經營管理研究社

光環效應如何影響公司文化？ 公司文化常被認為是影響企業績效的重要因素。同樣地，對於公司文化的重要性也有各種傳聞逸事。當然，在思科和艾波比身上發生的故事，也出現在其他公司。 一九八二年的泰諾（ Tylenol ）事件，有七個人因為吃下含有氰化物的膠囊致死，雖然死亡事件僅限於芝加哥地區， 但是嬌生公司（ Johnson & Johnson ）還是採取史無前例的作法，將泰諾從全美商店下架。雖然這次的下架行動損失一億美元，卻為嬌生公司贏得各方讚譽。 嬌生公司怎能如此迅速採取果斷的應變措施？ 執行長詹姆斯．柏克（ James E. Burke ）說：「企業文化。當泰諾悲劇發生時，是企業文化凝聚大家的向心力。 如果沒有企業文化，我們不可能如此有效率地處理這次危機。」按照柏克的說法，嬌生公司有幸依靠強健的企業文化，才能安然度過這次危機。 只有嬌生公司的員工認同公司對於顧客的健康、做對的事和坦白正直的經營理念，才能夠採取迅速、協調的行動。 泰諾和嬌生公司的故事確實很吸引人，但是任何事情背後都可能有一篇動人的故事。 如果要證明公司文化對企業績效有重大影響，就必須蒐集各家公司資料，並且歸納出類型。 哈佛商學院的約翰．科特（ John Kotter ）和詹姆斯．海斯凱特（ James Heskett ）曾進行過這類研究，且於一九九二年出版《公司文化與績效》（ Corporate Culture and Performance ，暫譯）一書。 科特和海斯凱特對強健公司文化的定義是：「所有的經理人擁有相同的價值觀和做事方法。」 這些公司應該擁有「一種風格和一種做事方法，能夠凝聚內部、對共同目標有強烈使命感、士氣昂揚，而且行為一致，不受規範和官僚體系的羈絆。」 這是重點——具有強健文化的公司不需要層層規範和教條，因為員工擁有共同的價值觀和做事方法。… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 企業如何達成卓越績效？答案是首先要避免「光環效應」 資料來源： 關鍵評論

許多公司總是投入大量資源和成本做績效管理，但研究發現，超過一半的企業認為投入在績效管理的功夫上多所浪費， 不僅常看不到具體的成效，有時還會有負面的影響，這是為甚麼呢？ 年初看到一家知名人力銀行舉辦的論壇活動，討論有關今天許多企業的績效管理機制如何讓員工厭煩，也讓雇主頭疼。 這讓我想起麥肯錫公司去年針對全球近 2000 家企業，所做的一份有關績效管理有效性的調查報告。 報告中指出，原本績效管理的設計是要幫助企業設定一致目標，有效追蹤進度，調整資源及步調，確保個別員工和團隊的產出符合預期。 但是研究者發現，超過一半的企業認為投入在績效管理的功夫上多所浪費，不僅常看不到具體的成效，有時還會有負面的影響，正如前述，這是為甚麼呢？ 報告中，麥肯錫公司分析在績效管理做的比較好（通常商業表現也比較好）的公司中，有一個共同的特點，就是管理者與員工都 「認為」 他們的績效管理機制是 「公平的」，而要達到這種 「公平的感覺」，有三個方面的舉措最有幫助， 分別是：「將個人的目標與組織的目標明確連結」、「有效的運用教練輔導能力」、以及「針對不同水平的績效貢獻，給予有區隔的獎勵」。 而且當這三種舉措同時推動時，發揮的正面影響是最大的。   接下來讓我們分別來看看他們的效果如何呈現。 當公司將員工個人的目標與組織的目標 ( 優先順序 ) 明確做連結的時候，將近一半 (46%) 的受訪公司認為他們的績效管理是有效的， 相對的，沒有做目標連結的公司只有 16% 認為有效。 除了設定連結外，對於目標做定期的檢視與調整，也是在績效管理成效比較好的公司中，一個經常的實務做法 (62% 的公司例如每年做兩次或以上 ) 。 顯然地，這些組織調整資源和步調的適應力，也是導致他們在市場競爭中成功的重要因素。 雖然只有約 30% 的公司認為他們的管理者能有效運用「教練輔導能力」，但是在這些公司中，有高達 74% 評估他們的績效管理是有效的， 相對的，沒能有效運用此能力的公司則只有 15% 。進一步的分析指出，持續性的輔導溝通及回饋對話，不僅能大幅確保績效管理的有效性 (10 倍於沒有對話的公司 ) ， 對於個人成長及組織凝聚也有相當大的助益。這樣強的正相關符合我稍早一篇文章所闡述，現代企業教練力的重要。……   更多詳細內容請點閱以下連結： 多數老闆耗時做績效管理　為何卻看不見成效？ 資料來源： 天下部落格

