經營管理研究社

  摘要 : 1. 很多時候我們覺得團隊執行力不夠，有可能是你沒有將責任確實分配，而造成責任分散了。 2. 避免「旁觀者效應」，除了清楚劃分各個職位的權責之外，每個專案也需指定負責人。 3. 此外，也要和負責人要達成共識，當他有了承諾，就要對結果負責，這樣才能方便管理者進行追蹤。 在團隊管理當中，你有沒有發現這樣的情況： 當你把某一項工作交給具體的人，那麼這項工作有人做。但你在群裡，不針對具體某一個人， 發佈一項指令，等你過了很長一段時間，你會發現沒有人回應你。 等過了段時間，你去查問工作進度時，所有人都表示一無所知，並且認為這件事該由別人去做。 你也無法追責。這時，很多老闆、管理者都會覺得無奈，認為自己的團隊執行力很差。 認為員工沒有責任心，不能對事情的結果負責。不讓他們做，他們就不會積極主動地做。   其實很多時候並不全是下屬的問題，領導者身上也有責任。很可能是你將責任分散了。   是什麼造成了集體冷漠？ 旁觀者效應（ Bystander effect ）是一個社會心理學術語，在緊急情況下，一個人在有其他人在場時，出手幫助之機會降低，援助的機率與旁觀者人數負相關。換句話說，旁觀者數量越多，他們當中任何一人進行援助之機會越低。 旁觀者效應告訴我們，一群人在一起的時候，會產生社會抑制作用。 如果現場只有一個旁觀者，會有一定的道德壓力，認為自己有一定的義務。 當人數非常多時，幫助的責任就由大家承擔，造成責任分散。所有人都會認為其他人會去阻止這一事件，會忽略掉自己的責任。   組織中常見的「旁觀者效應」 那麼，旁觀者效應對我們的工作有什麼啟示？ 很多時候我們覺得團隊執行力不夠，也有可能是你沒有將責任確實分配，而造成責任分散了。 往往人越多，越沒有人願意站出來承擔責任，責任也難以落實。 正如上述，當你在群裡安排一項工作，而沒有指定負責人，那麼就會難以推動下去。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 員工能力強，團隊執行力卻很差？帶人主管該避開的一個坑 資料來源： 商周

  新世代在想什麼？ 坐在偌大的辦公室裏，啜飲帶著清新香氣的茶，金黃透亮的茶湯搭配著愁眉不展的經理人。 Paul 是我領導力教練課程的客戶之一，一向意氣風發的他，最近因為一件事倍感挫折。 「教練，我已經是個很有經驗的主管，但是，我真的搞不懂現在的年輕人在想什麼，真的太難了！」 看得出來 Paul 的沮喪，而他不是唯一面對新世代感到不知所措的客戶。隨著新世代漸漸成為就業市場中的主流，對於企業管理者所帶來的挑戰也越來越大。但唯一可以肯定的是，隨著環境的演進，世代之間的差異是一定存在的，但最好的解方，從來就不是彼此對立，而是互相理解、合作。   Paul 是多年的客戶了，所以他直接把困境一股腦兒的全倒了出來。 Paul 擔任研發主管已經超過 8 年的時間，剛當上主管時手忙腳亂的，所以找了教練協助他提升領導能力，因此近幾年在管理和部門績效上有著不錯的成績。 接著進入遠端工作的管理挑戰，因為公司的政策，起初員工的配合度及互動過程都還算順利，但在這段期間，部門中的新員工出現高流動率以及互動上的困難。例如：不即時回覆 LINE 、工作進度無法掌握。 Paul 心想最近解封可以約大家一起聚聚，以增進部門的凝聚力，但新世代的員工們表示自己有其他的安排，不想在假日想工作的事。 此外，當 Paul 以專業經驗告訴新世代員工，他提的方案行不通時，新世代員工們直接掛冠求去，因為覺得主管不給空間。 昨天，又一個新進同仁提出離職申請，理由是覺得主管微管理，工作沒有意義感。就這樣 Paul 一直在找人、教人，然後離職之間打轉，讓 Paul 倍感沮喪，所以 Paul 今天來求助：他到底該怎麼管理新世代？   「你是怎麼長大的啊？」我問了一個看似不相關的問題，但 Paul 馬上知道我的意圖。 「我當然知道我們的成長背景不同，所以，我們會有很多的差異。但是，我身為管理者，就是要為了部門的績效負責啊。 而且手下二十幾個人，我總不能每個都客製管理吧？這樣我就不用做其他的事了。」 我笑了笑，但沒有打算順著他的想法走。 「所以，你要的團隊是什麼樣的團隊？」 「大家都知道目標是什麼，每個人都負起責任，一起努力的把目標完成，這樣對公司好，他們也可以多拿一點獎金啊。 多賺一點錢讓家小有更好的生活這樣不是...

