經營管理研究社

  九月初，英國女王伊莉莎白二世逝世的消息，引發全球的關注。她在位時間長達七十年，帶領英國度過許多難關，並且獲得了英國民眾的喜愛。創業家雜誌（ Entrepreneur ）從女王的領導風格中歸納出，領導人應該學會的四堂課：   保持冷靜，判斷優先順序。 由於父親喬治六世早逝，伊莉莎白二世在二十六歲就接任成為女王。即使當時整個皇室都壟罩在她父親逝世的憂傷中，她仍義無反顧接下了重擔，延續了英國皇室的威嚴。 在變化多端的世代，領導人必須面對未知的環境，並持續讓公司成長。從女王身上我們可以學到，儘管會面臨各種高潮與低谷，還是必須保持冷靜，了解責任的優先順序，設立清楚的目標，盡最大努力把事情做好。   不抱怨，不解釋。 英國皇室流傳著一句格言：「永不抱怨，永不解釋。」（ Never complain, never explain. ）伊麗莎白女王堅定而一貫，從不做出輕浮舉動，也不讓自己涉入政治聯盟與任何謠傳。 領導人也應該避免陷入戲劇性的情況，你應該為自己找到一群值得信賴的建議提供者，在公司建造一個充滿尊重的生態系統，並讓公司維持一致性，持續傳遞你想要帶給這個社會的訊息。   適應環境，迅速調整。 伊莉莎白女王剛繼位時，面臨了戰後的亂況，以及經濟的緊縮；一九九○年代，備受英國人民喜愛的戴安娜王妃去世，導致人民出現對女王不諒解的情緒……。在女王領導的七十年內，社會和政治環境都經歷了幾番變化。 然而，無論發生什麼事，她始終快速地適應環境，這讓她最終得以建立了屬於她的傳說。她對於自己國家的需求與趨勢的了解，使她無論面對什麼狀況，都能夠給予人民他們想要的答案。 對於領導人來說，這種適應環境，做出改變的能力也十分重要。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 向英國女王學領導 資料來源 : EMBA 雜誌

狹義 OD 一般指業務 OD ，藉助系統思考，團體動力，人力資源，心理學等理論及工具，幫助團體理性業務方向和目標，改善團隊關係，激發個體活力，以及提升組織效率，達成業務目標。更多的是圍繞著業務發展所做的工作。 廣義 OD 伴隨組織發展的生命周期，通過一系列的措施，改善業務、優化結構，提高能力，推動組織的業務（事）、系統（關係）、人才（人）的健康發展，達成組織使命。 作為一個 OD ，需要從不同層面支持公司業務的發展。從高的層面，涉及到公司願景的梳理與澄清。 1 、願景梳理與澄清 1 ）願景生成：核心管理者的個人願景到共同願景。 公司開始創業的時候，創始人一般會有一個個人夢想，這是背後的精神力量；但是需要將個人願景轉化為團隊的共同願景，才能夠驅動大家，這是需要做的第一個動作。一般是通過願景共創的方式來操作。 2 ）願景檢驗：中層管理者的對話。 當高層管理者在談論某些願景的時候，我們來看中層管理的態度是怎樣的——也是同樣充滿了興奮感，還是沒感覺 。 如果中層管理者沒感覺，覺得離自己很遠，那麼一線員工更會覺得離自己很遠。這個時候可能需要對這個願景做調教，再做一次梳理，直到中層管理者也對這個願景充滿了興奮，這個時候可以開啟第三步。 3 ）願景感召：用願景吸引和點燃員工。 一個企業的 CEO ，要反覆的給員工講，未來這個企業要去哪裏，要為社會創造一個什麼樣的價值，讓大家對這個充滿嚮往，呈現出一種被點燃的狀態。 當願景能夠梳理清楚之後，接下來需要做的就是戰略的制定與落地。 因為願景相對來講還是比較感性，或者說它是一個偏向於內驅力的，非量化的；而戰略相對具體，它要考慮市場環境，考慮整個社會的發展趨勢，社會的現狀是怎麼樣的等等。 這裏面包含兩個重要的動作，一個是戰略的生成，一個是戰略的分解。 2 、戰略制定與落地 1 ）戰略生成：戰略工作坊。 可以通過戰略工作坊的方式，幫助一個企業去梳理它的戰略；業內也會有一些比較成熟的工具可以借鑑，比如波特五力模型， SWOT 分析， PEST 模型等。 更多詳細內容請點閱以下連結： 組織發展（OD ）工作者究竟應該做好哪些事? 資料來源： 壹 讀- 職場

