經營管理研究社

  一段對話，五個步驟，落實當責文化 「最好的管理，就是不用管理」，這是當年台北市長柯文哲在選前，接受採訪時針對自己帶領醫療團隊的心得，他指出，要改變一個組織，就必須從改變組織的文化開始。 這也是所有身為主管者的最大心願，無論是公司老闆還是企業領導者，都希望激勵員工積極投入工作、交出成果、提高業績。 這種「不是為了胡蘿蔔或棒子而工作」，而是「為了自己的目標而全力以赴」的心態，就是「當責」（ Accountability ）。 而當責的開始，根源於讓大家相信「自己能夠對組織帶來改變文化」。 但要讓員工從「被動接受指令」，到「主動做出承擔」，卻不是一件容易的事，太多「自找麻煩」「多做多錯」的前車之鑒，讓許多人相信自掃門前雪才是職場文化中的自保之道。 向大家徵求意見，是建立當責文化的第一步 要改變這件事，著有暢銷書《當責，從停止抱怨開始》和《從負責到當責》的領導夥伴企管顧問公司（ Partners In Leadership ）的共同執行長、總裁兼共同創辦人羅傑‧康納斯（ Roger Connors ）和湯姆‧史密斯（ Tom Smith ），在其著作《建立當責文化》中指出，想改變組織所有人，必須從領導人自己做起，當人們知道領導人在建立當責文化的推展過程中，會主動徵求他人意見回饋，大家就會開始盯著領導人，是否會將意見落實在行動中，這將是改變信念的一大步。 最重要的，徵求他人為自己提供回饋，就等於是把焦點放在正確的行為上，有助於大家一起建立當責文化，達成想要的成果。   更多詳細內容請點閱以下連結： 如何讓員工自動自發？-- 一段對話，五個步驟，落實當責文化 資料來源： 遠見雜誌                            

具有良好組織與領導的人群，可以打敗武藝高超的個人或是小團體。   這句話與 Hannibal 打敗羅馬軍隊的故事，點出了「策略」的價值。 當一個系統與另一個系統對上，比較的不是個別元件的強度，而是整體系統的表現。 好的領導者組織自己的團隊，讓對的工作在對的時間、對的地點，以對的順序被執行，以產生需要達到的結果。 Premeditation 事前準備 關於「事前引導」與「即時適應並反應」之間的平衡，大家有非常激烈的辯論。 但無論如何，總會有某種形式的事前引導。根據定義，瞎矇不是一種策略。 創業的確不需要厚達 60 頁的計劃書，但那不代表創業者都是完全憑直覺行事的。 事實上，我認識的好創業者都是非常厲害的策略家，無論在引導與即時反應之間他們選擇如何的平衡，有一點你可以確定的，他們都能牢牢掌握當前的戰局，深刻認知自己的優勢與劣勢，然後因而擬定、調整接下來的最佳策略。 Anticipation 預測 在賽局理論中，我們預期對手是像我們一樣理性的。非常明顯的， Hannibal 並沒有這樣的預期。 無論單獨的羅馬士兵是如何的理性，在 Hannibal 眼中，羅馬軍隊是一個擁有歷史、傳統、教條與標準訓練的組織。 在設計策略時，了解競爭對手的「心態」與「慣性」非常重要，因為這些才是讓他們背離「理性」，露出破綻的最重要原因。 面對消費者也是相同的道理，一味訴求理性的「 C/P 值」，你只會得到合理的超低毛利率。 就像文中 Paccar 的案例一樣，懂得 Leverage 人性的驕傲、懶惰、嫉妒等弱點，你才有機會建立真正的品牌。…… 更多詳細內容請點閱以下連結 ： 給企業領導人的建議：每個組織都需要「防呆機制」 資料來源： 經濟日報

你手頭上的資料愈多，也不一定對你的決策就愈有幫助，尤其是在不確定的情形下，更是如此。 其實，在決定是否該相信你的直覺之前，重要的是必須先做兩件事。 首先，確認手上問題類型。其次，清楚辨別並留意你做決策的背景情境。 些高階主管很自豪擁有很強的直覺，經過多年經驗的磨練，直覺可以引領他們做決策。 另一些高階主管則對仰賴直覺做重大選擇感到矛盾，擔心他們的直覺反應先天上會有偏差或情緒化。 後者無疑是回應了我們經常收到的一種建議，那就是應該運用正式的資料與分析來「節制」我們的直覺。 那麼何者正確？領導人是否該依據直覺做決策？… 更多詳細內容請點閱以下連結： 何時該相信直覺做出重大決定 資料來源： 哈佛商業評論  

