經營管理研究社

  九月初，英國女王伊莉莎白二世逝世的消息，引發全球的關注。她在位時間長達七十年，帶領英國度過許多難關，並且獲得了英國民眾的喜愛。創業家雜誌（ Entrepreneur ）從女王的領導風格中歸納出，領導人應該學會的四堂課：   保持冷靜，判斷優先順序。 由於父親喬治六世早逝，伊莉莎白二世在二十六歲就接任成為女王。即使當時整個皇室都壟罩在她父親逝世的憂傷中，她仍義無反顧接下了重擔，延續了英國皇室的威嚴。 在變化多端的世代，領導人必須面對未知的環境，並持續讓公司成長。從女王身上我們可以學到，儘管會面臨各種高潮與低谷，還是必須保持冷靜，了解責任的優先順序，設立清楚的目標，盡最大努力把事情做好。   不抱怨，不解釋。 英國皇室流傳著一句格言：「永不抱怨，永不解釋。」（ Never complain, never explain. ）伊麗莎白女王堅定而一貫，從不做出輕浮舉動，也不讓自己涉入政治聯盟與任何謠傳。 領導人也應該避免陷入戲劇性的情況，你應該為自己找到一群值得信賴的建議提供者，在公司建造一個充滿尊重的生態系統，並讓公司維持一致性，持續傳遞你想要帶給這個社會的訊息。   適應環境，迅速調整。 伊莉莎白女王剛繼位時，面臨了戰後的亂況，以及經濟的緊縮；一九九○年代，備受英國人民喜愛的戴安娜王妃去世，導致人民出現對女王不諒解的情緒……。在女王領導的七十年內，社會和政治環境都經歷了幾番變化。 然而，無論發生什麼事，她始終快速地適應環境，這讓她最終得以建立了屬於她的傳說。她對於自己國家的需求與趨勢的了解，使她無論面對什麼狀況，都能夠給予人民他們想要的答案。 對於領導人來說，這種適應環境，做出改變的能力也十分重要。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 向英國女王學領導 資料來源 : EMBA 雜誌

狹義 OD 一般指業務 OD ，藉助系統思考，團體動力，人力資源，心理學等理論及工具，幫助團體理性業務方向和目標，改善團隊關係，激發個體活力，以及提升組織效率，達成業務目標。更多的是圍繞著業務發展所做的工作。 廣義 OD 伴隨組織發展的生命周期，通過一系列的措施，改善業務、優化結構，提高能力，推動組織的業務（事）、系統（關係）、人才（人）的健康發展，達成組織使命。 作為一個 OD ，需要從不同層面支持公司業務的發展。從高的層面，涉及到公司願景的梳理與澄清。 1 、願景梳理與澄清 1 ）願景生成：核心管理者的個人願景到共同願景。 公司開始創業的時候，創始人一般會有一個個人夢想，這是背後的精神力量；但是需要將個人願景轉化為團隊的共同願景，才能夠驅動大家，這是需要做的第一個動作。一般是通過願景共創的方式來操作。 2 ）願景檢驗：中層管理者的對話。 當高層管理者在談論某些願景的時候，我們來看中層管理的態度是怎樣的——也是同樣充滿了興奮感，還是沒感覺 。 如果中層管理者沒感覺，覺得離自己很遠，那麼一線員工更會覺得離自己很遠。這個時候可能需要對這個願景做調教，再做一次梳理，直到中層管理者也對這個願景充滿了興奮，這個時候可以開啟第三步。 3 ）願景感召：用願景吸引和點燃員工。 一個企業的 CEO ，要反覆的給員工講，未來這個企業要去哪裏，要為社會創造一個什麼樣的價值，讓大家對這個充滿嚮往，呈現出一種被點燃的狀態。 當願景能夠梳理清楚之後，接下來需要做的就是戰略的制定與落地。 因為願景相對來講還是比較感性，或者說它是一個偏向於內驅力的，非量化的；而戰略相對具體，它要考慮市場環境，考慮整個社會的發展趨勢，社會的現狀是怎麼樣的等等。 這裏面包含兩個重要的動作，一個是戰略的生成，一個是戰略的分解。 2 、戰略制定與落地 1 ）戰略生成：戰略工作坊。 可以通過戰略工作坊的方式，幫助一個企業去梳理它的戰略；業內也會有一些比較成熟的工具可以借鑑，比如波特五力模型， SWOT 分析， PEST 模型等。 更多詳細內容請點閱以下連結： 組織發展（OD ）工作者究竟應該做好哪些事? 資料來源： 壹 讀- 職場

