經營管理研究社

被貼上「過氣」標籤的你，是否也曾在職場賽道上感到迷失？《 F1 電影》不只是一部賽車電影， 更揭示了職場逆襲的核心真理：每天 0.1 秒的堅持，加上 Plan C 的戰鬥策略，如何引領團隊從墊底到逆轉勝。 你有沒有在低潮中被誤解、被低估、甚至被放棄過？《 F1 電影》不只是在講賽車，而是在講你面對逆境、領導、翻盤的時刻。 如果每個人每圈都能貢獻 0.1 秒，那十圈下來，就是從最後變成第一的距離。 （ If every person could contribute 0.1 seconds per lap, over ten laps that ’ s the distance from last to first. ）   將「每圈 0.1 秒」成為生活的思維訓練，把每天拆成一圈圈小挑戰： 多一點專注力； 多一點習慣養成； 多一點反思精進。   你可能看過《 Rush 》、《 Ford v Ferrari 》，但這次由布萊德·彼特主演的《 F1 電影》帶來與《魔球》同等熱血，節奏快到讓你全程保持清醒與激情。 這部電影除了速度，更隱藏著策略與思考：一位被貼上「過氣」標籤的老將，如何翻轉整支車隊，帶領年輕人成就一個團隊。   希望不是策略的一部分 靠希望在資料與計算為王的 F1 世界，並不可靠。只有具體計畫與行動，才是真正靠得住的策略。 懶人容易依賴希望，但在 F1 這種靠資料、計算與執行的領域，只有具體計畫與行動才可靠。   C 計畫，就是為了戰鬥 在 APXGP （《 F1 電影》中的一支賽車隊）最黑暗的時刻，這句台詞點燃反敗為勝的火種。當車隊墊底、資源匱乏， Plan C 不只是備胎，而是背水一戰的武器。那些你口中說著「等一下」「再看看」的，其實只是你把 Plan A 用到爛、 Plan B 當藉口，卻從未真正想過： 人家的 Plan A 或 Plan B 是有資源下的計劃，如果這場人生是場硬仗，那沒有資源及背景的你， Plan C 就是你唯一的底牌。 … . ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 光靠希望沒有用，要全力狂飆！《F1 電影》教我們的３個職場哲學

蘿拉升上主管已經一段時間，最近開始執行一項大型專案，卻發現在會議上做的決策，很難落實執行。 原來問題出在公司小團體很多，彼此之間不怎麼溝通，開會都不怎麼說話了，要一起合作更是難上加難。   對經理人來說，辦公室政治是帶人最棘手的一環。只要有人在的地方，就有江湖，這是不可避免的事。 社群網站領英（ LinkedIn ）指出，面對這樣的情況，只要掌握 6 個技巧，就能順利克服帶人難題： 1. 先搞清楚派系關係 要在各派系之間協調，首先要先了解每個團體存在的原因和運作方式。 有些只是三五成群聚在一起聊八卦的小團體，有些則是公司存在已久的派系，派系成員靠著掌權者來主導工作分配和升遷。 先透過觀察成員之間的溝通和互動關係來釐清關係，更積極的方式則是調查、訪談收集資訊。 了解不同團體的動機、需求及觀點，才能拿捏好管理的分寸。   2. 建立一致認同的基本原則 為了讓開會真正達到目的，推動計畫進展，就要建立彼此都認同、明確的基本原則和目標。 尤其是跨部門或組織必須合作完成的項目，破冰活動很重要。 所以，第一步是藉由活動先讓成員們建立初步信任和關係，並對這個團隊產生歸屬感； 接著讓大家一起來制定議程、目標、分工與規範。身為主管，他要確保讓團隊每一個人都知道，參與這個項目能獲得的好處和價值， 而且要讓成員感覺到，任何問題提出來時，都能獲得充分的討論和解決。   3. 讓討論的方式更多元 領英建議，會議主持人應該用更多元的方式引導成員參與討論，挑選適合的工具。… . ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 公司內部小團體多、派系林立！主管該如何化解衝突、促成團隊合作？