  在 1963 年，美國民權運動領袖金恩博士（ Martin Luther King, Jr. ）於林肯紀念堂前發表的〈我有一個夢想〉（ I Have a Dream ），是美國近代最著名的演講之一，內容描述黑人與白人未來能和平且平等共存的願景。該演講促使美國國會在 1964 年通過民權法案，宣布所有種族隔離和歧視政策為非法政策。   觀諸歷史，人們在使命、願景的設定與實踐，足以對社會進步與文明發展產生重大影響。同樣的，企業如何看待使命、願景與目標，也會對其經營發展產生決定性影響。   像由伊隆．馬斯克（ Elon Musk ）所創辦的 SpaceX 公司，就以「讓人類成為跨行星物種」（ Making Humanity Multi-Planetary ）為企業使命， SpaceX 現已成功開發名為獵鷹（ Falcon ）系列的運載火箭及其他系列的飛船，可低成本地運送衛星及人們至地球上空軌道，達成了許多國家航太機構都未曾達到的成就。   然而，許多企業雖會設立使命、願景，但卻只當門面宣傳之用，並無一套嚴格實踐流程。因此，員工與合作夥伴自然很難投注熱情、埋首努力於他們的工作，企業競爭力及經營績效也就無法提升。相對的，卓越企業則會就其使命，規畫出與之相符的願景，並帶領團隊以逐步達成階段性目標的方式，邁向願景、實踐使命。以下筆者將就使命、願景與目標的差異，及優良企業如何履行這 3 者進行個別分析。   策略定位具體的使命，才能讓客戶、員工都買帳 使命：說明公司存在的理由，像星斗為公司釐清定位 使命（ mission ）是用來說明公司存在的原因或理由。企業在經營過程，無論領導者或員工都會有迷失、不知為何努力的時候。這時使命就像高掛黑夜的北極星斗，標示著企業存在的位置。 企業也可藉由使命來向利害關係人，包括客戶與合作夥伴等，宣示公司的經營定位，以獲取認同。   然而許多企業時常將使命視為擺著好看的門面，在設定時常犯兩種錯，其一是隨意撰寫語意模糊或意義不清的宣言，其二是使命內容具體，卻說一套做一套，營業方向與使命不太相干。   反觀，卓越的企業則將使命視為策略核心所在，會認真實踐。例如台積電的使命為「作為全球邏輯積體電路產業中，長期且值得信賴的技術及產能提供者」， Google 的使命為「整理來自世界各地的資訊，方便

高階經理人的「心流」成功學： 3 步驟，快速進入高效工作狀態 當工作進入心流狀態，就會使人們達到巔峰表現能超乎平常，而若越頻繁進入心流狀態，就越容易進入心流，就像鍛鍊肌肉一樣。換句話說，當客觀條件不變下，一個天賦好的人（具成功者特質），如果能更頻繁、快速進入心流狀態，保持最佳表現，更有機會邁向成功。   這就可以解釋為什麼高階經理人這麼瘋運動的原因。「運動」正是一個超級心流開關，保持運動習慣，可能正是經理人自我訓練快速進入心流的重要關鍵。（詳情請參考前一篇：為什麼高階經理人瘋三鐵和超馬，從心理學談運動對成功的影響）   除了運動，如果經理人如果掌握了更多心流開關，似乎就更有機會保持巔峰表現。因此，我希望從心理學和腦科學的角度，談一談高階經理人還有哪些方式可以讓心流經常發生，為不擅長運動的人，也找出高效工作的心流開關。   其實在當代生活，是非常不利於心流發生的。   一來是資訊超載使我們的注意力分散，而通訊工具的發達使得各種命令任務指示不停流入、調整、改變讓人們感到精疲力盡。外界刺激與媒介過多，時時誘惑我們的自控力，再加上不正常的生活作息和飲食習慣，引起生理時鐘混亂，使人們交感神經過於活躍，更不容易專注。   每個人可以創造自己的「心流開關」 這就表示在當代，經理人更應該重視心流的自主訓練，主動地創造更多心流經驗，而不是任由環境影響使我們越來越難專注。我觀察到經理人的行為模式與生活習慣，以及相關學術研究，歸納出 3 個做法，供你在平時鍛鍊心流肌肉： 1.           發展工作時快速啟動自我心流的技巧 2.           培養出讓自己快速脫離環境干擾，容易專注而進入心流的體質 3.           除了運動外，在生活中找到並鍛鍊其他的心流開關   工作中的自我訓練，快速進入心流狀態 許多學業良好的資優生，及工作績效良好的菁英都會發展出快速啟動自我心流的技巧。他們藉由觀察自己在哪些條件下會出現心流，然後設計「開關」來幫助自己自由切換……     更多詳細內容請點閱以下連結： 高階經理人的「心流」成功學：3 步驟，快速進入高效工作狀態 資料來源： 經理人