  習慣上，我們都是遇到人員出缺才規劃開始找人；要做接班人計畫，則是儲備高階主管人才庫。 企業應建立一個源源不絕的人才庫，有足夠的口袋名單，這才是所謂的「人才管理」。甚至可以更進一步說，人才管理決定了企業的競爭力。 1. 人才管理有四大策略：定出與確認公司人才評量的方法與機制、有系統或有計劃的人才培育發展、人才管理機制的規劃與執行、人才管理成效的衡量。 2. 人才是公司「最重要的資產」不應只是口號，它需要去被發掘、被培育、被養成；需要的是行動力與執行力。   「接班人、人才梯隊、人才管理、人才發展」這些名詞只要有在職場待過，相信很多人不陌生；在人力資源的領域裡，這議題也是一直以來被長期關注，從沒斷過。前幾年美國地產大亨，也是前任美國總統唐納‧川普（ Donald Trump ）投資主持的著名實鏡秀影集「誰是接班人」，更是在那一期間讓這議題備受關注。 這些名詞基本上都是一樣的，只是範圍的差別，在這裡，我們來說說比較廣的範圍，且用「人才管理」這個詞來統稱。 對現今企業來說，「人才管理」許多企業都知道重要， GE 、 IBM 等知名企業也已做了最佳示範。 不過當我們認真思考起這個問題時，我們會發現即使人才管理迫在眉睫，卻也馬虎不得；因為我們要知道如何做好計畫和準備、積極培育人才，找出自己的口袋名單。 現實畢竟不像電視情境秀，不是出個考題和訂個期限，等著看他們的表現如何並決定誰該被淘汰。 現代企業為了追求更高速的成長，免得被競爭激烈的市場淘汰，對人才的需求、胃口越來越大，也深刻感受到 「人才確實是他們的寶」 。 微軟總裁比爾蓋茲就曾說過：「失去最優秀的 20 位人才，微軟就不再是個重要的公司。」 思科總裁錢伯斯也有類似的名言：「一位世界級的工程師加上五位同儕所產生的績效，可超過兩百位一般的工程師。」可見，企業不僅需要人，而且是優秀的人。   「人才管理」決定組織的競爭力 習慣上，我們都是遇到人員出缺才規劃開始找人；要做接班人計畫，則是儲備高階主管人才庫。 而「人才管理」強調的是廣泛的人才挖掘與發展，物件是 「組織多層級的關鍵人才」 。 業務的所長晉升後，要有人遞補上來；部門主管升官，也要有人接手出缺的位置。 企業理應建立一個源源不絕的人才庫，有足夠的口袋名單，這才是所謂的人才管理。 甚至可以說，人才管理決定了組織的競爭力。   更多詳細內容請點閱以下連結： 做好「人才管理

是否曾經羨慕過，看見別的組織靠著團隊默契，展現優秀成果，想著為什麼別人都可以配合得這麼好，自己的團隊卻總是吵吵鬧鬧，連個小事都搞不定？ 其實，團隊就像人，會經歷一段四處衝撞的成長期，要經過不斷調整，才會變成事事練達的樣子。 1965 年，美國俄亥俄州立大學教授布魯斯‧塔克曼（ Bruce Tuckman ）在其論文《小型團隊的發展序列》（ Developmental Sequence in Small Groups ）提出團隊發展的 4 個階段（ 1977 年新增第 5 階段——解散期），這正是至今仍被廣為應用的塔克曼團隊發展階段模型（ Tuckman Stages of Team Development Model ）。 團隊合作的默契當然不是一蹴可幾，但若能了解團隊發展各階段的注意事項，想達到成員合作無間的氛圍也就不難了。 更多詳細內容請點閱以下連結： 打造默契絕佳的團隊！組織成長 5 階段，領導者該做的事大不同 資料來源 ： 經理人    