  【新世代領導】為何年輕員工對於「績效考核」充滿不信任？原因在於，績效管理流於僵化，變成只是在「打分數」或「算總帳」。建議主管改變心態，將重心放在關注同仁的未來發展，加強即時回饋，讓同仁感到自己受到尊重，才能達到績效管理的目的。   最近，在與某知名金融業的高層授課時，一位副總憂心地向我提到：「河泉老師，最近碰到年輕人，對於績效考核的制度提出質疑。 同仁對績效評估流程充滿抗拒，覺得與現實脫節，這該怎麼辦？」 我回答：「其實，績效管理的本質，從來不是為了評估，更不是一份僵硬的成績單。它的 核心在於今天面談了之後，明天同仁可以快樂地繼續 。」 對方露出若有所思的神情，隨即問道：「老師，具體應該怎麼做呢？」 以下，就是我回覆給副總的內容。 績效管理的三大挑戰 績效管理的觀念源於西方，當移植也到東方時，其實有許多水土不服的狀況，也造成了目前的 3 個挑戰： 1.  績效評估流程，與現實脫節 :       許多企業的績效考核仍停留在「年終面談」的模式。然而，快速變遷的職場環境要求更靈活的回饋機制。      過去每年一次的績效面談，現在看起來陳舊而僵化，員工不再滿足於年末一紙評語，他們期待即時的反饋與真實的關懷。 2. 績效面談反成「激怒面談」 :      管理者在回饋面談中，雖然出發點是對的，但是常常以「指責批評」或是「模棱兩可」的方式， 導致員工感到壓力倍增或無所適從。     例如，一位主管可能抱著「高標準、嚴要求」的初衷，但若缺乏具體數據支持，很容易被同仁解讀為不公正或武斷。      這種講不出真正的原因，只企圖用權力安撫同仁的態度，不但無法激勵員工，反而激怒同仁，造成挫折甚至憤而離職。 3. 忽視員工的未來發展 :      許多績效管理流程專注於過去的表現，卻忽視員工對未來發展的期待。      員工期望從面談中得到主管的評價和有效的建議，主管只是停留在過去，不學習如何講到員工的心坎，員工怎麼會願意繼續投入？...

   一位朋友委屈地跟我說，曾經在一家外商公司表現優異，拿到很好的考績與豐厚的獎金，但現在這家新公司卻讓他感到困惑和沮喪。 他說，主管平日從不談他的工作表現，完全不知道自己是否符合公司的期望，也沒有任何績效面談。 儘管他總是盡心盡力完成交辦任務，結果卻意外迎來考績墊底，甚至年終獎金也沒份，這讓他非常憤怒。 打聽後才知道，這家公司的文化是，新人考績基本上就會拿最低分，這讓他不禁問：「為什麼會這樣呢？」   這樣的情況其實在不少企業上演。據我多年輔導企業的經驗，很多企業在進行績效管理時，往往會落入常見的誤區，導致績效評核無法發揮應有的激勵作用，甚至趕跑了真正的好人才，以下整理出 3 大誤區。   誤區１：目標沒有對焦，績效像打空氣 很多公司在年初設定績效目標時，缺乏充分的雙向溝通，也沒跟員工取得共識。結果到了年底，由於目標定義模糊，計算方式不清楚，讓主管和員工各自心裡有不同的「數字」，主管根本無從評估員工績效，也無法跟員工清楚討論目標達成的情況，最終導致績效評核失去了依據，完全變成了「空氣評分」。   誤區２：新人或離職員工成了「犧牲品」 為了強調績效的差異化，一些公司會照搬前奇異總裁威爾許（ Jack Welch ）提出的「績效強迫分配」理論（ stack ranking system ），這套制度是把所有員工按績效高低依序排列，得出最優秀的前 20 ％、中間的 70 ％與末段的 10 ％。 每個部門必須有 10% 的員工被打為最低績效。這樣的做法，往往會讓主管犧牲新人或已提出離職的員工。 當公司缺乏配套機制來支撐這種強迫分配時，員工會感到極度不公平，甚至因為這種文化而選擇離職，造成「劣幣驅逐良幣」的惡果。而這樣的機制，也會讓部門陷入惡性競爭，不利於所有人向上提升打造有凝聚力的圖隊。   誤區３：主管以為自己是績效面談高手，其實在瞎打分數 最關鍵的是，領導者有個普遍的誤解是：主管都應該具備績效面談的能力。 但根據 MAP 領導力評鑑中的全球 10 萬筆資料顯示，台灣經理人「評估部屬與績效」的能力，在全球僅排名 37% 。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 這樣做 績效管理把好人才趕跑？前外商人資長：３大誤區警惕！

  你是否也有過類似的經驗？年初為自己設定今年要達成的目標，也對達成這些目標充滿希望與熱情，但年底回顧時，卻發現真正實現的目標寥寥無幾，最終只能以一句無奈的「計畫趕不上變化」草草收場。 這種執行力低落的情況，就像廚師精心規畫一場盛宴，最後卻只端上一兩道菜，或是把每道菜做得七零八落，讓客人嚴重懷疑他的能力。 《哈佛商業評論》帶你深入了解執行力的真諦，拆解它的關鍵要素，並從我們豐富的知識庫中，萃取出一系列具體可行的方法，讓你提升執行力，不再「紙上談兵」。 什麼是執行力？ 執行力，簡單來說，就是將決策或計畫轉化為實際行動，並達成預期成果的能力。 它不僅僅是「把事情做完」而已，更包含著堅持不懈、有效率地達成目標。 如果我們仔細拆解執行力，可以發現它至少包含 5 個關鍵要素： ·          熱情與決心： 對目標充滿熱情與不輕易放棄，也就是所謂的 恆毅力 ，是執行力的根本。 在面對挑戰和挫折時，具有恆毅力的人能夠堅持到底，持續朝著目標邁進。 一般來說，恆毅力的有無，可以預測你能否成功達成高難度的目標。 ·          專注： 執行力強大的人都知道，在雜事纏身的情況下，還能保持專注，是達成目標非常重要的條件。他們會排除不必要的干擾，將有限的心力投入到他們的目標上。 ·          效率： 在期限內完成任務或目標，不代表你有執行力。 把時間和資源做最有效率的利用，才是執行力的關鍵。這涉及到時間管理、任務規畫、流程改善等等不同的方面。 ·          紀律： 有執行力的人能夠抵抗誘惑、克服惰性，堅定朝目標前進。 它不是僵化的規則，而是為了實現目標而採取的自我管理方式。如果缺乏紀律，很容易迷失方向，被各種內在天性、外在環境所牽絆，最後偏離原始目標。 ·          應變能力： 在邁向目標的過程中，你會遇到...