  8 個練習，贏在關鍵時刻：目標是追求卓越， 不為眼前勝負所迷惑 愈在意結果，就愈容易被壓力擊倒。如果有一個自己定下的長遠目標，幫助你用更高的視點來看當下，就能超越勝負帶來的壓力，做出更好的判斷。   每個人班上都有這樣一位同學，平常在班上名列前茅，但是大學指考卻只拿到意外的低分，一走出考場就大喊這些題目他都會，剛剛卻怎麼也想不出來。 遇到決勝負的緊要關頭，卻無法拿出實力，就像跟暗戀的女生約會，心裡只在意「她會不會喜歡我？」，卻忘了享受約會的過程。愈在意結果，就愈容易被壓力擊倒。這時候，如果有一個自己定下的長遠目標，幫助你用更高的視點來看當下，就能超越「勝負」帶來的壓力，做出更好的判斷。   ** 用遠大的目標超越當下 ** 美國職棒名將鈴木一朗還在高中棒球社打球時，就設下很遠的目標，他說他不僅要成為職棒選手，還要成為讓大家都說「想要像他一樣」的選手。   不管開的是馬力多大的車，如果沒有路線圖、目的地，你就不知該往哪裡去。愈遠大的目標，能帶來的動力也愈強。如果鈴木一朗只把「成為職棒選手」當做目標，就像百米賽跑，一過終點線，就頓然失去前進的動力。然而，一朗進入美國職棒後，不但在單季 162 場比賽擊出 262 支安打，打破大聯盟保持了 84 年的「單季最多安打」紀錄，同時也創下連續 10 季都擊出超過 200 支安打的世界紀錄，是百年來唯一一位達成者。他一生邁向顛峰、保持卓越的動力，正是來自「成為一位『讓其他人向他看齊的選手』」的長期目標。   確立個人目標時，可以分成 4 個階段，分別是： 1. 長期的理想／夢想； 2. 未來兩三年的中期目標； 3. 短期目標（即將到來的比賽）； 4. 當下（現階段成長需要的能力）。《一流的集中力》指出，明確的長期目標，能幫助你依序設下中、短期標的。   中、短期目標要化為具體可行的練習，不必執著於數字、名次和比賽勝負，應該把重點放在促進自身的成長。確認自己所處的位置，從距離目標的日子來倒推，就知道還有多少時間可以安排練習。只要有紀律地按照計畫，練習時盡力執行，放鬆時也徹底放鬆，就算到了比賽前一天，也能像平常一樣過完，比賽當天，甚至會為目標即將達成而感到興奮。   訂定目標時，應該控制在「有 50% 的把握可以達成」的範圍，「一定會達到」和「很難達到」的目標，都無法激

  為產品定位找出路，卻覺得 SWOT 分析不夠全面？ 利用著名管理學大師、也是美國哈佛大學商學院教授麥可波特（ Michael Eugene Porter ）提出的「五力分析」， 能夠更深度的剖析企業與商品的競爭環境與優劣勢，為企業與商品找到競爭機會點。   讀完這篇文章，你可以學到什麼： 1. 企業需了解 5 種競爭作用力，以利找出經營的機會和獲利模式。 2. 五力分析為商業策略分析的重要目標，逐一分析各競爭作用力強度，建構企業生存條件。 3. 透過蘋果公司案例，看全球知名品牌如何運用五力分析，了解品牌弱點和優勢。 「五力」指的是五種競爭作用力，大部分企業只會專注與主要對手之間的競爭， 但美國哈佛大學商學院教授麥可波特（ Michael Eugene Porter ）認為，不只是主要對手， 包括潛在進入者、替代產品、買方（客戶）、供應商都會與自身企業產生競爭作用力， 而這些作用力就像反方向的五匹馬，當拉扯力量愈大，企業的獲利與機會點就愈低。反之，若能平衡或弱化部分力量，利潤就能增加。   競爭作用力 1 ：新進入者的威脅 潛在進入者是指有意願加入產業的新對手，所帶來可能的競爭威脅。而產業進入門檻的高低，會影響潛在進入者的意願與速度。 這些因素包括：規模經濟的門檻、產品差異化的門檻、資本需求、轉換資本、獲得分銷管道、與規模無關的成本優勢、政府政策的門檻等。 例如， Google 與蘋果公司都傳出想要投入電動車市場， 但自動駕駛技術門檻、專利、晶片供應鏈、電池製造、甚至是自有工廠設立或代工廠的篩選、各國對國產汽車的保護主義政策……， 都對進入電動車產業的潛在進入者製造了不同的障礙。   競爭作用力 2 ：既有競爭者之間的競爭狀態 是指目前在產業內的主要競爭對手與自身企業之間的競爭拉鋸狀況。 波特分析，一個競爭激烈的市場需具備以下要素：競爭對手眾多且實力相當、產業增長速度較慢、高固定成本或高庫存成本、 已有差異化或轉換成本較低、產量大幅度提升破壞供需平衡、有多元化的競爭對手、產業擁有高額利益、以及退出門檻難度高等……     更多詳細內容請點閱以下連結： 競爭者為什麼會成功？用五力分析全面解讀 資料來源： Cheers