如何從人才變將才？根據 104 人力銀行發布的《 2022 台灣經理人中年危機》報告，小主管可先改善大主管最在乎、也是彼此認知差距最大的三項危機：管理職能、智力能力、自我控制能力，同時培養接班人五大特質：高 EQ 、決斷力、誠信正直、承擔、以及自律。 轉職季來了，這是一年當中職場最活絡的季節。去年單季超過 108 萬名求職會員、超過 1.7 萬名主管曾經主動求職。 104 人力銀行為了探究不同方的認知差距，進而縮小認知差距、尋求和解，首度啟動「循環式調查」完成《 2022 台灣經理人中年危機》報告。第一階段，先在 2021/10/28-11/23 以網路問卷邀請小主管 ( 如經理、副理、課級、主任等 ) 「自評」，回收 609 份樣本，在 95% 的信心水準下，抽樣誤差為± 4% ，小主管受訪者平均 43.5 歲，平均年薪 110 萬元。 第二階段，再於 11/11-11/23 邀請大主管 ( 如 CEO 、總經理、執行長、副總、協理、處長等 ) 以網路問卷進行「他評」和「自評」，回收 303 份樣本，抽樣誤差為正負 5.6% ，大主管受訪者平均 49.7 歲，平均年薪 186 萬元。 兩階段完成「循環式調查」，合計回收 912 份極難接觸的特殊樣本。 虎年轉職生風！先進雷區拆彈 104 獵才資深副總經理晉麗明根據報告指出，小主管躍升大主管最具 CP 值的三大切點：提升管理職能 ( 如，指揮部屬、溝通協調、跨團隊運作、績效管理等 ) 、提升智力能力 ( 如，專業知識、概念化能力、判斷力、邏輯思考等 ) 、提升自我控制能力 ( 如，情緒控制、自我反省等 ) 。 若小主管不知是否身陷這三大雷區，可盤點自己是否出現以下 20 項大主管最在乎的行為。 人格特質的領袖風範 人才變將才，靠硬底子專業力，也靠人格特質。 104 人力銀行《 2022 台灣經理人中年危機》報告顯示，當大主管想培養高階主管或遴選企業接班人時，最希望候選人具備這五大特質： 更多詳細內容請點閱以下連結： 從人才變將才！　拆彈大主管的 3 大雷區，培養接班 5 大特質 資料來源： 104 職場  

  你是否曾經羨慕過，看見別的組織靠著團隊默契，展現優秀成果，想著為什麼別人都可以配合得這麼好，自己的團隊卻總是吵吵鬧鬧，連個小事都搞不定？ 其實，團隊就像人，會經歷一段四處衝撞的成長期，要經過不斷調整，才會變成事事練達的樣子。 1965 年，美國俄亥俄州立大學教授布魯斯‧塔克曼（ Bruce Tuckman ）在其論文《小型團隊的發展序列》 （ Developmental Sequence in Small Groups ）提出團隊發展的 4 個階段（ 1977 年新增第 5 階段——解散期），這正是至今仍被廣為應用的塔克曼團隊發展階段模型（ Tuckman Stages of Team Development Model ）。 團隊合作的默契當然不是一蹴可幾，但若能了解團隊發展各階段的注意事項，想達到成員合作無間的氛圍也就不難了。 …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 打造默契絕佳的團隊！組織成長5 階段，領導者該做的事大不同 資料來源： 經理人