  習慣上，我們都是遇到人員出缺才規劃開始找人；要做接班人計畫，則是儲備高階主管人才庫。 企業應建立一個源源不絕的人才庫，有足夠的口袋名單，這才是所謂的「人才管理」。甚至可以更進一步說，人才管理決定了企業的競爭力。 1. 人才管理有四大策略：定出與確認公司人才評量的方法與機制、有系統或有計劃的人才培育發展、人才管理機制的規劃與執行、人才管理成效的衡量。 2. 人才是公司「最重要的資產」不應只是口號，它需要去被發掘、被培育、被養成；需要的是行動力與執行力。   「接班人、人才梯隊、人才管理、人才發展」這些名詞只要有在職場待過，相信很多人不陌生；在人力資源的領域裡，這議題也是一直以來被長期關注，從沒斷過。前幾年美國地產大亨，也是前任美國總統唐納‧川普（ Donald Trump ）投資主持的著名實鏡秀影集「誰是接班人」，更是在那一期間讓這議題備受關注。 這些名詞基本上都是一樣的，只是範圍的差別，在這裡，我們來說說比較廣的範圍，且用「人才管理」這個詞來統稱。 對現今企業來說，「人才管理」許多企業都知道重要， GE 、 IBM 等知名企業也已做了最佳示範。 不過當我們認真思考起這個問題時，我們會發現即使人才管理迫在眉睫，卻也馬虎不得；因為我們要知道如何做好計畫和準備、積極培育人才，找出自己的口袋名單。 現實畢竟不像電視情境秀，不是出個考題和訂個期限，等著看他們的表現如何並決定誰該被淘汰。 現代企業為了追求更高速的成長，免得被競爭激烈的市場淘汰，對人才的需求、胃口越來越大，也深刻感受到 「人才確實是他們的寶」 。 微軟總裁比爾蓋茲就曾說過：「失去最優秀的 20 位人才，微軟就不再是個重要的公司。」 思科總裁錢伯斯也有類似的名言：「一位世界級的工程師加上五位同儕所產生的績效，可超過兩百位一般的工程師。」可見，企業不僅需要人，而且是優秀的人。   「人才管理」決定組織的競爭力 習慣上，我們都是遇到人員出缺才規劃開始找人；要做接班人計畫，則是儲備高階主管人才庫。 而「人才管理」強調的是廣泛的人才挖掘與發展，物件是 「組織多層級的關鍵人才」 。 業務的所長晉升後，要有人遞補上來；部門主管升官，也要有人接手出缺的位置。 企業理應建立一個源源不絕的人才庫，有足夠的口袋名單，這才是所謂的人才管理。 甚至可以說，人才管理決定了組織的競爭力。   更多詳細...

是否曾經羨慕過，看見別的組織靠著團隊默契，展現優秀成果，想著為什麼別人都可以配合得這麼好，自己的團隊卻總是吵吵鬧鬧，連個小事都搞不定？ 其實，團隊就像人，會經歷一段四處衝撞的成長期，要經過不斷調整，才會變成事事練達的樣子。 1965 年，美國俄亥俄州立大學教授布魯斯‧塔克曼（ Bruce Tuckman ）在其論文《小型團隊的發展序列》（ Developmental Sequence in Small Groups ）提出團隊發展的 4 個階段（ 1977 年新增第 5 階段——解散期），這正是至今仍被廣為應用的塔克曼團隊發展階段模型（ Tuckman Stages of Team Development Model ）。 團隊合作的默契當然不是一蹴可幾，但若能了解團隊發展各階段的注意事項，想達到成員合作無間的氛圍也就不難了。 更多詳細內容請點閱以下連結： 打造默契絕佳的團隊！組織成長 5 階段，領導者該做的事大不同 資料來源 ： 經理人    