破窗效應：主管沒留意的小事，都是組織崩壞的開始 什麼是破窗效應？職場中有哪些破窗效應例子？避免破窗效應的最好方法，是「零容忍」。 談到「破窗效應」，不得不提及 1980 年代的紐約地鐵站。曾經，它是紐約市民的惡夢、犯罪的溫床；後來，卻憑著一些「微小」的改革，順利扭轉局勢。 不以嚴法來遏止犯罪，當年的警察局長反其道而行，從「小地方」做起：嚴格抓逃票、整頓環境，一面清除牆面塗鴉、一面修繕窗戶。沒想到，短短數月，治安大幅提升，獲得市民肯定。 這位警察局長的做法，正是應用了「破窗效應」的原理。   破窗效應：第一扇破窗背後真相 破窗效應（ Broken windows thoery ），是由犯罪學家威爾遜（ James Wilson ）和凱林（ George Kelling ）提出的理論，表示一棟大樓，若有一扇窗戶破了，久久都無人理睬，接下來，將會有愈來愈多窗戶遭到破壞，甚至開始出現小偷和罪犯。 他們認為，「第一扇破窗」等同於「示範性的縱容」，間接給人一種無秩序、可以任意妄為的氛圍。 這就是為什麼在生活中，愈是髒亂的地方，愈容易有人亂丟垃圾；愈欠缺打掃的廁所，也愈容易有衛生紙散落在地面。 心理學家辛巴度（ Philip Zimbardo ）曾經做過一個破窗效應實驗，把兩輛外觀一模一樣的汽車，分別停在治安良好的 A 區，及龍蛇混雜的 B 區。 他先把停放在 A 區的車砸爛，結果那輛車當天就被偷走了，而另一台車在 B 區安然度過了一週。接著，他在 B 區的車窗上敲出一個大洞，幾個小時後，車子也遭竊了。 換句話說，不論原先的環境多有秩序，任何小奸小惡，在第一次發生時，若沒有得到適當的處置，都可能引發「蝴蝶效應」，讓一個小洞裂成破口，最終演變成一場難以收拾的社會亂象。   職場破窗效應 不當行為應零容忍，放任只會造成團隊士氣低落 至於職場中的破窗效應，又是以哪些形式呈現？先以「企業組織」來說，這扇破掉的「窗」，指的是內部制度和規範。 假設某職員經常開會遲到，卻無人規勸，也沒有受到責罰，漸漸地，其他同事也會跟著仿效，在會議開始後才姍姍來遲，導致團隊士氣降低，影響工作效率。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 破窗效應：主管沒留意的小事，都是組織崩壞的開始 資料來源： Cheers

經營管理 別管是用 KPI 還是 OKR ！想養成聰明靈活的團隊，主管訂目標時該做２件事 2019 年我到北京授課，順道和之前在英特爾（ Intel ）的主管喝咖啡。他離開英特爾去了 Google 。我好奇兩家公司文化有何不同？他說：「除了團隊溝通使用的 Term 不一樣外，沒什麼不同。」當他知道我擔任 OKR 導入顧問時，很急地問：「 Chris ，最近很多人問我 OKR 和 KPI ， 這兩個到底有啥不同」？聽完我的回答，他放聲大笑：「大家都說 OKR 源自 Intel ，但我在 Intel 的 20 年，以為自己用的是 KPI ！」   OKR 是英特爾前執行長安迪．葛洛夫（ Andy Grove ）在 1970 年代建立，沿用至今近 50 年的管理框架，但在英特爾內部卻沒 OKR 這個詞，而是以 iMBO 來稱呼目標。「你今年的 iMBO 是什麼？」這是每年 1 到 3 月，英特爾同仁最常見的問候語。英特爾非常重視 iMBO 制定，必須有可衡量的結果，以及完成目標後產生的影響。我認為導入真正的 OKR ，是要學習 iMBO 的設定準則，以及英特爾為了達成目標，所採用的執行策略與團隊文化。   企業將 KPI 轉型到 OKR 的初期，可以先從兩個階段進行   ： 設定目標的思維，從「任務清單」轉成「創造價值」 我們先看個婆媳相處的例子： Grace 新婚後，小兩口和婆婆住一起，因為工作忙碌，疏於和婆婆互動。婆婆對此頗有微詞，因而提議兩人生個孩子，婆婆在家可以代為照顧。 Grace 聽了陷入兩難，她有心改善婆媳關係，但也不想這麼早當媽。 若 Grace 以 KPI 模式思考：「生小孩，婆媳關係就會改善。」婆媳關係 = 生育，這樣的單一思維，容易讓婆媳相處陷入對立。但換成 OKR 模式， Grace 將思考：「問題的源頭是什麼？婆婆要什麼？是孫子嗎？還是尊重和關心？自己又要什麼？」她必須先確定目標是什麼，再思考做什麼，才會達到目標。因此 Grace 訂出的 OKR ，很可能會是： O ：改善和婆婆的關係，維持家庭和諧 KR1: 生育計畫提前 2 年（婆婆能享天倫之樂，也願意提供後援） KR2: 一周 2 次與婆婆聚餐（陪婆婆話家常，拉近距離，感情升溫） K