若將組織發展比喻為一架飛機，飛機的上升速度（招募）必須大於地心引力（脫落），你的速度（招募動能×投入時間）、高度（人員定著×觀念態度）、深度（業務產能×系統建置）等都必須到位才能產生效果。 「改變，一直在發生。我們一直在尋找更好的方式與作法，率領團隊往更好的境界邁進，成功果實的背後，是全體夥伴的齊心努力。」 新光人壽營業推展部桃園區部部長林保霖，在第四屆保險行銷創世紀盛典 IMCC 會議上，分享有關「成熟市場組織發展及多元經營」議題。 林保霖分享團隊過去 13 年來，組織人力規模達到 300 人，組數增加了 61 組，平均 1 年的實收保費達到了 18 億元；儘管 2020 年已在新冠疫情的影響之下，當時統計到 11 月份，不包含主管就已有 92 位夥伴達標國際龍獎 IDA 。這樣的卓越紀錄對團隊而言是一種希望，也是一種肯定，現在正努力朝往國際龍獎 IDA 百人團隊邁進。 林保霖指出，臺灣保險業是相對成熟的保險市場，想要在經營上脫穎而出，正確思維與方向務必要精準。 正如狄更斯在《雙城記》中所言： 這是最好的時代，也是最壞的時代 。所有的事情都是一體兩面，關鍵就取決於自身的思維。 他更舉出，日本經營之神稻盛和夫在其《魂動 108 》一書中提及， 人生與工作的結果有一個公式——思維×熱情×能力 。 在這個公式中，熱情與能力只有 0 ～ 100 分的差別，思維卻有 -100 ～ 100 分的差異，由此顯見正確思維的重要性。 而正確思維（相信、信念、正向、態度等）之建立來自於一次次經驗累積與挫折。我們每一個人都要感謝生命中的低潮，因為這些都是最重要的「禮悟」，而後做出正確回應——操練精進、面對問題、反省自己，最終做出改變。 更多詳細內容請點閱以下連結： 總結過往「禮 悟」，成熟市場組織發展及多元經營 資料來源： Advisers 理財顧問  

  員工績效考核成果不如人意，人資或主管不妨抱著「解決問題」的心態，先將問題抽絲剝繭，再找需要的學習資源去做加強。 如何找出績效不彰的關鍵原因，又如何知道員工需要什麼幫助呢？本文將提供三步驟給大家，理解績效考核的意義，並設計出客製化內訓方案，讓下次績效變得更好。 辛苦的上半年結束了！很快地又到了年中考核的時節，相信各企業們也正如火如荼進行全公司的績效考核吧！ 近來 YOTTA for Business 的老客戶 Anna 請我們協助調整一直以來的企訓模式，細問之下才知道，原來是 Anna 的公司這次在考核時發現某個問題，因此想嘗試做一些改變，希望能夠從源頭改善整體績效表現…… 「我們公司本來有一位業務能力非常強的員工，這次考核 KPI 卻意外地沒有達到指標，經過調查才知道原來是部門溝通上出現問題導致績效無法達成，後來發現這個問題也普遍出現在其他員工身上，這才決定改變一直以來的內訓策略─── 不再只著眼於各部門的專精項目，也同步著重員工溝通軟實力的培養。」 績效不好別著急，試著保持理性將問題抽絲剝繭 多數企業習慣為階段性目標指派特定負責人，以此界定每位員工的 KPI 作為考核依據，無形中便容易劃分過於僵化的責任歸屬，下意識就認為績效達成與否都該由負責員工獨力承擔。 但其實雖然部門各有專精的領域，相互協作卻不可避免。每個階段性目標都是由團隊共同促成的結果，也因此造成績效不彰的原因五花八門。最常見的莫過於同仁彼此間因溝通表達、程式術語、行銷常識等共通職場能力短缺，間或無法達成共識，而造成個人或整體績效低落。 因此，當績效考核的成果不如人意，不妨嘗試抱著「解決問題」的心態將問題抽絲剝繭，也許你會發現，員工需要的是一點就通的學習資源，而非只在績效考核的專業項目打轉。 …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 員工績效不彰怎麼辦？ 三步驟找出解決方案，開始強化訓練 資料來源： 104 職場力

