常有人說，員工離職是辭掉老闆，而不是辭掉工作。 要如何避免成為眼中的顧人怨主管？以下是《富比世》雜誌歸納出主管留不住員工的 8 大原因：   1. 給員工的工作量太大 當經濟不景氣，企業為了縮減成本，只好用更少的人力做更多的事。但是當工作滿載時，員工只能成天埋首於處理手邊的事務， 沒有多餘時間思考更重要、更高層次的問題，例如策略規劃或創新提案。   2. 你管得太多、太細 許多主管因為本身工作能力優秀而獲得升遷，但在管理上也容易過度強勢，凡事要求依照自己的想法去做，沒有給員工應有的空間， 這樣只會讓優秀的員工萌生去意。真正有能力的人，都希望有自主的空間，不喜歡被下指導棋。   3. 你常常不見蹤影 相較於管太多的主管，另一個極端是時常不見蹤影，當有重要的決策需要你來定奪，或是有問題需要你出面解決時， 你卻時常不在場，影響工作的完成。 … . …   更多詳細內容請點閱以下連結： 「動不動開會卻沒結論」顧人怨主管留不住員工的８個原因 資料來源： 104 職場力

有一個神奇的超能力，能讓你發揮影響力，獲得他人的幫助，也讓你和對方建立信賴和溫暖的關係。那就是「聽的能力」。   「你到底有沒有在聽？」電影中男女主角吵架，常出現這句經典名言。這也是真實生活中，不斷上演的日常對話。 當同事向你訴說最近遇到的困難，當家人向你說心裡話時，你明明很認真想幫助對方解決問題，為什麼卻常溝通不良，甚至造成對方的挫折？   曾協助開發中國家培訓領導人才，並擔任日本外交官的國武大紀，過去常因妻子與他討論事情時，他邊聽邊不斷提供意見，而被妻子責備。 當時妻子常說：「你根本沒在聽我說話」、「我不需要你的意見，我只想要你聽我說而已」，讓他印象深刻，也讓他重新思考人與人之間的溝通。 現為主管教練的他，在最近出版的「聽的能力才是最強的武器」（「聞く力」こそが最強の武器である）一書指出，人類偏向依靠情感來採取行動。 不論你怎麼以邏輯說服對方，只要你沒有想要了解對方，想和他產生共鳴，永遠只會徒勞無功。 相反地，如果能好好正視對方，認真聽對方所說的話，學會傾聽的能力，不僅大多數人際關係問題能順利解決，職場與人生往往也更能一帆風順。   過去，他常看到同事因為溝通問題而挫折不已。 例如，一位同事因遇到問題而向上司諮詢，同事才說出跟客戶之間的糾紛，上司即馬上接話「原來如此，我已經懂了。從結論來說就是……。後續我來處理吧！」 這名上司可能有心想聽部屬的話，但因腦筋轉得太快，導致對方才說兩三句就急著說出自己的想法。結果部屬可能會因認為上司不想聽自己說話，而不再找他商量。 另一方面，有一位上司既安靜又不擅言詞，卻受到部屬愛戴與信賴。主要原因在於，他跟別人講話時，會自然地觀察對方的表情及動作， 給對方一個能好好說話的舒適環境，而且在對方說完之前不插嘴，僅以溫柔的神情傾聽。 這位上司成功的秘訣就在於，他 連對方說話時的心情都一併聽進去了 。 他打造了讓部屬能夠商量的工作環境，讓他們習慣馬上報告問題，不會出現無法挽回的大差錯。 另一方面，當上司能接受到部屬的多方資訊時，也能更準確地下決策。   聽的力量 = 理解對方 聽的力量到底為何？國武大紀的回答非常簡單：就是「理解對方的能力」，包括理解對方講話的內容，以及理解對方的情感。 ……   更多...

GSM ，我稱它為「一頁計畫表」。 為什麼是「一頁」？ 因為希望在有限的溝通版面下，策略性地揀選可完成公司願景的目標，放入這一頁表格中， 並讓團隊專注在討論有策略貢獻的工作計畫。「一頁」代表須針對最重要、或者有價值的事，以表格的形式， 有次序地、有結構地讓計畫依當初的規畫前進。   「一頁」也昭示著當在開會或跨部門溝通時，僅報告需要其他部門留意或幫忙的事情。 例行事務、或已有 SOP 的工作事項，就不用特別納進來，例行事務例行做，假設員工會力行原本就應該做的工作。 如此便不需要在會議中特別提出，因為我們希望會議不是員工流水帳式的報告。   在「一頁」的版面限制下， OGSM 恰恰在快速變動市場中，讓組織發揮敏捷反應的能力。 主管界定了工作方向，員工則在了解主管的方向中，提出創意和新解法，上與下共同確定需執行的計畫。 主管與部屬之間透過一張表格「共事」，因此產生「共識」，彼此也知道進度和狀況。 整個團隊就像一艘往前疾駛的船，有人掌舵、有人搖槳、有人吆喝，各自分工，各自信任，最終排除困難，抵達目的地。   我長期在流通產業工作，也習慣與跨時區、跨文化、跨語言夥伴共事，協力合作去面對變動，透過簡易表格， 討論、修正、提出新方案，已經是工作常態。而這個工作常態，只需要一張 OGSM 表格就可立即上手。   OGSM 表格怎麼寫？ 你可以看到， OGSM 表格中一共有 4 個粗體字母，也代表著 4 個欄位： Objective 最終目的：固定置放在表格最上方，它是 OGSM 表格的精神，引領團隊往前行。 Goal 具體目標：承接 Objective 的關鍵字而展開。其中含有數字、日期等內容，表現具體要達到的目標。 Strategy 策略：承接具體目標，顯示出達標的方法。策略的選擇根據企業定位而定。 Measure 檢核：確定徹底使用選取的策略資源，是執行力的展現。有兩個子項目 : 衡量指標、行動計畫。   OGSM 檢核兩個觀念 好的指標，是上與下共同溝通的結果 這種「自我控制」的能力可以從那裡來呢？員工的「參與程度」有決定性因素。 彼得．杜拉克談 MBO 目標管理時，他不斷強調在設定目標過程中，員工參與的重要性。 當員工了解到...

