經營管理研究社

  第二次世界大戰時，美國戰略情報局（ Office of Strategic Services ，為中央情報局的前身）局長威廉．唐納文（ William Donovan ）為了瓦解同盟國士氣，製作了一套《簡單破壞實戰手冊》（ Simple Sabotage Field Manual ），暗中發送給同盟國的支援者，訂定許多由官僚式的規則，藉由影響每個人的處事態度，從內部拖垮敵軍。 手冊裡包含諸如「每件事都要經過正式管道申請，不允許為了快速決策走捷徑」「所有事情都盡量聽從委員會處理，要多研議、討論」「思考一舉一動是否符合權限、是否與更高階的決策牴觸」，這些看似無害但僵硬死板的規定，就能扼殺組織發展。   從另一個角度來看，這也能解釋職場上各種令工作者感到無力的情況。比如被要求多創新，每天卻在無止盡的會議中度過；想要有效率，卻得不斷跑簽呈、補資料，背後的原因，都源於繁文縟節的企業文化。   輔導過微軟、 GE 等一線企業轉型的「 The Ready 」公司創辦人亞倫．迪根（ Aaron Dignan ）在新書《勇敢的新工作》（ Brave New Work ）表示，他的客戶如微軟（ Microsoft ）、奇異（ GE ）、 Airbnb 等跨國集團， 「大家都不喜歡官僚，卻找不到方法改變」。 這是因為，我們過於信任遊戲規則，且害怕採行替代方案。迪根以交通規則比喻，要穿越十字路口，每個人都會看紅綠燈，但這也代表「人們不相信自己可以過馬路」「需要藉由精密技術來控制行為」。   但研究顯示，如同圓環的道路設計（ roundabout ，環形交叉路口，不需要紅綠燈但能夠讓多向道路的車流交會），交通事故率比十字路口還低、因為不需要停下來，每分每秒都可以消化車流，維護費用也更便宜，但我們仍習慣依照流程、規則行事。 在職場上，我們也可以運用「環形交叉路口」的做事方法，也就是相信員工能力，減少制式規則、增加彈性討論。   比方說，公司的差旅費用已超過上限，有企業會暫停員工報帳，設定短、中、長期的支出上限，並需經理級主管批准；但你也可以請員工分享差旅支出明細，討論如何優化、降低非必要的車資。   刪減多餘的流程和職位，有助企業成長 現今社會的通病是， 組織流程太繁瑣、...

  所謂的人才，是要去管理他人的人，要能夠吸收「日月精華」，再不斷展延、產生效益。 如果樣樣東西都要人家教，就不能算是人才。尤其，很多年紀輕輕就成為菁英分子的人，往往到後來都無法成為真正優秀的領導人。 有一句話叫做「小時侯胖不是胖」，依照我的觀察，很多所謂的「青年才俊」，最後往往都無法成為真正優秀的領導人。 原因在於他們只是學了一個「形」便拿來套用，並沒有真正地內化。 所以，倘使這些「青年才俊」年紀輕輕就願意努力學習，尚能學到一些東西，成為組織中的中間幹部；最糟糕的是當他受到大家的鼓勵，稱讚他是菁英分子，產生自己很行、很優秀的認知，反而降低持續體驗與學習的努力，最後無法勝任工作，遑論成為卓越的領導者。 「形」就是外顯。 西方的理論比較強調外顯的部分，希望人們表現出有自信的一面；但是這樣的人，雖然看起來很耀眼，卻很容易淹沒在掌聲之中。 相反地，有些人看起來沒什麼自信，但是他內部有某些東西持續成長，當內涵累積到某一種程度的時候，就像大家說的「開竅」，他便會開始慢慢發光，內涵才是真正的能力。 我們在衡量人才時，往往只從他外顯的學歷、工作經驗等等角度來看，可是還有一些能力本身並不那麼耀眼，但它就像一種催化劑， 讓事物可以從內部不斷醱酵，這些反而是更為根源、更重要的根源能力。 如果沒有這些根源能力做為基礎，其餘的能力條件將無法長期、持續不斷的產生。 因此，了解這幾項根源能力，有助於領導者與主管真正有能力讀人識人，找到真正的高潛力人才。 一、涉務性 首先，就是「涉務性」。 涉務性強調的是一個人必須養成涉及一般事務的習性，習慣去瞭解自己所接觸到的東西，而不是因為它目前對自己沒有價值，就視若無睹。 效用 1 ：幫助學習 隨著年齡增長，見到外面的世界，你接觸的事物愈來愈多，不管是報紙新聞，還是你自己實際接觸到的事物，都會愈來愈多元，這些東西都不是什麼特別重大的項目，可是點點滴滴累積起來，就變成一種常識。 專業能力你可以透過學習而學會；但是「常識」，它的範圍太廣泛，那是從每個人自出生以來便一點一滴累積下來，變成一種習慣，沒有辦法在企業裡面教會一個人要有什麼樣的常識。 常識可以幫助你學習，當你在課堂上學到某樣東西的時候，可以連結到實務的世界，知道可以跟什麼東西互相對應；否則的話，如果是在「真空」裡面學習，不曉得外面的世界是如何實際...