現在要找到一個從沒想過或沒推行過轉型專案的領導者，幾乎是不可能了。 這幾年轉型成為每家企業不可逃避的議題，隨著環境變化加劇，愈來愈多領導者認知到，轉型不再只是拯救衰亡的一次性緊急行動，更要讓不斷改變成為工作的日常。 BCG 亨德森智庫（ BHI ）有個很貼切的比喻：這不是跑一場馬拉松，更像是參與鐵人三項競賽，剛脫下泳衣，就要趕緊跳上腳踏車，絲毫沒有喘息空間。 投入這場「三鐵」比賽的公司眾多，但只有少數企業衝破難關、取得持久的成就，其他的都以失敗告終。 差別在哪？ BCG 的專家對此展開研究，總結出轉型成功者的三大要素：頭腦、雙手、心靈。 企業該往哪裡走？領導者需指出方向 1. 頭腦：鎖定願景和目標，決定關鍵任務。 企業接下來該往哪裡去？怎麼做才能帶動下一波營收和規模增長？在此目標之下，該優先進行哪些關鍵任務？ 領導者必須投注時間和精力，活用想像力和分析能力制定戰略，並且年復一年的回顧，更新所思所想，持續為企業找出明路。 來看看微軟的做法，薩蒂亞．納德拉（ Satya Nadella ）上任執行長的那天就公開宣示，微軟的定位必須從以桌上型電腦為中心，改為雲端優先，行動優先（ cloud first, mobile first ），連帶將多數的資源投入雲端發展，比如指派高層縮小與亞馬遜雲端運算服務的差距，也調整了銷售團隊的獎金制度，加重獎勵雲端相關業務。 為了確保整個公司鎖定的目標一致，溝通絕對有其必要，納德拉每周五召集會議，不斷展現轉變的決心和理由，也與相關的高層共同討論決策。 在他執掌公司的 5 年多裡，公司財會年度總收入大幅提升，股價是原先的 3 倍以上，總市值突破 1 兆美元，成為企業轉型的典範之一。… 更多詳細內容請點閱以下連結： 轉型就像 參 加三鐵！想讓員工不斷切換，領導者該關注的 3 面向 資料來源： 經理人                        

一個企業要獲利，要看經營策略，方向對了，才能找到商業模式和獲利來源，但光是想法的本質不同，就能衍生相反的經營方針。 舉例來說，兩位鞋子銷售員前往非洲，看到當地人都打赤腳， A 銷售員感嘆，「鞋子在這裡賣不出去。」 但 B 銷售員卻說，「鞋子在這裡的商機無限。」後續是否要加大該地的投資、設分公司就會從這個基礎思考。 日本早稻田大學商學院教授山田英夫，與其他 10 位同事編纂《早稻田 MBA 經營策略筆記》，濃縮各教授的教學精華，他認為企業要能獲利，第一步就是懂得策略思考。 策略思考要能找到新意，首先要拋開既定框架，別人認為的零市場，或許是你的新藍海。 例如，在日本，有一種房屋買賣的模式稱為「房東易主」，收購房客仍住在裡面的建物，只是房東換人做。 但是由於不能影響房客的租賃權，這類案件的成交價格，比空屋便宜 25% ，且還有許多限制（例如不能申請房屋貸款），交易意願低。 但日本房地產公司 Star Mica ，卻專做房東易主的買賣。 他們想的是，只要撐到房客退租，就可以調高空屋價格，無形中獲得 25% 利潤。 經過大量收購，他們算出了平均數，平均每 3 年房客就會退租，因而能推估何時能收回利潤、如何調配資金。 山田表示，跳脫框架後，接著還有 3 大工具，輔助你做好策略思考。 1. 檢視你做的判斷，是否基於事實、沒有偏見… 2. 企業該如何決定經營重心？首先得釐清自己的核心價值… 3. 根據目標整合企業內部… 更多詳細內容請點閱以下連結： MBA 經營策略筆記：這樣拆解商業模式，把沒人想做的生意變成「賺錢藍海」 資料來源： 經理人