  小芬坐在我的對面，眼睛大大、身體瘦瘦的，神情看起來有點憔悴。 「顧問，我被醫生診斷有廣泛性焦慮症。因為我太焦慮了沒辦法上班，現在跟公司請了兩個禮拜的病假。我很緊張呀， 今天已經過了一個禮拜了，我再過一個禮拜就要回去上班了，可是我現在一想到要回去上班這件事，就會呼吸不過來、手腳發抖， 渾身冒冷汗 ...... 」小芬一連串的講著，感覺這些話，已經盤旋在她的腦中很久了。 「顧問，我這樣能回去上班嗎？我如果不回去上班，會不會保不住這份工作？我年紀大了，以後沒工作怎麼養活自己。 我真是越想越焦慮。最近晚上都睡不著覺呀！！」 聽到小芬種種身心的狀況，如果你是小芬的主管，你會怎麼做呢？   我們曾提到過，主管有幾種權力可以運用。 我們來仔細的探討一下，不同的權力，可以如何應用在不同情境的員工溝通、建立關係上。 主管如何用 5 大權力建立成長型關係？ 法治權 首先來看法治權。它是剛性的權力，通常會明文規定在公司章程中，包含公司對於該職務工作職掌的描述、工作內容訂定， 以及跟 員工簽署合約的權力 ... 等。可以說，法治權賦與公司與員工的關係一個正式的開始。 例如：勞動契約、公司章程、出勤辦法 ... 等，這些要求對全體同仁都是一體適用的。 如果有需要釐清，或是須要員工具體改善的地方，主管記得要解釋要求的理由，並使用清楚的語言、有禮貌地請員工配合。 使用法治權時，主管不要過度解釋，或有逾越職權的範圍的模糊地帶。如果有必要的話，也要可以請相關單位的主管，協助主管釐 清相關法令與職權範圍。   強制權 強制權跟獎賞權是一體兩面，前者是懲戒禁止、後者則以獎勵為主要目標。 強制權實施前，要先向員工清楚解釋規則，確定員工清楚了解違反規則的嚴重程度，獲得共識。實施的時候，也要一視同仁，才能夠維持相關懲處的公信力。 懲處前，主管應該避免隨意或感受性的指控，要事先調查具體的事實。懲處前也要對員工先提出適當的口頭和書面警告，給予改善機會。… 更多詳細內容請點閱以下連結： 不要急著替員工「解決」問題！主管先打開耳朵「聽」，善用主管的 5 種權力 資料來源： 經理人  

多元、平等、共融（ Diversity, Equity and Inclusion ）的普世價值正襲捲全世界， 不論是國家或是企業，都將 DEI 的內涵納入社會進步與公司發展的計畫中。 2021 年美國標普 500 指數的企業，有 402 家提交給美國證券交易所委員會的報告中， 提及對 DEI 的努力；顯見這是全球的主流趨勢，也是經營雇主品牌的必要作為！ 然而，自由、平等、博愛的理念，早就深植人心，只是商業社會偏頗的價值觀扭曲了行為的本質！   就像每家公司都標榜「人力資源是企業最重要的資產」，但是年齡歧視、重男輕女、工作超時、 無預警裁員、薪資負成長等亂象，持續在我們的社會中出現！ 尤其近來備受各界關注的「性騷擾」事件，潛藏在社會及職場的陰暗角落，對於推動 DEI 的觀念，實在是一大諷刺； 104 發送新聞稿，提醒不要姑息「性騷擾」的行為，並揭示處理的步驟： 1. 發生當下應明確表達自己的厭惡，勇敢制止、當下拒絕。 2. 記錄發生的過程、事件情境、時間、地點、對象等資訊。 3. 向工作單位或警政婦幼機構申訴或報案。 企業落實 DEI 的理念與政策，一定要由上而下，宣示劍及履及的企圖心，同時從行為面做起，才能讓經營體質與組織文化蛻變重生， 展現新的企業風貌及競爭力！本文謹從多元招募及世代溝通，探討如何建構 DEI 的精神與行動力！   幫助年輕世代，企業責無旁貸 許多年輕人謀職遇到了不公平的對待；曾有應屆畢業生表示 : 「面談時，主管不僅批評、刁難；同時，企業給出的薪水，連吃飯錢都不夠」； 也有敷衍求職者，甚至面試 A 職缺，卻安排 B 職缺的主管出席面談！ 這些現象，充斥在網路的面試負評中；企業要展現 DEI 的精神，須由小處著手，並做好「尊重求職者」的基本工作！ ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 落實 DEI ，沒有回頭路 資料來源： Cheers 快樂工作人