  許多傳統行業的老公司，在面臨網路時代來臨或是世代交替的時候，常常會很緊張地告訴我他們公司員工能力實在都跟不上，是不是該考慮換一批新血，才能夠讓公司更有競爭力。言下之意，好像就是要把老員工給汰換掉，公司才有辦法活下去。 但事實上老員工是非常有價值的，而且會碰到很多老闆把老員工辭退之後，換上了有「能力」新員工，結果公司績效不升反降。 這就是因為在關注新進員工能力的同時，卻忽略掉了一些伴隨而來，很重要但卻看不見的成本。 接下來分享 3 種無形成本，是在員工汰舊換新的時候必須特別注意的，以及提供兩種方法讓企業中的所有員工不管新舊，都可以變成公司有價值、有能力的資產。 首先來看看在人力資源汰舊換新的過程當中常常可能忽略的 3 種無形成本，分別是： 學習成本：流程系統 經驗成本：環境感知 溝通成本：人際關係 人力汰舊換新時容易忽略的 3 種無形成本 1. 學習成本：流程系統 首先從最基本的來看，就是新進人員「學習成本」。 因為每一家公司一定都會有屬於自己的工作流程，以及配合工作流程的相關系統，就算這個系統是所謂的套裝軟體，裡面的內容和設定，不同的公司也都會有很大的差異。這種情況之下，新進人員初來乍到，如果要開始進入工作狀況，他首先必須學習的就是企業的工作流程和相關系統操作，而這些基本技能的學習都是需要時間的。 尤其如果公司本身的專業領域就是非常的獨特，先不講實際上的工作細項，光是一些特定的「專有術語」，甚至是企業內的「習慣用語」，就非常的需要費勁才能搞清楚。 還記得我一開始在半導體公司工作的時候，最令我頭痛的就是每次開會大家習慣喜歡用「縮寫」的方式進行溝通或簡報，對於菜鳥成員來說，這些縮寫簡直就是天書，常常是簡報的人說得很開心，但下面聽的人卻聽得很模糊。這個時候你就會發現這些老員工們，在分享這些縮寫術語的時候，彷彿就是說著屬於他們自己專屬語言，如行雲流水般的毫無障礙。 而公司也知道這種情況會造成大家溝通上的困擾，所以在公司內部網站裡還專門有一個「縮寫園地」，就是把類似的縮寫文字放在一個地方，供大家查詢，以降低學習的時間和成本。 想想看，光是專有名詞和縮寫都要耗費這麼大的學習心力，更不要說我們那個時候還有一整個圖書館的標準作業流程，以及十多種的大型系統需要學習，對一個新進人員來說，除了工作之外，這部分的負擔也是非常沉重的。 2. 經驗成本：環境感知 第二個很重要的隱形成本

每一個主管都希望自己的部門和團隊具有高績效，每一個企業主也都希望自己的企業能成為「高績效組織 (High Performance Organization) 」。 就算沒學過商管，望文生義也可以猜得到，「高績效組織」是指一個具有高效率、高創造力、可以快速因應環境變化而生存的組織。 如果再進一步想像的話，這種組織裡面的員工可能充滿鬥志、對自己的任務非常期待，也對自己所能創造的價值感到自豪，最起碼，他們面對自己的工作是抱著積極正面的態度的。 這看似理想國的組織，該如何建立？ 過去許多研究文獻告訴我們，要建立高績效組織，不僅要有開放的溝通文化、明確的組織目標設定、建立賞罰分明的制度、擁有優秀的員工、打造信賴合作的團隊，並且要賦能授權、充分溝通及適切領導。 甚至許多管顧公司還推出昂貴的培訓課程，讓企業安排經理人接受訓練，學習「如何建立高績效組織」或「如何進行高績效人才管理」。 創造高績效組織的基本哲學：為「對的人」提供「對的工作環境」 表面上，要運作一個高績效組織，需要近乎天時地利人和的條件配合，但仔細探究後會發現，其實沒這麼複雜，就是：為「對的人」提供「對的工作環境」，這些人自動會形成所謂的高績效組織。 「對的人」指的是「有能力」同時「有意願」的人；「對的工作環境」就是能讓對的人有意願付出的條件與制度。                                       圖一、對的人與對的工作環境與價值創造的關係 在人力資源管理已蓬勃發展數十年的現在，企業要能甄選具專業能力的人才並非難事， 比較難的是：讓有能力的人具備高度長期投入的意願。 「意願」意味著主動積極的態度，它可以帶來問題解決之行為，最主要透過外在條件驅動內在動機而產生。 因此，公司提供「具吸引力」的考評與獎賞制度最為關鍵，再者才是帶領員工建立整合組織與個人的目標，並藉由達成目標過程產生的成就動機來誘發員工持續投入工作。…… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 當大家在談論高績效人才管理時，你在想什麼？ 資料來源： 產業人才發展資訊網  