話說，一天，母馬對小馬說：「能幫忙嗎？」小馬說：「我很樂意」。母馬便請小馬馱麥子到磨坊。 小馬在路上被河水擋住去路，便問牛與松鼠：「這河，過得了嗎？」牛說，水深只到小腿，能過。 松鼠說，水很深，會淹死！小馬回家問媽媽，母馬說：「光聽他人說，自己不動腦筋、不試試，是不行的。」 小馬小心地下了河、過了河，原來，水不像牛說的那麼淺，也不像松鼠說得那樣深。 這個寓言故事所探討的，是人人得為自己的績效負 100% 責任的當責（ Accountability ）精神，而且，用此當責精神，貫穿整個績效管理制度與循環。 首先，基於個人績效當責精神，在績效管理的期初目標設定階段，部屬應主動尋求具挑戰性的目標與任務，才能確保個人績效持續成長與提升價值。 如同寓言中的小馬，在和母馬討論目標設定時，展現積極承接挑戰性任務的態度，勇敢接下「獨自馱麥子到磨坊」這個挑戰目標，才會有後續學習與成長的歷程與故事。 相對的，如果小馬選擇安逸地留在馬廄中，則無法跳脫舒適圈，就不會接觸到不同的人事物，不會有深刻的體驗與體悟，遑論突破與發展。 對小馬而言，所有一切故事，都將停留在「聽說」。 同樣，基於個人績效當責，為確保艱困目標能達標，需在績效管理的期中管理階段，主動向上回報進度與突發問題，便於上級主管掌控風險或提供必要援助。 故事中的小馬，將所面臨的困境與蒐集到的資訊，回報給母馬，就是種主動回報的當責行為。 而身為主管的母馬，則在風險評估後，判斷風險可控，便給予小馬可放膽執行的「綠燈」指示，讓小馬自行嘗試。 最後，仍是基於個人績效當責的原則，不管聽取來自何方的參考意見，仍得自行綜合意見後，進行獨立思考與判斷。 因為，不論成敗，都得由自己承擔最終的責任。 …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 從寓言學管理／績效管理的當 責精神 資料來源： 聯合新聞網  

「我進微軟前 4 、 5 年，有次 year review 改了 25 個版本，」台灣微軟營運長陳慧蓉在《經理人月刊》主辦的「後疫情時代的績效管理」講座分享，自己有一年改完考核表、回到家已經半夜 12 點，整個家空蕩蕩，「我才意識到自己忘了當天要搬家，家具早搬到新家了。」 陳慧蓉加入微軟（ Microsoft ） 18 年，「早期真的非常痛苦，壓力很大。」現任執行長薩帝亞．納德拉（ Satya Nadella ）上任之前，微軟開發一項新產品，多是 2 個部門同時研發，擇優採納，另一個部門可能面臨打散或被消滅的命運。 競爭制度養成員工的敵對心態，浪費很多時間在內部調停，也導致組織過於害怕失敗，「這也是為什麼我的 year review 搞了 25 次，」因為失敗會遭致他人的質疑或挑戰。 微軟執行長從比爾．蓋茲（ Bill Gates ）、史帝夫．鮑爾默（ Steve Ballmer ）到納德拉，陳慧蓉感觸很深，「我們真的是脫胎換骨，」文化從封閉到開放，股價也從 20 美元（約新台幣 556 元）到約 320 美元（約新台幣 8902 元）。 微軟，究竟做了什麼？ 組織打掉重練，靠的是 CEO 直面員工的決心 陳慧蓉指出， 第一，組織改造。 微軟不再固守原本的系統霸業，下定決心擁抱雲端和智慧裝置。