談到如何下決策，大致可以分為兩種流派。 第一，直覺型。 這類經理人最常掛在嘴邊的，就是「依照過去的經驗」，通常出現在傳統產業或資深主管身上 第二，數字型。” 顯著特徵是對別人提出的意見，很常回一句，「你有什麼數字能證明」，這種工作者是外商公司的常見類型。 哪種決策品質比較優良？   至今沒有答案，不過這幾年因為「大數據」的出現，確實比較偏向「數字型」。 許多相關著作，像是《魔球》（ Moneyball ），也扮演推波助瀾的角色。 《魔球》的故事在講述，過去的棒球明星，都是透過「球探」憑直覺選出，但這類「預測」因為涵蓋人的主觀，所以非常容易失準。 替代方法則是，收集一系列跟球員有關的「數字」，數字非常客觀，預測自然更準確。 《魔球》雖未言明直覺的無用，但字裡行間卻時不時貶低球探。 不過，《第二波魔球革命》作者班．賴特（ Ben Reiter ） 隨隊採訪休士頓太空人隊（ Houston Astros ），跟著他們從「大聯盟 50 年來最爛球隊」，成長到「 2017 年世界冠軍」的途中發現，「數字」確實是太空人隊能鹹魚翻身的關鍵 ，但 如果沒有將「直覺（球探）」納入決策過程，他們絕對不會成為世界冠軍。   決策前的重點：「關注過程」和「成長心態」 賴特指出，決策本身是一種「預測未來」的行為。 你覺得未來會發生什麼事，並針對這種預期行動，如果預測和未來一致，行動就成功。 但既然是預測未來，自然不可能保證 100% 成功。 所以 決策者不應該將心力放在「結果」 是否符合預測，因為這樣只會得到「成功」或「失敗」兩種答案；而 要聚焦於「過程」 ，就是每次決策是否理性，或遵守規則。… 更多詳細內容請點閱以下連結： 決策憑直覺還數字？最爛球隊變冠軍，解密休士頓太空人隊「贏」的關鍵 資料來源： 經理人

  當高階經理人研擬策略時，幾乎都從分析環境開始：產業發展是成長、停滯，還是萎縮？原料價格在上漲，還是下跌？ 競爭對手在蓋新廠房、開拓大型的新產品線、解雇數百位員工，還是正在招聘新的人才？顧客需求是增加，還是減少？ 大多數高階經理人以這些評估為基礎打造策略。換句話說，產業結構塑造策略。 這種策略觀點很明確： 一、組織的策略選項受到環境限制； 二、管理者的想像力受到產業現有條件的限制。 當產業很有吸引力時，這種方式會運作得很好，但是如果你的產業結構沒有吸引力，你的主要競爭對手勉強損益打平，甚至虧損呢？ 你接著要採取什麼策略？比其他人虧的少？退出市場？這裡沒有一個選項可以讓人滿意，也沒有往強勁獲利成長的方向邁進。 別以為產業界線不會變，它跟想像力一樣容易改變 航向藍海的策略家知道、但大多數人常忘記的是，就算產業條件存在，個別公司還是可以創造產業條件。 正如一個組織能以強大的創意推動整個產業，一個組織也能塑造現有產業與創造新的產業。 產業界線不是固定的，它們跟你的想像力一樣很容易改變。 而且最大的反諷是，組織才是最常導致產業條件每況愈下的罪魁禍首。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 業 績不好就怪 外 部環境 差 ？致主管們：你的策略觀點，該更新了 資料來源： 經理人                                            

有時候，我會忍不住介入細節，覺得「這種小事，還不如自己做完算了」。 但實際上，這樣的時間投資根本不符效益，而且是很笨的做法。 所有主管都有個共同難題，就是時間不夠用，每天會都開不完了，哪來時間做事？ 尤其是新手主管，剛接管理職，業務內涵立即大幅超過本來擔任專業職時的範疇，一開始難免會手忙腳亂、心浮氣躁，不知道該從何開始。 畢竟，不管什麼部門，經理人都不可能每項工作事必躬親。 即使最龜毛的主管，也無法把每個細節都做到極致。所以如何妥善管理時間、擬定優先順序、精準切中問題核心，就是管理上很重要的技術了。 找到節奏，擬定工作的優先順序 每天進辦公室，我做的第一件事，就是先在紙上寫下「今天一定要完成」的事，連必須打電話給誰，我都會列出來。 目的就是為了享受把「待辦事項」劃掉的快樂。 另外，我還有本專門拿來寫 to do list 的黃色小本子，通常一 ∼二個月就會換一本。 這是用來記各種臨時想到的待辦事項，不見得是當天的事。對於我把目標變成實際可行的項目很有幫助。 所以，多工確實可能透過後天培養，並熟能生巧，愈做愈好。 一開始，先試著讓自己習慣「在同一時間處理不同問題」的節奏，慢慢地，腦中自然會建構出一個多層次的甘特圖，漸漸發展出屬於自己的因應之道，這是第一階段。 第二階段，則是訓練自己擁有「層次分明的時間感」。 這指的是清楚知道每項不同工作，在哪個關鍵時間點上，需要投注大量注意力。 試著讓自己不要顧此失彼，有意識地在重要事項上，投資心力跟時間。 最後一個階段，也是最重要的一環，就是「決定優先順序」。 沒有人能把所有事情都做到百分之百。你一定要有所取捨，攤開現階段所有任務，要很清楚把「最重要的」、「次重要的」，跟「相對不重要的」事項定義出來。 多工的前提，是你有辦法掌握工作的優先順序。 抓大放小，別老往死胡同裡鑽… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 自己做比較快？不 想 累死，就要學會抓大放小 資料來源： SmartM