當公司寄發績效評估與面談通知時，不論主管或是一般同仁都為此備感壓力。雙方常見的反應是這樣的。 主管認為，「每次面談到後段氣氛都很僵，都是我在解決員工的問題！」「到底該怎麼談，才不會傷了和氣，又能讓部屬知道自己錯在哪裡呢？」 相對而言，員工也有類似感受，「我不知道該說什麼，都是主管問我為什麼沒有做到？怎麼都做不到？」 「反正主管只會說我哪裡要改進，再多的理由都被認為是抱怨與藉口！」 為何績效面談讓主管與員工如此頭痛？ 實務上，常見到主管受到一對一面談的緊張氣氛影響，不小心採用過當的質問語氣。 當主管在對話過程一味地為對方提出建議，看似在給予幫助，但卻宣告了雙方關係的不對等，將原本善意的輔導溝通，轉變成指揮和命令。 然而，指揮建議容易令人產生防衛與不悅的心理，對工作績效的改善效果相當有限。 績效面談不是為了抓戰犯！未來潛力比過去表現更重要 如何做好績效面談有許多論述，不過最終都回歸到「績效考核的目的是什麼？」 負責組織內的領導力發展計劃多年，我認為績效面談對組織來說，是回顧人才培育的階段性總結，而對員工而言，則是尋求個人持續發展的好機會。 因此，績效面談並不是一直往後看的過程。 與其一直想著處理不能改變的過去，聚焦現存的績效問題，容易落入只看個人缺點的陷阱。 不如與同仁一同往前看，引導部屬思考如何為公司做出貢獻，同時找出方法發展更好的自己。 理想的績效面談是一個雙向的對話，而不是只有主管單方面地進行審核與批評。 在面談開始前，除了準備考核項目等書面資料外，還可以提供同仁 4 個問題預先思考，有助於在面談營造正向氣氛，促進溝通效果： 1.        過去這段期間，做得有成就感的部份（或個人覺得有成長的部份）？ 2.        經過這段期間，個人最想改進的地方？覺得想加強的能力？ 3.        觀察現有制度、流程與活動，有什麼可以讓公司變得更好的部份？ 4.        為了達成上述目標，有什麼主管可以協助的地方，需要調整的部份？ 在對話開始時，主管別急著對工作進行檢討與批判，不妨先讓同仁談談自己做得好的地方，引發對工作的成就感，並且省思在工作上還可以表現更好的地方。這些問題同時也傳達了主管將進行雙向溝通的訊號，並非只有單向的糾正或指責，表達願意和部屬共同找出未來可以努力的方向及改善的方法。 提問式面談，讓部屬自然產生責任感 績效面談技巧是個需要不斷練習的軟

  組織像一灘死水？如何用鯰魚效應活絡組織、喚起員工活力。 業績停滯、部屬懶散、組織拒絕變革，主管憂心嗎？ 不妨運用鯰魚效應（ Catfish Effect ），為組織引進能力強的新血，以此煥發團隊新生活力。 什麼是「鯰魚效應」（ Catfish Effect ）？ 當企業漸趨穩定，意味著員工已經熟悉執掌業務，工作態度不免放鬆，久而久之，組織內就會充斥安逸氣氛。 這時若主管策略性的對外引進優秀人才、 秀異份子，讓原有團隊產生危機感，就會大幅提升團隊戰鬥力。 這正是所謂的「鯰魚效應」。 在管理學上，是指「在一個停滯不前的組織或產業中，刻意引入具威脅性的競爭對手，藉以刺激原有成員積極奮發」。 這個觀念也經常被引用在人力資源管理，用以強調公司人力流動的重要性。 鯰魚效應源起於漁業。 在挪威，活沙丁魚口感鮮美，賣價比冷凍後的沙丁魚高出許多，然而漁夫從外海回到港口，難以保證沙丁魚存活。 就有漁夫發現，若在沙丁魚槽中放進鯰魚，返航時，沙丁魚存活率大大提升。 原來，鯰魚是沙丁魚的天敵，而且鯰魚在陌生環境中，會不斷遊動自衛。當沙丁魚群發現天敵，自然緊張逃竄，產生了危機意識，也讓牠們活動得愈快、愈能存活。 在日本北海道，捕撈鰻魚時，也運用放置天敵狗魚的做法，保證鰻魚上岸後，依然活蹦亂跳。 這就是「鯰魚效應」的由來，透過「競爭」與「危機」，激發職場員工的鬥志。 同理，藉由引進新制度、技術、設備或管理觀念，例如調整業績獎賞或晉升制度，也能達到激勵效果。 鯰魚效應：台灣金融業、日本本田如何運用 至於在企業管理面，如何運用鯰魚效應刺激員工創新？ 2018 年，時任金管會主委顧立雄就比喻，政府開放兩家「純網銀」，主要目的是希望產生「鯰魚效應」，導引沙丁魚「傳統銀行」也能跟進金融創新。因為傳統銀行沒有充分感受到金融科技（ Fin-Tech ）的威脅，資源配置用於金融創新的部分稍嫌薄弱。… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 鯰魚效應是什麼？鯰魚效應如何提高員工生產力 資料來源： Cheer 快樂工作人