話說，美國連鎖零售商 Target 的收銀台效率是同類公司的五至七倍，因為他們在系統裡增加「遊戲」考核。 當員工掃描商品時，會顯示掃描速度 F （快）、 Q （合格）、 R （慢／不合格），還會日結結帳速度。令人意外的是，這不僅沒讓員工感到壓力，反而提升結帳效率。   在績效管理時，若加入「遊戲」元素，增加趣味性，讓員工超越自己、爭取高分，或與同事拚輸贏。藉此，可產生自發性的工作動力，提升個人與組織的績效。 網路世代，又稱為「遊戲世代」。因為，在其成長歷程中，電玩協助他們啟蒙知識、探索世界與結交朋友。對新世代而言，遊戲是體驗人生的重要方式。   績效，本質上可視作一種競賽。 其中，包含和自己前期成績相較，是否進步？也包括和同儕比較成績，是否名列前茅？ 在設計績效管理制度時，若能強化遊戲元素與概念，以新世代熟悉的模式，融入他們的世界中，可增進其主動性與積極性。   首先，在期初制定目標時，可以增加哪些遊戲化元素呢？ 一、有吸引力的故事 ： 每款電玩的序曲，都有段背景故事。在偉大敘事號召下，邀請玩家參與遊戲。 績效管理的中長期目標，是達成組織願景。 願景，如同電玩的故事，須具象化地論述意義與價值，讓成員知悉為何而戰，進而產生熱情與動能。   二、挑戰性的關卡： 遊戲中，有不同難度的關卡，怪物等級愈高，挑戰愈大。 玩家可以循序漸進，自行選擇打怪的關卡。 同樣地，績效目標設定須有挑戰性，過關後，方有成就感。此外，在目標制定時，保有參與感與話語權，才更吸引人。 … ..   更多詳細內容請點閱以下連結： 從寓言學管理／績效考核 也可以很有趣

你有過這樣的經驗嗎？剛進公司拼命工作，卻拿到最低考績，搞不清楚自己做錯了什麼。 其實，問題不在你，而在管理體制。現在換了主管身分，你會再繼續給最菜的新人最低分嗎？ 12 月的台灣，寒風凜冽，又到了打績效、領年終獎金的時候。 最近，一位朋友委屈地跟我說，曾經在一家外商公司表現優異，拿到很好的考績與豐厚的獎金，但現在這家新公司卻讓他感到困惑和沮喪。他說，主管平日從不談他的工作表現，完全不知道自己是否符合公司的期望，也沒有任何績效面談。儘管他總是盡心盡力完成交辦任務，結果卻意外迎來考績墊底，甚至年終獎金也沒份，這讓他非常憤怒。 打聽後才知道，這家公司的文化是，新人考績基本上就會拿最低分，這讓他不禁問：「為什麼會這樣呢？」   這樣的情況其實在不少企業上演。據我多年輔導企業的經驗，很多企業在進行績效管理時，往往會落入常見的誤區，導致績效評核無法發揮應有的激勵作用，甚至趕跑了真正的好人才，以下整理出 3 大誤區。   誤區１：目標沒有對焦，績效像打空氣 很多公司在年初設定績效目標時，缺乏充分的雙向溝通，也沒跟員工取得共識。結果到了年底，由於目標定義模糊，計算方式不清楚，讓主管和員工各自心裡有不同的「數字」，主管根本無從評估員工績效，也無法跟員工清楚討論目標達成的情況，最終導致績效評核失去了依據，完全變成了「空氣評分」。   誤區２：新人或離職員工成了「犧牲品」 為了強調績效的差異化，一些公司會照搬前奇異總裁威爾許（ Jack Welch ）提出的「績效強迫分配」理論（ stack ranking system ），這套制度是把所有員工按績效高低依序排列，得出最優秀的前 20 ％、中間的 70 ％與末段的 10 ％。每個部門必須有 10% 的員工被打為最低績效。 這樣的做法，往往會讓主管犧牲新人或已提出離職的員工。當公司缺乏配套機制來支撐這種強迫分配時，員工會感到極度不公平，甚至因為這種文化而選擇離職，造成「劣幣驅逐良幣」的惡果。而這樣的機制，也會讓部門陷入惡性競爭，不利於所有人向上提升打造有凝聚力的圖隊。   誤區３：主管以為自己是績效面談高手，其實在瞎打分數 最關鍵的是，領導者有個普遍的誤解是：主管都應該具備績效面談的能力。 但根據 MAP 領導力評鑑中的全球 10 萬筆資料顯示，台...