有一 家公司， 10 年來年年虧損 1 億日圓以上，即使用盡許多方法，經營狀況都不見改善。 無計可施之下，他們找上了擁有 30 年豐田經驗、致力於推廣「豐田管理模式」的顧問堀切俊雄幫忙。 堀切俊雄建議這家公司「消除浪費」，一年之內，就讓這家公司的支出有效減少，轉虧為盈。 以下，就是能有效消除公司整體浪費的詳細作法 ⋯⋯ 。 「消除浪費」的目的，最終就是為了「降低成本」。 那麼，如何才能讓公司全體同時消除浪費呢？在此我將以前文的混凝土板製造商 A 公司為例， 介紹我在提供諮詢時，讓 A 公司「一年內從虧損 1 億日圓的公司轉虧為盈」的檢查重點， 並以條列方式具體整理出「消除浪費時絕不可忽視的檢視項目」，供大家參考。 我相信各位一定可以從中找出「如何消除浪費」的啟示。 至於相關部門，我把焦點擺在以下五大部門，進行「成本審核」。 ①重新審核「業務設計部門」的成本。 ②重新審核「生產技術部門」的成本。 ③重新審核「品質管理部門」的成本。 ④重新審核「採購部門」的成本。 ⑤重新審核「製造部門」的成本。 如圖表 27 的上方表格所示，「◎」符號表示該部門最需要努力降低成本的項目。 不過，除了找出目標項目以外，還得用對方法，才能有效消除浪費。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 只是減少浪費，就可能救活一間賠錢企業！豐田教你從 9 面向降低部門支出 資料來源 : 經理人

每個人都知道目標是甚麼，為什麼就是做不到？ 70 ％的原因，都是缺乏執行力！ 知道「該做甚麼」與了解「如何做到」，兩者之間其實存在巨大的鴻溝！   現在有一種方法，可以協助每一個人解決計劃與執行之間的差距。 原則 1  鎖定超級重要目標 若你試圖做更多事，實際上能達成的會更少。停止同時改進所有項目，只選擇一、二個最重要的，我們稱此為「至關重要目標」（ wildly important goal ， WIG ）。 重點是可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是耗費你平常精力的日常工作旋風。 因此，第一個原則是聚焦，缺乏這個原則，無法達成目的。   原則 2  從領先指標下手 這個原則是協助你找到一個最佳施力的槓桿點，因為某些行動的影響程度遠遠比其他來得大。 「落後指標」（ lag measures ）指得是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度，當你收到這些績效數字時已經無法改變。 但是「領先指標」（ lead measures ）所評量的是，團隊為達成目標，可以產生最大影響力的事。   其實，領先指標評量的是左右落後指標成敗的新行為，你也可以稱它為過程指標。 以「減重」這個目標為例，實際減少的公斤數是落後指標，每天攝取到的熱量與每週運動時數就是兩項領先指標。 這些領先指標具有預測性，只要做到，你就可以預測下週的體重（落後指標），這些 新行為都操之在己。 落後指標並非不重要，但領先指標更可以幫助你達成那些落後指標，找到達成目標的關鍵槓桿點。   原則 3  建立醒目計分板    ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 什麼是執行力四原則？

DCA 循環是什麼？其中最著名的例子，是由日本樂天社長三木谷浩史說過的「每天改善 1% ， 1 年強大 37 倍。」 其中蘊含的道理，即是每天「持續改善」的 PDCA 循環（ PDCA Cycle ）。 其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視， PDCA 的意思、定義與實際範例該如何進行？我們將源流整理如下。   PDCA 意思是？ PDCA 誕生年代：美國製衰頹，日本生產興起 1920 年代 美國產品主宰世界市場            第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。 1950 年代 日本崛起的祕密：全面品質管理 1 955 年起， 品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。           第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉・戴明（ William Deming ）到日本授課。戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。   1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具          為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（ Plan ）、執行（ Do ）、查核（ Check ）、行動（ Act ）循環。         1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此， PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。 PDCA 定義、範例 PDCA | Plan 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」 首先， 先盤點自己手上所有的待辦事項，接著思考哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換 ⋯⋯ 假如沒辦法確實按照計畫完成工作，第...