因此，和他人的合作顯得更重要，「以前我們會把所有人都當競爭對手，大家也知道賈伯斯和蓋茲有瑜亮情結。」納德拉破天荒和蘋果（ Apple ）合作，甚至在蘋果的發表大會上站台，並將微軟的服務導入 iPhone 。納德拉重新定義微軟是一個平台，共好才能創造雙贏。 想要從根本改變組織的慣性，高階經理人的督促及以身作則是關鍵，納德拉自 2014 年上任以來，每個月都會固定和一級主管、全球員工進行「 CEO connection 」的活動， 透過影片回答 18 萬員工的疑惑，至今從未停斷。此外，每 3 個月也會做小型的調查，確認員工對公司的滿意度，時刻改進。 第二，顧客導向。 相較過往的目標是賣多少產品給客戶，如今成立顧客成功（ customer success ）部門，確保他們真的有使用產品，協助客戶解決問題。當以客戶為主， 各種決策也會跟著對焦。… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 怕輸給同事，一張考核表改 25 次！微軟的績效評估新法，如何消除惡性競爭？ 資

Facebook 考核員工的方法，採用 force ranking ，雖然有很多爭議，但卻仍在許多大型企業內使用。 這套行之有年的「強迫排名」程序真的能夠激勵員工，提升效能，讓組織進步嗎？ 作者發現真的的原因不是方法，而是經營管理者的心態。 有一篇文章談到 Facebook 考核方法，採用了 force ranking 導致員工士氣低弱與文化變質。 force ranking 或許是一個有爭議的考核工具，強制把員工進行排名與分級，只有 10% 的員工能拿 A 、 40% 拿 B 、 40% 拿 C 、 10% 拿 D ，而獎金與未來的升遷全看過去的考核的級別， 常見的爭議是： 1. 強制排名制度不是變相的逼員工不合作，而是競爭嗎？ 2. 如果整個部門的表現都達標了，難道不能全部員工都拿 A 嗎？為何要在 A team 裡面再分出考核 D 的？ 3. 跨 team 之間又如何平衡呢？我所在的團隊是 A team ，另一個 team 只是一般的團隊，   我們最菜的可能還比他們最資深的厲害，要拿 D 應該也是他們 team ，怎麼會是我們呢？ force ranking 雖然有很多爭議，但卻仍在許多大型企業內使用，過去傑克․威爾許曾公開表示： 「我們將公司員工分成三類，前 20% 、中間 70% 的高績效表現群，以及末端的 10% 。」 公司必須從精神與薪資層面，珍視並孳育前 20 ％的員工，同時解雇最後 10% 的員工。 他特別讚揚這套行之有年的「強迫排名」程序，他認為解雇流程一定要每年進行，否則「不僅是個管理上的錯誤，也是種假慈悲。」「必須培養換人決心，以人性的方式來改變那末端的 10% ，而且要每年執行。如此才能創造真正的菁英族群，並使其枝繁葉茂。」 這是所謂的 271 ，而 阿里巴巴則是採用 361 的比例，阿里巴巴似乎沒有因為 force ranking 而讓內部員工怨聲載道，中間的差異到底是什麼？ 其實考核方法與工具本身，對員工的影響性其實還好， 關鍵點其實是使用績效考核工具背後的心態 。 績效考核的初始目的其實圍繞著， 第一，識別出員工的工作表現， 第二，據此決定如何透過提升員工績效進而提升公司整體績效 。 識別員工的工作表現，這沒什麼問題，有問題的點往往出在識別後要做些什麼。 假設今天我是被考核的對象，考核完後發現我的表現如下： 1. 專業能力： 7 分