「你有沒有看我寄給你的 Email ？」「我待會回你。」 某天，台灣萊雅 LUXE 美妝事業部總經理蔣喆敏經過同事座位時，聽到這段對話，她心想：「為什麼坐在對面的兩人，要用 Email 溝通？」 儘管有些疑惑，日理萬機的主管，也許過沒多久就忘了這件事。 但好奇心、觀察力強的蔣喆敏，會把這個線頭放在心上，未來再觀察到類似情況，她就會出手。 怎麼出手？面談是一個方式。 「會用到面談，一定是有事情要解決，」蔣喆敏表示，除了績效面談，其他跟員工的一對一面談，幾乎都由她發起。 「面談最重要的是看到結果。」結果指的是有沒有找到問題、讓對方得到學習，起到激勵的作用。 蔣喆敏解釋，一次面談動輒一個小時起跳，如果沒有效果，就等於浪費雙方時間。 「我覺得，一對一面談如果失敗，一定有一方不夠真誠，」 當有人沒說真話，就無法釐清問題。 平時就要幫員工搬石頭，有信賴，面談才會順利 然而，面對主管，部屬往往「有口難言」。 蔣喆敏自知，部屬一般沒事不會靠近主管，所以她得主動出擊，跟員工開話題閒聊、關心彼此近況。 遇到事情時，也會主動釋出誠意，幫員工搬石頭，「如果你過去會幫他解決問題，不會出賣他，員工自然會信任你。」 當部屬清楚主管的行為模式，知道「你是真心想解決問題，他就會跟你說。」 曾經，蔣喆敏底下的明星員工要離職，她問了對方的下一份工作，「告訴我你要去哪，我幫你判斷，好地方我就不留。」 最後員工真的到了更好的地方，她也給予祝福，足證雙方的信賴關係。 蔣喆敏指出，員工不會因為老闆改變自己，一定是知道這樣做「對自己比較好」才會改變。 也就是說，主管不能要求員工「照著做」，要站在部屬角度，採取「你要什麼，我幫你滿足」的態度。 萊雅 LUXE 美妝事業部旗下包含蘭蔻、植村秀、碧兒泉、契爾氏等 7 個品牌，蘭蔻品牌總經理姚正娓跟蔣喆敏共事近 15 年。 姚正娓舉例，她剛接手蘭蔻品牌總經理時，發現品牌雖大，但行動、應變力不夠，她希望品牌能夠「又大又快」，於是向蔣喆敏表明，自己必須做點人事調整。 蔣喆敏不僅大力支持，在年底考核時更直接向國外主管說明，今年不需要看員工離職率這個 KPI 。 姚正娓說，「她是個有肩膀的人，在溝通時，只要我們表達自己的困難在哪，讓她看到事情的全貌，她就會願意幫你。」 依照工作表現和士氣高低，給予不同主題的面談 萊雅以工作表現、士氣為兩軸，將員工狀態分成 4 種。

