經營管理研究社

效評估方法百百種 在一個繁忙的城市中心，三家公司緊鄰而立，他們都從事著同一類型產品的開發。 然而三家公司因為員工績效評估與績效管理的方式不同，有著截然不同的發展 ⋯⋯   A 公司 的 CEO 每年都會設定清晰的業務目標，並將這些目標細化到各個部門和個人，且這些目標既具挑戰性又有實現的可能，同時與公司的長期發展策略緊密相關。為了確保公司績效的推進，每位員工都定期接受績效評估。主管在進行績效評估時，不僅關注達成的成果，也關注完成工作的方式並給予回饋。在層層的溝通下，每位員工都明白自己的責任並為自己應繳出的成果當責。 另一方面，透過定期檢視每個人的績效進度，了解每位員工的能力缺口或成長需求，規劃了各種培訓和發展機會，幫助員工提升技能，並為更高的目標做準備。   B 公司 雖然也設立的挑戰性的目標，但員工們卻將該目標認知為管理階層對員工的管理依據，因此在工作上只顯得應付了事， 只求不被主管找出問題，剛好 Pass 就好。雖然在營運上仍有成長及盈餘，但整體績效及員工的士氣，逐漸落後 A 公司。   C 公司 則是由主管直接喊出一個高挑戰目標，但因為主管對於訂定該目標的背後邏輯卻無法說明清楚，只是仿照 A 、 B 公司而定，說別人做得到，我們一定也可以。但底下的員工，確認為公司設定的目標含糊不清，更難理解他們需要達成的具體成果是什麼。 另一方面，員工很少收到關於他們工作表現的反饋，只是常常聽到進度落後，需要加班趕上。 但對於進度落後的原因，卻與管理階層有著不同的認知。主管認為是員工不努力；而員工卻認為是公司未能給予必要的支持與協助，因此團隊充斥著抱怨與卸責的氛圍。   經過一段時間後， A 公司績效表現蒸蒸日上， B 公司則經營得勉強，而 C 公司則因虧損而倒閉。 績效管理成效大不相同？ 上述 ABC 三公司雖為筆者所虛擬，但在工作職場上卻並不罕見，究其之間的差異， 筆者認為在績效管理方法與文化上有明顯的差異： 我們常聽見一句話：背向陽光，看到自己的陰影，面向陽光，則會看到一片光明。 績效管理可以比喻為句中的陽光，而當責文化怎麼影響著工作者是面對或背向太陽！   大多數的工作者，尤其是新世代的夥伴，都是崇尚自由的工作氛圍，不喜歡被管理，如果...

  個人修煉能力 Individual 忠告 1. 管理者最重要的責任在於創造績效 管理者必須對其所管理的機構提供方向，思考機構肩負的使命，為機構設定目標，並為機構應達到的績效統籌資源。 有效性，也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。 《 Management: Tasks, Responsibilities, Practices 》 1973   忠告 2. 了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學習的關鍵 組織只要有任何重大決策，都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。 9 個月後，再就實際結果與預期進行比較。 這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。 這也是杜拉克奉行的「反饋比較法」，是了解自己很重要的步驟。 《 Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi 》 1997   忠告 3. 一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事 杜拉克認為，每個人到最後都會妥協，要是不知道什麼是正確的事，就無法分辨什麼是正確的妥協，到最後往往就會做出錯誤的妥協。 《 The Effective Executive 》 1966   忠告 4. 經理人一方面必須埋頭苦幹，同時也要將眼光放遠──這簡直就是特技 經理人做出的每一個決策、採取的每一項行動，都必須同時考慮到眼前的需要和長遠的需求。 犧牲任何一方，都會危及企業發展。 《 Management: Tasks, Responsibilities, Practices 》 1973   忠告 5. 成功的最佳方法，就是跟對一個平步青雲的成功上司 列出你的上司名單，每年至少拜訪每個人一次，問他們：「我所做的哪些事，以及我部屬做的哪些事，對你的工作有幫助？」 以及「我們做的哪些事妨礙了你，讓你的工作不順利？」你的責任是讓你的上司覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的長處，而非受限於他們的短處。 要讓上司相信，他手下的經理人會設法展現他的長處，並且也會保護上司的弱點。 《 The Effective Executive 》 1966 ...