在組織的績效考核過程中，難免會遇到部屬屢績效表現不佳的情形，而這時候往往會有需要藉由績效改善計畫 (Performance Improvement Plan) ，來更聚焦、更有效地來協助此部屬提升他的績效表現。 一般在實務中，若能有效協助部屬進行績效改善計畫，從主動積極目的來看，能降低訓練和招募成本，提升團隊士氣和向心力，提高組織運作效能，並有效達成營運目標。 即便從消極目的來看，也能有效降低和避免因不當的主管與部屬績效改善計畫的互動，導致部屬懷恨而尋求勞動事件法來申訴公司和主管，並造成公司勞資糾紛。公司可避免衍生更多訴訟管理成本，以及更多起而效之的類似負面事件 （負面教材學習效應） 頻率持續升高。 如何有效協助部屬進行績效改善計畫呢？ 有效協助部屬進行績效改善計畫，則須具備四要件： 要件一：清楚了解績效改善計畫的正確用途 績效改善計畫是一份文件，詳列員工在工作績效需要改善的地方和須進行工作績效改善的具體行動程序和步驟。 績效改善計畫中通常會包括，員工所欠缺的技能或訓練、員工必須要改善的績效行為、績效改善目標、績效改善目標衡量指標、績效改善目標期限、未達成此績效改善目標的後續行動等等。 績效改善計畫由員工的直屬主管來完成，並呈送給人力資源部門。在績效改善計畫中，根據績效改善目標的會設定預計完成期限，包括 30 天、 60 天、 90 天不等的天數。其中也會詳述未達成績效改善目標的處理步驟和程序。 請記住！績效改善計畫不是用來達成組織人力縮減、降低用人成本、裁員解雇員工或排除異己等目的的手段！ 雖然很遺憾的是，的確會有少數公司濫用此工具來達成上述目的。這不僅將衝擊員工的安全感，衍生更多勞資爭議、激增的訴訟成本和勞資爭議，也將會對於團隊士氣、公司雇主品牌，公司企業形象和營運效能帶來很大的負面影響！ 要件二： 清楚了解績效改善計畫的重要性 越能了解績效改善計畫的重要性時，越能正確有效地使用績效改善計畫工具！ 正確有效使用績效改善計畫工具，組織可在下列的七大面向中，逐漸得到正面的效益 ： 1. 強化正向企業文化： 正確有效地使用績效改善計畫可以讓員工清楚了解他們必須達成工作績效期待，否則須承擔必要的責任和後果。 績效改善計畫不僅可以讓員工感受到主管對於他們職涯發展的支持和公司對於他們的重視，同時，績效改善計畫也可藉由持續有效激勵員工來提升公司的生產力和工作效能。藉此，可提升

電價漲了！ 7 月起，產業用電大戶調漲 15 ％，一般小商家及 1000 度以下的住宅用戶不調整。 對於一般企業來說，原料大漲，產品或服務價格勢必要反應成本；但是公用事業除了負有政策任務、照顧民生外，現階段還要避免惡化通膨燎原之勢。 就營利事業的角度，一次漲足電價、彌補今年以來的鉅額虧損，並為未來的營運計畫儲備糧草，是台電的最佳策略。 然而考慮到國營事業的使命，或許這次的調漲方案，是在眾多條件考量下的最適策略。 我們在研擬專案時，通常會將目標訂得很高；但在管理實務上，領導人考慮的是專案的成果 FIT （最適化），而非期待 BEST （最佳化）。 一味追求最佳化，意思是不計代價，把專案做到極致，卻不考慮現實資源能否匹配支持；從某些角度分析，這已經屬於「信仰」層級的心理狀態，而非管理實務能達到的境界。 圖／職場領導人與其要求最佳化選項，不如尋求最適化方案，僅為情境配圖。圖片來自 pixabay 管理最適化，就像買 3C 產品考慮 CP 值 至於最適化，就像買 3C 產品會考慮的 CP 值，盤點可運用的資源所能產生的最大效益； 一旦可投入的資源增加，便相對提高最適化的目標。 