效評估方法百百種 在一個繁忙的城市中心，三家公司緊鄰而立，他們都從事著同一類型產品的開發。 然而三家公司因為員工績效評估與績效管理的方式不同，有著截然不同的發展 ⋯⋯   A 公司 的 CEO 每年都會設定清晰的業務目標，並將這些目標細化到各個部門和個人，且這些目標既具挑戰性又有實現的可能，同時與公司的長期發展策略緊密相關。為了確保公司績效的推進，每位員工都定期接受績效評估。主管在進行績效評估時，不僅關注達成的成果，也關注完成工作的方式並給予回饋。在層層的溝通下，每位員工都明白自己的責任並為自己應繳出的成果當責。 另一方面，透過定期檢視每個人的績效進度，了解每位員工的能力缺口或成長需求，規劃了各種培訓和發展機會，幫助員工提升技能，並為更高的目標做準備。   B 公司 雖然也設立的挑戰性的目標，但員工們卻將該目標認知為管理階層對員工的管理依據，因此在工作上只顯得應付了事， 只求不被主管找出問題，剛好 Pass 就好。雖然在營運上仍有成長及盈餘，但整體績效及員工的士氣，逐漸落後 A 公司。   C 公司 則是由主管直接喊出一個高挑戰目標，但因為主管對於訂定該目標的背後邏輯卻無法說明清楚，只是仿照 A 、 B 公司而定，說別人做得到，我們一定也可以。但底下的員工，確認為公司設定的目標含糊不清，更難理解他們需要達成的具體成果是什麼。 另一方面，員工很少收到關於他們工作表現的反饋，只是常常聽到進度落後，需要加班趕上。 但對於進度落後的原因，卻與管理階層有著不同的認知。主管認為是員工不努力；而員工卻認為是公司未能給予必要的支持與協助，因此團隊充斥著抱怨與卸責的氛圍。   經過一段時間後， A 公司績效表現蒸蒸日上， B 公司則經營得勉強，而 C 公司則因虧損而倒閉。 績效管理成效大不相同？ 上述 ABC 三公司雖為筆者所虛擬，但在工作職場上卻並不罕見，究其之間的差異， 筆者認為在績效管理方法與文化上有明顯的差異： 我們常聽見一句話：背向陽光，看到自己的陰影，面向陽光，則會看到一片光明。 績效管理可以比喻為句中的陽光，而當責文化怎麼影響著工作者是面對或背向太陽！   大多數的工作者，尤其是新世代的夥伴，都是崇尚自由的工作氛圍，不喜歡被管理，如果...