  如何在工作中做出貢獻、達成目標？怎樣當一個有效率、有效能的經理人？如何溝通、用人，做個領導者？ 如何自我精進，成為一個更好的人？彼得·杜拉克（ Peter Drucker ）給未來經理人留下最真切的建言。   做出貢獻 1. 你只能盡一切努力建立起自己的績效紀錄，而這也是增進別人信任及支持的唯一條件。 2. 埋頭苦幹，不為全體負責者，無法成為高階主管。 3. 知識工作者如果不自問「我可以有什麼貢獻？」 不但可能會訂定過低的目標，而且可能會追求錯誤的目標。因為他們可能把自己的貢獻定義得太狹隘了。 4. 你只需學會對毫無貢獻的事情說「不」 5. 高效能的管理者會把焦點放在有所貢獻上。他們不會一味埋首於工作中，而會抬起頭來   向外看，關注應該達到的目標。   追求成效 6. 時間是最珍貴的資源，不能管理時間，便什麼也無法管理。 7. 集中時間與心力，「一個時間裡只做一件事」，而且那件事必須是「最重要的事」。 8. 任何知識工作者（無論身分為何、職位多高）都能把要求他花時間投入的活動刪掉四分之一，而看不出任何影響。迄今為止，我還沒看過任何人辦不到。 9. 決定先做那件事，是誰都能做的事，最困難的工作在於：決定哪些事情可以「緩辦」，但是又不用擔心「現在不做，明天會後悔」。 10. 最棘手的事情莫過於沒有在一開始就把事情處理好，而拖延到最後才處理。 11. 成員一天到晚都在開會的組織，就是沒人在做事的組織。 12. 任何工作不成為組織活動與行為的一部分，就不能得到完成的機會。 13. 反覆發生的危機是經理人辦事不力的表現。   領導力 14. 有意願、有能力，而且會自我要求傾聽別人的意見。 15. 不要為自己找藉口 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 彼得．杜拉克的畢生管理智慧，都在這 28 個忠告裡！ 資料來源： 經理人

我國中一年級時，導師交給我一把鑰匙，並說道：「你今天最早來，以後這把鑰匙交給你，你負責 07 ： 00 前到校，幫同學開門。」 接下來，我必須每天 5 點 30 分起床、 6 點吃完早餐後，從家裡騎 20 分鐘腳踏車，到教室先幫同學開門。 對一個升學班而言，如果主要的績效是升學率，我所做的只是一位負責開門的人，與班級的績效（升學率）難以連結。 換作公司組織來看，我並不是一位卓越的員工，我只是把上級（導師）交給我的工作做好（ do the things right ）。   1983 年，湯姆．畢德士（ Tom Peters ）與羅伯特．華特曼（ Robert Waterman ）合寫一本轟動一時的書，書名叫《追求卓越》（ In Search of Excellence ）。 書中提到成功的企業，是由具有卓越素質的個別員工所構建而成，要將員工視為企業最重要的資產之一，員工則以卓越的工作表現和貢獻，推動企業的成功。然而，當公司透過招募與選拔優秀人才，輔以教育訓練展現員工實力，結局卻是，當員工表現卓越之後，不久即隨之求去。   當員工從菜鳥變成老鳥，就可能認為工作意義不如以往 隨著社會的發展，人們需要在企業或組織中工作才得以謀生，工作不僅提供了經濟收入，也讓人們有機會發揮潛能，追求個人與職業的目標，獲取成就感、社會地位及自我價值。雖然，工作為人們帶來成就、機會與挑戰，而隨著工作時間愈久，使得人們因工作壓力、職業倦怠、失去熱情等因素。 認為工作是一種「單調乏味」、「缺乏自主」或「浪費時間」的事，在這樣的環境下，員工當然很難有卓越的表現。   培養追求卓越的員工，是企業成功的一個關鍵因素。 企業要使員工表現卓越的 3 個條件，首先，要建立 鮮明的企業文化和共享的價值觀 ；其次，確保組織中 具有引領團隊走向卓越的領導者 ；第三， 建立讓人獲得尊重、傾聽、重視、支持與託付，有意義且具挑戰的工作環境 。   根據心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（ Abraham Maslow ）所提及的需求理論，當人們邁向自我實現的工作，即超越自我，會使人們跳脫僅關注自身的狀態，而改以卓越、共享願景為工作目標。 與其被動等待一位英明的領導者，來建立有意義的工作環境，為何不超越勝負，讓自己從自私自利轉變...