打從懂事開始，我們便被教導凡事要做到最好；考試要滿分、大學進台大、考績爭特優……追求最佳成就是個人努力的目標。 在組織裡，理想狀況是全體成員都能達到高標，若有幾個低於平均水準，組織的績效便可能受到拖累。 但是我們都很清楚，一個球隊裡不可能人人都是大谷翔平；因此領導人只能盤點當下的籌碼，規劃出最適化策略來因應。 前奇異傳奇 CEO 傑克威爾許（ Jack Welch ）將部門的成員分為： A 級占 20 ％、 B 級占 70 ％、 C 級占 10 ％；一旦被列為 C 級的員工就立即淘汰。 他的理由是，儘管人才難覓，但組織若能擁有 20% 的Ａ級戰將，要再召集 70 ％的 B 級成員就容易多了；但是當 C 級成員超過 10 ％，不但會影響 B 級成員的士氣，連 A 級人才都可能另謀高就。 但是如何區別人才的 A 、 B 、 C 級呢？組織裡總有一些學歷一流、很會考各種證照的同事，表面上看來能力最佳，然而交辦的任務卻「嘸半撇」。 職場裡，解決問題的能力比證照更重要，這種腰間掛滿證照、滿口頭頭是道的人，往往碰到實務問題便束手無策。… . 更多詳細內容請點閱以下連結 : 管理最適化就像買3C 要考慮CP 值！不

「你對於自己去年的表現滿意嗎？」問出這個問題之後，坐在對面的部屬給了幾個籠統的回答，你沒辦法判斷他覺得自己做得好還是不好。 而當員工總是說沒有問題，做出來後狀況頻頻；年初訂定的改善計畫，檢視後發現沒有落實，也無法協助對方改進，這些都是企業執行績效考核時，經常會碰到的問題。 績效考核一開始的目標是，探討員工如何能達成標準，但員工和主管績效考核的面談中，常看不出部屬為什麼成功或失敗，也讓這個制度對於想要實踐賦權的團隊來說，沒有任何幫助。 因為賦權的初衷，是鼓勵部屬自己決定、激發創新想法，在賦權的過程，主管和員工必須坦率溝通，互相支援，即時檢視賦權成效，隨時修正。 1. 聚焦檢討工作錯誤，員工寧可保守行事 《別讓績效管理毀了你的團隊》作者譚拉．錢德勒（ Tamra Chandler ）認為，過去績效考核傾向把焦點放在缺失，因此部屬做事會以不出錯為前提，而非不斷挑戰新事物。 2. 過度連結獎金，員工為考績包裝自己 另一方面，現行考核結果過度連結加薪、獎金，部屬為了拿到好考績，包裝出完美的自己，管理者更難知道交辦給他們的事情，哪些需要幫忙、協助，或是不是對方熱情、能力所在。 《不懂帶團隊，那就大家一起死！》指出，多數企業一整年只有兩次考核時間，當主管下放權力，雖然不希望部屬一直犯錯，但如果維持這樣的溝通頻率，主管會來不及改正對方行為，結果就是部屬交不出理想成果。 要解決績效管理失靈，組織必須重新整頓考核制度，讓績效面談不再是為了評量績優或 A 等，也才不會淪為部屬抱怨、主管討厭的例行公事。 組織可以從以下兩件事改進： 1. 討論未來能做什麼 過度關注已經發生的失誤，部屬反而會趨於保守或安逸。績效考核的眼光應看向未來，主管可以把焦點放在要達成團隊目標，談論對方還能多做什麼、擔任哪些角色， 讓他們知道自己未來可以完成哪些事。 《別用你知道的方式管員工》也提到，像是名列《財星》雜誌（ Fortune ） 500 大企業的汽車座椅與車電廠李爾公司（ Lear Corporation ），為了根絕績效管理與薪酬制度的連結， 避免考核時部屬只想「隱惡揚善」，他們把績效考核改為季度回饋意見討論，面談內容也都與升遷、加薪無關。 為了強化這個效果，李爾公司發放獎金的方式，改以參考組織年度績效發放，把績效面談的主軸，拉回主管與部屬之間的意見交流。 2. 讓員工提出想做的事 當部屬隨時需要建議或