「賞罰要公平」可以理解，但「對待要偏心」又是什麼呢？做主管怎能偏心呢？ 這個偏心，指的是 「因材施教」。 如上圖，以 績效（指任務的達成程度）與 潛力（工作的態度與能力）做為兩大主軸， 然後把「高／低績效」放在橫軸，「高／低潛力」放在縱軸，可畫分出四群屬下： 1. 晉升（ Promote ） 2. 保留（ Retain ） 3. 栽培（ Develop ） 4. 改善（ Improve ） 又稱為 PRDI 矩陣，以下逐一說明： 一、晉升（ Promote ） 這個晉升，指的不一定是升官，可說是一種廣義的提拔，極有可能是將來的接班人。 •狀況： 高績效＋高潛力。 •對待： 給予未來。 •操作： 授權信任，練習接班，可當小組負責人，並幫他勾勒未來職涯成長計畫，讓他有夢想。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 主管賞罰要公平，但帶人要「偏心」 資料來源： 經理人                                              

如何有效帶人、激發員工潛能，是每一位主管責無旁貸的任務，但是，幾乎所有的主管都有一個共同的疑問──部屬的資質明明不錯，為何表現卻總是不如預期？ 知名教練專家、《高績效教練》作者約翰‧惠特默（ John Whitmore ）指出，每一位優秀的領導者，都必須是傑出的教練（ coach ），懂得如何運用提問技巧啟發員工的覺察力與責任感，達成更高的績效目標。 因此主管必須針對員工的能力，扮演教練的角色，思考讓員工改進的方法，喚醒員工的潛力，而不是直接評斷他們的表現，告訴他們該怎麼做。 為徹底解放員工的潛能，惠特默提出「 GROW 模型」 4 步驟，讓主管協助員工透過設定目標、分析自身所處現況，進而找出各種可能解決方法，採取有效的行動，學習如何面對問題。 他強調，員工如果不具備覺察環境的能力與責任感的話，企業就不會有高績效的產出，而要激發員工的覺察力與責任感，主管的提問方式非常重要，只有在正確問題的引導下，才能讓員工凝聚注意力、自動自發地達成績效目標。 Step 1. 確認目標（ Goal Setting ）… Step 2. 現狀分析（ Reality Check ）… Step 3. 尋找解決方案（ Options ）… Step 4. 制定行動計畫（ Way Forward ）…   更多詳細內容請點閱以下連結： 部屬的資質不錯，為何表現總是不如預期？和主管的領導方式大有關係！ 資料來源： 經理人      

部屬提出一個企畫案給你，內容挺有趣的，但就是佐證不足。遇到類似狀況時，你會如何要求部屬修正呢？ 1. 「內容還不夠扎實，去給我重新寫過！」 2. 「請針對架構和資料的部分重新寫過。」 3. 「如果可以針對架構和資料的部分再多花點心思會更好！」 4. 「你覺得如果想讓這份企畫書更出色，應該怎麼做比較好？」 在此情形下，我會建議大家採取第 3 或第 4 的說法。當然了，第一或第二項不算是錯誤，但第 3 或第 4 的說法能夠維持對方的動力，也帶有訓練的意味，在這樣的狀況下，會是比較具有效果的傳達方式。 針對這 4 種傳達方式的差異，我們來做更進一步的說明。 1. 命令方式 「去給我怎麼怎麼做！」、「你必須怎麼怎麼做！」像這種強迫性地向對方傳達意識的方式，適合在發出緊急和重要指示時、是你預測部屬不會按照指示行動時使用，這是以「必須確實採取行動」為第一優先考量時所使用的傳達方式。… 2. 委託方式 「 請怎麼怎麼做。」、「麻煩你怎麼怎麼做。」這是屬於平常向對方傳達意識時會採用的一般方式，通常是狀況不太具有緊急性和重要性、或是對方已理解意圖時會採用的傳達方式。 3.   建議方式 「要不要試看看怎麼怎麼做？」、「如果怎麼怎麼做會更好！」這是以分享自己的點子來向部屬傳達意識的方式。當對方具有強烈動力，或你試圖訓練部屬時，就能採用這種傳達方式。 4. 發問方式 「你覺得如果想要更出色，應該怎麼做比較好？」這是藉由發問來促使對方思考的方式。 雖然不具有強制性，且不見得一定能得到你想要的答案，但藉由讓對方自己去設定目標，可促使他產生強烈的動力。… 更多詳細內容請點閱以下連結： 部屬做的提案不 OK ，如何讓他甘願改到好？4 種表達方式的優劣分析 資料來源： 經理人