什麼是「當責」（ accountability ）？ 你或許看過「 accountability 」「 accountable 」這兩個英文字，你的理解或翻譯是什麼？ 是「 responsibility 」「 responsible 」（責任、負責）的同義詞嗎？還是你隱約察覺有所不同，但是也找不到更適切的中文翻譯？   「當責」二字，是採用《當責》一書作者張文隆對於「 accountability 」的中譯。 「 accountability 」的概念與工具，不只是「負責」而已，而是要你「負起完全責任，交出成果」。   把事做完，還要做得更好 要解釋「當責」的概念，很容易愈說愈抽象，不過如果從實際的情境切入，大概很快就能體會何謂「負起當責」的人， 又與「沒有當責」的人有何不同？ 在接獲主管指示將某份文件交給 A 公司總經理後，「當責者」並沒有隨手就將文件放入信封、貼上郵票，然後寄出給對方， 而是立即詢問主管：「這是否為急件？」「要叫快遞嗎？」等到文件送出後，再與收件人確認是否收到。 至於「沒有當責」者，又是如何呢？他很「負責地」即刻把文件塞入信封，貼上郵票，投進郵筒。 日後當主管發現對方尚未收到文件，前來詢問時，他會說：「我已經寄出去啦！」「你又沒說要用快遞寄送！」「是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！」   「又不是我的錯！」「這怎麼能怪我！」「該做的事我都做了！」…… 你經常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎？又或者你自己就是這樣的工作者？   看過電影《 A 錢大玩家》（ Rogue Trader ）嗎？劇情描述一位名叫尼克‧李森（ Nick Lesson ）的 28 歲年輕期貨交易員， 1995 年 2 月在日本股票市場上豪賭，一個人利用兩個不同的帳戶，大玩套利戲法，而且還濫用職權更改內部稽核系統，虛構出投資獲利的假象。 之後，一場突如其來的神戶大地震，導致日經指數崩盤，他卻認為只是短暫的損失，因此加倍賭資，希望在市場反彈時大賺一筆，銀行高層不察， 仍繼續傾注資金，終至全盤皆輸，產生 10 億英磅的呆帳。 一夕之間，擁有 232 年歷史、英國最老牌的霸菱銀行（ Barings Bank ）宣告倒閉，以最不堪的方式走入了歷史，總結一句，就是缺乏監督。 醜聞發...