  個人修煉能力 Individual 忠告 1. 管理者最重要的責任在於創造績效 管理者必須對其所管理的機構提供方向，思考機構肩負的使命，為機構設定目標，並為機構應達到的績效統籌資源。 有效性，也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。 《 Management: Tasks, Responsibilities, Practices 》 1973   忠告 2. 了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學習的關鍵 組織只要有任何重大決策，都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。 9 個月後，再就實際結果與預期進行比較。 這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。 這也是杜拉克奉行的「反饋比較法」，是了解自己很重要的步驟。 《 Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi 》 1997   忠告 3. 一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事 杜拉克認為，每個人到最後都會妥協，要是不知道什麼是正確的事，就無法分辨什麼是正確的妥協，到最後往往就會做出錯誤的妥協。 《 The Effective Executive 》 1966   忠告 4. 經理人一方面必須埋頭苦幹，同時也要將眼光放遠──這簡直就是特技 經理人做出的每一個決策、採取的每一項行動，都必須同時考慮到眼前的需要和長遠的需求。 犧牲任何一方，都會危及企業發展。 《 Management: Tasks, Responsibilities, Practices 》 1973   忠告 5. 成功的最佳方法，就是跟對一個平步青雲的成功上司 列出你的上司名單，每年至少拜訪每個人一次，問他們：「我所做的哪些事，以及我部屬做的哪些事，對你的工作有幫助？」 以及「我們做的哪些事妨礙了你，讓你的工作不順利？」你的責任是讓你的上司覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的長處，而非受限於他們的短處。 要讓上司相信，他手下的經理人會設法展現他的長處，並且也會保護上司的弱點。 《 The Effective Executive 》 1966 ...

  如何在工作中做出貢獻、達成目標？怎樣當一個有效率、有效能的經理人？如何溝通、用人，做個領導者？ 如何自我精進，成為一個更好的人？彼得·杜拉克（ Peter Drucker ）給未來經理人留下最真切的建言。   做出貢獻 1. 你只能盡一切努力建立起自己的績效紀錄，而這也是增進別人信任及支持的唯一條件。 2. 埋頭苦幹，不為全體負責者，無法成為高階主管。 3. 知識工作者如果不自問「我可以有什麼貢獻？」 不但可能會訂定過低的目標，而且可能會追求錯誤的目標。因為他們可能把自己的貢獻定義得太狹隘了。 4. 你只需學會對毫無貢獻的事情說「不」 5. 高效能的管理者會把焦點放在有所貢獻上。他們不會一味埋首於工作中，而會抬起頭來   向外看，關注應該達到的目標。   追求成效 6. 時間是最珍貴的資源，不能管理時間，便什麼也無法管理。 7. 集中時間與心力，「一個時間裡只做一件事」，而且那件事必須是「最重要的事」。 8. 任何知識工作者（無論身分為何、職位多高）都能把要求他花時間投入的活動刪掉四分之一，而看不出任何影響。迄今為止，我還沒看過任何人辦不到。 9. 決定先做那件事，是誰都能做的事，最困難的工作在於：決定哪些事情可以「緩辦」，但是又不用擔心「現在不做，明天會後悔」。 10. 最棘手的事情莫過於沒有在一開始就把事情處理好，而拖延到最後才處理。 11. 成員一天到晚都在開會的組織，就是沒人在做事的組織。 12. 任何工作不成為組織活動與行為的一部分，就不能得到完成的機會。 13. 反覆發生的危機是經理人辦事不力的表現。   領導力 14. 有意願、有能力，而且會自我要求傾聽別人的意見。 15. 不要為自己找藉口 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 彼得．杜拉克的畢生管理智慧，都在這 28 個忠告裡！ 資料來源： 經理人