如何從人才變將才？根據 104 人力銀行發布的《 2022 台灣經理人中年危機》報告，小主管可先改善大主管最在乎、也是彼此認知差距最大的三項危機：管理職能、智力能力、自我控制能力，同時培養接班人五大特質：高 EQ 、決斷力、誠信正直、承擔、以及自律。 轉職季來了，這是一年當中職場最活絡的季節。去年單季超過 108 萬名求職會員、超過 1.7 萬名主管曾經主動求職。 104 人力銀行為了探究不同方的認知差距，進而縮小認知差距、尋求和解，首度啟動「循環式調查」完成《 2022 台灣經理人中年危機》報告。第一階段，先在 2021/10/28-11/23 以網路問卷邀請小主管 ( 如經理、副理、課級、主任等 ) 「自評」，回收 609 份樣本，在 95% 的信心水準下，抽樣誤差為± 4% ，小主管受訪者平均 43.5 歲，平均年薪 110 萬元。 第二階段，再於 11/11-11/23 邀請大主管 ( 如 CEO 、總經理、執行長、副總、協理、處長等 ) 以網路問卷進行「他評」和「自評」，回收 303 份樣本，抽樣誤差為正負 5.6% ，大主管受訪者平均 49.7 歲，平均年薪 186 萬元。 兩階段完成「循環式調查」，合計回收 912 份極難接觸的特殊樣本。 虎年轉職生風！先進雷區拆彈 104 獵才資深副總經理晉麗明根據報告指出，小主管躍升大主管最具 CP 值的三大切點：提升管理職能 ( 如，指揮部屬、溝通協調、跨團隊運作、績效管理等 ) 、提升智力能力 ( 如，專業知識、概念化能力、判斷力、邏輯思考等 ) 、提升自我控制能力 ( 如，情緒控制、自我反省等 ) 。 若小主管不知是否身陷這三大雷區，可盤點自己是否出現以下 20 項大主管最在乎的行為。 人格特質的領袖風範 人才變將才，靠硬底子專業力，也靠人格特質。 104 人力銀行《 2022 台灣經理人中年危機》報告顯示，當大主管想培養高階主管或遴選企業接班人時，最希望候選人具備這五大特質： 更多詳細內容請點閱以下連結： 從人才變將才！　拆彈大主管的 3 大雷區，培養接班 5 大特質 資料來源： 104 職場  

  你是否曾經羨慕過，看見別的組織靠著團隊默契，展現優秀成果，想著為什麼別人都可以配合得這麼好，自己的團隊卻總是吵吵鬧鬧，連個小事都搞不定？ 其實，團隊就像人，會經歷一段四處衝撞的成長期，要經過不斷調整，才會變成事事練達的樣子。 1965 年，美國俄亥俄州立大學教授布魯斯‧塔克曼（ Bruce Tuckman ）在其論文《小型團隊的發展序列》 （ Developmental Sequence in Small Groups ）提出團隊發展的 4 個階段（ 1977 年新增第 5 階段——解散期），這正是至今仍被廣為應用的塔克曼團隊發展階段模型（ Tuckman Stages of Team Development Model ）。 團隊合作的默契當然不是一蹴可幾，但若能了解團隊發展各階段的注意事項，想達到成員合作無間的氛圍也就不難了。 …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 打造默契絕佳的團隊！組織成長5 階段，領導者該做的事大不同 資料來源： 經理人

若將組織發展比喻為一架飛機，飛機的上升速度（招募）必須大於地心引力（脫落），你的速度（招募動能×投入時間）、高度（人員定著×觀念態度）、深度（業務產能×系統建置）等都必須到位才能產生效果。 「改變，一直在發生。我們一直在尋找更好的方式與作法，率領團隊往更好的境界邁進，成功果實的背後，是全體夥伴的齊心努力。」 新光人壽營業推展部桃園區部部長林保霖，在第四屆保險行銷創世紀盛典 IMCC 會議上，分享有關「成熟市場組織發展及多元經營」議題。 林保霖分享團隊過去 13 年來，組織人力規模達到 300 人，組數增加了 61 組，平均 1 年的實收保費達到了 18 億元；儘管 2020 年已在新冠疫情的影響之下，當時統計到 11 月份，不包含主管就已有 92 位夥伴達標國際龍獎 IDA 。這樣的卓越紀錄對團隊而言是一種希望，也是一種肯定，現在正努力朝往國際龍獎 IDA 百人團隊邁進。 林保霖指出，臺灣保險業是相對成熟的保險市場，想要在經營上脫穎而出，正確思維與方向務必要精準。 正如狄更斯在《雙城記》中所言： 這是最好的時代，也是最壞的時代 。所有的事情都是一體兩面，關鍵就取決於自身的思維。 他更舉出，日本經營之神稻盛和夫在其《魂動 108 》一書中提及， 人生與工作的結果有一個公式——思維×熱情×能力 。 在這個公式中，熱情與能力只有 0 ～ 100 分的差別，思維卻有 -100 ～ 100 分的差異，由此顯見正確思維的重要性。 而正確思維（相信、信念、正向、態度等）之建立來自於一次次經驗累積與挫折。我們每一個人都要感謝生命中的低潮，因為這些都是最重要的「禮悟」，而後做出正確回應——操練精進、面對問題、反省自己，最終做出改變。 更多詳細內容請點閱以下連結： 總結過往「禮 悟」，成熟市場組織發展及多元經營 資料來源： Advisers 理財顧問