  畢馬龍（ Pygmalion ）是一位精於雕刻的古希臘國王，有一天，他刻了一座美麗的少女雕像，而且深深愛上自己的作品， 每天將雕像當作真人對待、無微不至的照顧，沒想到就這樣感動了天神，讓少女雕像化為人類。   到了今日社會， 所謂的「畢馬龍效應」強調的就是他人「期望」所帶來的影響 。 一開始，這個效應最先在教育界受到討論。心理學家發現，當教師對於學生抱有正向期望，學生往往會有更優秀的表現， 因此畢馬龍效應有時也被稱作 「自我應驗式預言」（ Self-fulfilling prophecy ） 。 後來，畢馬龍效應也被應用到職場當中。簡言之，主管對於下屬的期望程度，會影響下屬的自信心、潛力和產能。   企業如何應用畢馬龍效應？ 1961 年，大都會人壽保險（ Metropolitan Life Insurance ）在洛克威（ Rockaway ）的分公司主管歐伯蘭德（ Alfred Oberlander ） 進行了一項相關實驗，驗證了畢馬龍效應在企業組織內的影響力。 歐伯蘭德選出自己手下最優秀的 6 位業務員，組成一個團隊，並稱之為「夢幻隊」（ Super-staff ）， 並為他們訂下一個目標： 完成去年整個組織三分之二的業績。 結果，這支團隊在前 12 週不僅繳出超乎原先設定的預期表現，而且還讓整個組織的業績進步了 40% 。 隔年當組織擴編時，他們再次將「夢幻隊」的概念應用在另一批職員身上，結果整體業績再度成長 25 ～ 30% ，於是這個分組方式就這樣沿用下去了。   當時，歐伯蘭德發現一個有趣的現象： 一開始就被預期能夠達成業績的優秀員工中，所有人都成功達標。 另一方面，那些原本業績較不出色的業務員組成的團隊，卻出現表現下滑的現象，而且離職率也增加。   哈佛商學院教授李文斯頓（ J. Sterling Livingston ）進一步解釋這個現象：「表現不佳的業務員大多無法維持良好的自我形象、自尊心， 當他們面對上司的低期望時，為了防止自我意識再度受傷，常會盡量避免後續失敗的可能性。他們可能會因此減少電話推銷的次數、 或降低推銷積極度，因為這些行為都有可能會造成更多的否定。」 如此一來，他人的低期望加上自身的低自尊，反而形塑了一...

個頂尖團隊與平庸團隊的差異，在於有多少人願意「多做一點點」（ One more ounce ）。 但想擁有主動接球、彼此補位的夢幻團隊，還得取決於主管。   當責人才養成 3 關鍵： 1. AI 競爭下，展現當責＝打造不可取代性 2. 主管需修煉：落實領導、管理誠信與引導屬下 3. 組織也有責：「獎勵、權力、能力」缺一不可   曾經打過雙打的人，對這樣的情境一定不陌生：一顆球飛向兩人中間，兩人默不吭聲、同時以為對方會接球， 最後，誰也沒出手，只能眼睜睜看著團隊失分，再相互責怪。 這是許多人在日常工作中的寫照。主管發派了一項任務，「所有人」都推測「某個人」會去做，且「任何人」都能做， 導致最後「沒有人」真正捲起袖子行動。   「很多公司會說，我把目標設定好就夠了，其實這只是一個開始，」前麥肯錫資深顧問、台大領導學程兼任副教授孫憶明提醒。 作為國內外許多企業數位轉型與組織領導的顧問，他觀察到台灣過去製造業「說一才做一」的管理模式將愈來愈不管用。 「未來走向更多元的商業模式、更貼近市場與客戶，我們要培養的人才必須更自主當責。」 孫憶明強調，這正是許多企業保持頂尖的秘密。   負責還不夠嗎？當責才能展現個人價值 「負責」與「當責」有什麼不一樣？從英文來看，負責是“ Responsibility ”，意即接收到什麼指定、就做出相對的回應， 心態上是被動的；當責則是“ Accountability ”，可被問責、把結果視為自己的責任，不只做完而且還確保有成效，心態上是主動且積極的。 很顯然，面對市場的易變性與模糊性，一個組織擁有愈高比例的當責人才，愈容易應變外界挑戰，即時把握商機。   然而，當責不單是為了組織，更是工作人在 AI 時代下展現不可或缺性的要領。 孫憶明直言：「為了累積自己的價值、信用和專業，這是每一個人都要做的修煉。」 建議從以下 3 個面向思考： 第一，你有沒有「多做一點」（ One more ounce ）的精神？把份內事完成之後，你是否想過如何優化成效？是否問過同事可以如何協助對方？ 這份願意多走一哩路的熱情，很容易就會被團隊察覺。   第二，你有沒有為組織「多創造價值」？當責並不鼓勵一味付出或窮忙...