我國中一年級時，導師交給我一把鑰匙，並說道：「你今天最早來，以後這把鑰匙交給你，你負責 07 ： 00 前到校，幫同學開門。」 接下來，我必須每天 5 點 30 分起床、 6 點吃完早餐後，從家裡騎 20 分鐘腳踏車，到教室先幫同學開門。 對一個升學班而言，如果主要的績效是升學率，我所做的只是一位負責開門的人，與班級的績效（升學率）難以連結。 換作公司組織來看，我並不是一位卓越的員工，我只是把上級（導師）交給我的工作做好（ do the things right ）。   1983 年，湯姆．畢德士（ Tom Peters ）與羅伯特．華特曼（ Robert Waterman ）合寫一本轟動一時的書，書名叫《追求卓越》（ In Search of Excellence ）。 書中提到成功的企業，是由具有卓越素質的個別員工所構建而成，要將員工視為企業最重要的資產之一，員工則以卓越的工作表現和貢獻，推動企業的成功。然而，當公司透過招募與選拔優秀人才，輔以教育訓練展現員工實力，結局卻是，當員工表現卓越之後，不久即隨之求去。   當員工從菜鳥變成老鳥，就可能認為工作意義不如以往 隨著社會的發展，人們需要在企業或組織中工作才得以謀生，工作不僅提供了經濟收入，也讓人們有機會發揮潛能，追求個人與職業的目標，獲取成就感、社會地位及自我價值。雖然，工作為人們帶來成就、機會與挑戰，而隨著工作時間愈久，使得人們因工作壓力、職業倦怠、失去熱情等因素。 認為工作是一種「單調乏味」、「缺乏自主」或「浪費時間」的事，在這樣的環境下，員工當然很難有卓越的表現。   培養追求卓越的員工，是企業成功的一個關鍵因素。 企業要使員工表現卓越的 3 個條件，首先，要建立 鮮明的企業文化和共享的價值觀 ；其次，確保組織中 具有引領團隊走向卓越的領導者 ；第三， 建立讓人獲得尊重、傾聽、重視、支持與託付，有意義且具挑戰的工作環境 。   根據心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（ Abraham Maslow ）所提及的需求理論，當人們邁向自我實現的工作，即超越自我，會使人們跳脫僅關注自身的狀態，而改以卓越、共享願景為工作目標。 與其被動等待一位英明的領導者，來建立有意義的工作環境，為何不超越勝負，讓自己從自私自利轉變...

什麼是「當責」（ accountability ）？ 你或許看過「 accountability 」「 accountable 」這兩個英文字，你的理解或翻譯是什麼？ 是「 responsibility 」「 responsible 」（責任、負責）的同義詞嗎？還是你隱約察覺有所不同，但是也找不到更適切的中文翻譯？   「當責」二字，是採用《當責》一書作者張文隆對於「 accountability 」的中譯。 「 accountability 」的概念與工具，不只是「負責」而已，而是要你「負起完全責任，交出成果」。   把事做完，還要做得更好 要解釋「當責」的概念，很容易愈說愈抽象，不過如果從實際的情境切入，大概很快就能體會何謂「負起當責」的人， 又與「沒有當責」的人有何不同？ 在接獲主管指示將某份文件交給 A 公司總經理後，「當責者」並沒有隨手就將文件放入信封、貼上郵票，然後寄出給對方， 而是立即詢問主管：「這是否為急件？」「要叫快遞嗎？」等到文件送出後，再與收件人確認是否收到。 至於「沒有當責」者，又是如何呢？他很「負責地」即刻把文件塞入信封，貼上郵票，投進郵筒。 日後當主管發現對方尚未收到文件，前來詢問時，他會說：「我已經寄出去啦！」「你又沒說要用快遞寄送！」「是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！」   「又不是我的錯！」「這怎麼能怪我！」「該做的事我都做了！」…… 你經常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎？又或者你自己就是這樣的工作者？   看過電影《 A 錢大玩家》（ Rogue Trader ）嗎？劇情描述一位名叫尼克‧李森（ Nick Lesson ）的 28 歲年輕期貨交易員， 1995 年 2 月在日本股票市場上豪賭，一個人利用兩個不同的帳戶，大玩套利戲法，而且還濫用職權更改內部稽核系統，虛構出投資獲利的假象。 之後，一場突如其來的神戶大地震，導致日經指數崩盤，他卻認為只是短暫的損失，因此加倍賭資，希望在市場反彈時大賺一筆，銀行高層不察， 仍繼續傾注資金，終至全盤皆輸，產生 10 億英磅的呆帳。 一夕之間，擁有 232 年歷史、英國最老牌的霸菱銀行（ Barings Bank ）宣告倒閉，以最不堪的方式走入了歷史，總結一句，就是缺乏監督。 醜聞發...