在應徵新人的時候，我通常都會提問一些乍聽之下不著邊際的問題，例如對人生的想法、 對台灣未來的看法，或者對家庭、對工作的態度。 我偶爾也會找同事來閒聊，聽聽他們對公司的看法，對於正在做的工作有沒有什麼意見， 或者認為公司現有的產品還能做些什麼改進。 剛開始談話的時候，同事多半會很客氣地不發表意見，但是經過我旁敲側擊地引導之後， 他們有時也會說出非常寶貴的意見。 每當工作遇到障礙或困難，我則會追問同事有什麼解決方法。 有時候， 我會希望他們不能只準備一套解決方案，還要有幾套備案，總之一定要找到方法。 這就是我觀察同事、培養幹部的方法，漫無邊際的閒聊，可以觀察出一個人所關心的事物、是否擁有廣泛的興趣、對於世界是否有好奇心、是否有豐富的背景知識 ，遇到各種問題時，是否可以觸類旁通、左右逢源。 這些都可以反映出一個人對世界、對人生的看法。而有看法的人不狹隘，心胸寬闊，博學多才。 至於在開會的過程中，碰到特定的命題，我會要求所有與會的同事都要提出建言， 對事情的來龍去脈抽絲剝繭，分析其原由；對事情的未來發展沙盤推演，以指出演變的方向； 或者是提出南轅北轍的想法，衝擊主流意見，再進行反覆辯證。 從這些各式各樣的想法中，可以看出當事人的思維走向，對問題了解的深度， 當然也可以看出其對公司及工作的企圖心。藉由這些想法，我也可以觀察工作者心思細密的程度、思考力及洞悉問題的能力，這些都是未來好工作者、好的主管必須具備的能力。 有關解決問題的方法，更是訓練未來主管的關鍵。 當面臨困難或障礙時，可以趁機觀察同事在分析困難發生的原因、對問題的現狀做出解釋之外，是否還能提出具體的解決方法。 更多詳細內容請點閱以下連結： 看法、想法、方法 資料來源： 經理人  

  培養解題脈絡就像戴上一副新眼鏡，全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（ BCG ）董事總經理徐瑞廷認為縱使遇到陌生難題，也能從不一樣的視野中找到線索。 一群大學生在週五晚上的課堂上積極搶答，課堂之外還要分組做專案，與新創公司、非營利組織負責人直接討論經營上想解決的難題。 這堂名義上只有 2 學分的課程「策略顧問：方法與實務」，結合邏輯思考的教學和業界個案分析，扎實程度堪比 6 學分的課，甚至被修過的學生們譽為是「台大最有用的課程之一」。 這是全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（ Boston Consulting Group, BCG ）董事總經理暨合夥人徐瑞廷第 7 年與台灣大學國際企業學系專任教授李吉仁合開的課程。希望讓學生藉由課程內容與專案經驗，了解顧問業在面對客戶時解決問題的架構。「每個人都有釣過魚的經驗，但不見得能說明釣魚的方法，」徐瑞廷解釋。 徐瑞廷思緒清晰，對答常自然地條列重點，反映出他多年的顧問訓練成果。他在 2005 年加入波士頓顧問公司，參與過的專案遍布歐、美、日、中、印、韓等地，涵括科技與電信產業中長期策略與商業模式、轉型經驗。 顧問有如企業的醫師，為對方找出疑難雜症，進一步診斷體質、對症下藥，就是他的工作。 不過，徐瑞廷本人其實是工程師背景出身。大學畢業於台灣大學電機工程學系，先赴美攻讀史丹佛大學（ Stanford University ）電機碩士，工作幾年後，他再取得聖塔克拉拉大學（ Santa Clara University ） MBA 碩士學位。 徐瑞廷取得電機碩士後，曾在美國電腦公司迪吉多（ Digital Equipment Corporation, DEC ）擔任 IC 設計工程師，後來 1999 年又在矽谷創業，成立與網際網路、電子商務有關的公司。 徐瑞廷回憶，當時他發現，儘管有技術能力，也曾在大學學過會計、組織行為學等課程，但真實創業的戰場上，每天投入 10 幾個小時工作，滿心想著怎麼活下來，「我漸漸發現，好像少了一個公司要往哪裡走、宏觀一點的戰略思維訓練，」他說。 更多詳細內容請點閱以下連結： 用３個提問解決問題，隨時懷疑並求證 資料來源： Cheers 快樂工作人

  「每天改善 1% ， 1 年強大 37 倍。」是日本樂天社長三木谷浩史的名言，這蘊含的道理即是每天持續改善的「 PDCA 循環」。 其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視，我們將源流整理如下。 美國製衰頹，日本生產興起 1920 年代 美國產品主宰世界市場 第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。 1950 年代 日本崛起的祕密：全面品質管理 1955 年起，品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。 第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉‧戴明（ William Deming ）到日本授課。 戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。 應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。 1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具 為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（ Plan ）、執行（ Do ）、查核（ Check ）、行動（ Act ）循環。 1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此， PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。 讀懂 PDCA 循環 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」 定義問題與目標：透過不斷問「為什麼」，找出問題真正的原因。 豐田生產管理強調 , 用「 5 個為什麼」就能找到隱藏在表象的根因。 制定計畫：利用魚骨圖、樹狀圖等工具梳理流程，訂出計畫。 選出最佳方案：擬訂計畫時，至少要提出 3 種方案，互相比較、分析，才能選出最佳方案。 執行：依據計畫，馬上採取行動 別等問題浮現才改善：在公司或個人狀況好的時候進行 PDCA 循環，就算失敗也能重新來過。 更多詳細內容請點閱以下連結： 每天改善1% ，1 年強大37 倍！一張圖，讀懂不斷改善的PDCA 循環法則 資料來源： 經理人