  要解決績效管理的問題，首先就要來暸解 績效管理的定義與流程 。   績效管理的定義 什麼是績效？ 就字面上的意義來說，績效就是成績的效果。試想以下這些敘述是績效嗎？ ․         今年上半年做了 100 萬元的業績。 ․         本月份完成了 3 個工作指導。 ․         今年完成了 5 場產品說明會。 我們可以說上面這三句話各是「完成了一項工作」，但是無法稱他們是「績效」。 因為這個工作的結果是否好與壞，是否達到部門與組織的預期，是看不出來的。也就是無法看出這些工作的結果對部門，對企業的價值是什麼。 如果，我們加上了目標或衡量指標，變成了以下的敘述： ․         今年業務部目標營業額 300 萬元，上半年完成了 200 萬元的業績 ․         本月份完成了 3 個工作指導，讓產品不良率下降了 5% ․         今年完成了 5 場產品說明會，促進業績提升 10% ，品牌知名度提升 5% 這樣就會感覺這些工作成果，對於企業部門的目標與價值來說有了「效果」。 所以我們可以說， 績效就是「為了達到組織的目標，盡一切努力所達到的結果。」   為什麼大家要盡一切努力達到績效？ 所以，我們就會想要問兩個問題： 達到這些成果，會有什麼好處 ？或者， 在完成的過程中會得到什麼資源與支援？ 首先，達到會有什麼好處？管理專家米契爾 . 拉伯福（ Michael Leboeuf ）曾說： 「人們會去做能夠受到獎勵的事情，而不會去做他所害怕受到處罰的事情」。 也就是華人世界所謂的「趨吉避凶」，既然是對自己好的事情，就會往這方面去做，而盡量不要去做會讓自己受到傷害的事情。在組織裡面有哪些「好處」？舉凡薪獎、升遷、讚美，以及...

  摘要 : 1. 很多時候我們覺得團隊執行力不夠，有可能是你沒有將責任確實分配，而造成責任分散了。 2. 避免「旁觀者效應」，除了清楚劃分各個職位的權責之外，每個專案也需指定負責人。 3. 此外，也要和負責人要達成共識，當他有了承諾，就要對結果負責，這樣才能方便管理者進行追蹤。 在團隊管理當中，你有沒有發現這樣的情況： 當你把某一項工作交給具體的人，那麼這項工作有人做。但你在群裡，不針對具體某一個人， 發佈一項指令，等你過了很長一段時間，你會發現沒有人回應你。 等過了段時間，你去查問工作進度時，所有人都表示一無所知，並且認為這件事該由別人去做。 你也無法追責。這時，很多老闆、管理者都會覺得無奈，認為自己的團隊執行力很差。 認為員工沒有責任心，不能對事情的結果負責。不讓他們做，他們就不會積極主動地做。   其實很多時候並不全是下屬的問題，領導者身上也有責任。很可能是你將責任分散了。   是什麼造成了集體冷漠？ 旁觀者效應（ Bystander effect ）是一個社會心理學術語，在緊急情況下，一個人在有其他人在場時，出手幫助之機會降低，援助的機率與旁觀者人數負相關。換句話說，旁觀者數量越多，他們當中任何一人進行援助之機會越低。 旁觀者效應告訴我們，一群人在一起的時候，會產生社會抑制作用。 如果現場只有一個旁觀者，會有一定的道德壓力，認為自己有一定的義務。 當人數非常多時，幫助的責任就由大家承擔，造成責任分散。所有人都會認為其他人會去阻止這一事件，會忽略掉自己的責任。   組織中常見的「旁觀者效應」 那麼，旁觀者效應對我們的工作有什麼啟示？ 很多時候我們覺得團隊執行力不夠，也有可能是你沒有將責任確實分配，而造成責任分散了。 往往人越多，越沒有人願意站出來承擔責任，責任也難以落實。 正如上述，當你在群裡安排一項工作，而沒有指定負責人，那麼就會難以推動下去。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 員工能力強，團隊執行力卻很差？帶人主管該避開的一個坑 資料來源： 商周