經營管理研究社

有一 家公司， 10 年來年年虧損 1 億日圓以上，即使用盡許多方法，經營狀況都不見改善。 無計可施之下，他們找上了擁有 30 年豐田經驗、致力於推廣「豐田管理模式」的顧問堀切俊雄幫忙。 堀切俊雄建議這家公司「消除浪費」，一年之內，就讓這家公司的支出有效減少，轉虧為盈。 以下，就是能有效消除公司整體浪費的詳細作法 ⋯⋯ 。 「消除浪費」的目的，最終就是為了「降低成本」。 那麼，如何才能讓公司全體同時消除浪費呢？在此我將以前文的混凝土板製造商 A 公司為例， 介紹我在提供諮詢時，讓 A 公司「一年內從虧損 1 億日圓的公司轉虧為盈」的檢查重點， 並以條列方式具體整理出「消除浪費時絕不可忽視的檢視項目」，供大家參考。 我相信各位一定可以從中找出「如何消除浪費」的啟示。 至於相關部門，我把焦點擺在以下五大部門，進行「成本審核」。 ①重新審核「業務設計部門」的成本。 ②重新審核「生產技術部門」的成本。 ③重新審核「品質管理部門」的成本。 ④重新審核「採購部門」的成本。 ⑤重新審核「製造部門」的成本。 如圖表 27 的上方表格所示，「◎」符號表示該部門最需要努力降低成本的項目。 不過，除了找出目標項目以外，還得用對方法，才能有效消除浪費。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 只是減少浪費，就可能救活一間賠錢企業！豐田教你從 9 面向降低部門支出 資料來源 : 經理人

每個人都知道目標是甚麼，為什麼就是做不到？ 70 ％的原因，都是缺乏執行力！ 知道「該做甚麼」與了解「如何做到」，兩者之間其實存在巨大的鴻溝！   現在有一種方法，可以協助每一個人解決計劃與執行之間的差距。 原則 1  鎖定超級重要目標 若你試圖做更多事，實際上能達成的會更少。停止同時改進所有項目，只選擇一、二個最重要的，我們稱此為「至關重要目標」（ wildly important goal ， WIG ）。 重點是可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是耗費你平常精力的日常工作旋風。 因此，第一個原則是聚焦，缺乏這個原則，無法達成目的。   原則 2  從領先指標下手 這個原則是協助你找到一個最佳施力的槓桿點，因為某些行動的影響程度遠遠比其他來得大。 「落後指標」（ lag measures ）指得是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度，當你收到這些績效數字時已經無法改變。 但是「領先指標」（ lead measures ）所評量的是，團隊為達成目標，可以產生最大影響力的事。   其實，領先指標評量的是左右落後指標成敗的新行為，你也可以稱它為過程指標。 以「減重」這個目標為例，實際減少的公斤數是落後指標，每天攝取到的熱量與每週運動時數就是兩項領先指標。 這些領先指標具有預測性，只要做到，你就可以預測下週的體重（落後指標），這些 新行為都操之在己。 落後指標並非不重要，但領先指標更可以幫助你達成那些落後指標，找到達成目標的關鍵槓桿點。   原則 3  建立醒目計分板    ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 什麼是執行力四原則？

DCA 循環是什麼？其中最著名的例子，是由日本樂天社長三木谷浩史說過的「每天改善 1% ， 1 年強大 37 倍。」 其中蘊含的道理，即是每天「持續改善」的 PDCA 循環（ PDCA Cycle ）。 其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視， PDCA 的意思、定義與實際範例該如何進行？我們將源流整理如下。   PDCA 意思是？ PDCA 誕生年代：美國製衰頹，日本生產興起 1920 年代 美國產品主宰世界市場            第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。 1950 年代 日本崛起的祕密：全面品質管理 1 955 年起， 品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。           第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉・戴明（ William Deming ）到日本授課。戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。   1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具          為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（ Plan ）、執行（ Do ）、查核（ Check ）、行動（ Act ）循環。         1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此， PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。 PDCA 定義、範例 PDCA | Plan 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」 首先， 先盤點自己手上所有的待辦事項，接著思考哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換 ⋯⋯ 假如沒辦法確實按照計畫完成工作，第...

  要解決績效管理的問題，首先就要來暸解 績效管理的定義與流程 。   績效管理的定義 什麼是績效？ 就字面上的意義來說，績效就是成績的效果。試想以下這些敘述是績效嗎？ ․         今年上半年做了 100 萬元的業績。 ․         本月份完成了 3 個工作指導。 ․         今年完成了 5 場產品說明會。 我們可以說上面這三句話各是「完成了一項工作」，但是無法稱他們是「績效」。 因為這個工作的結果是否好與壞，是否達到部門與組織的預期，是看不出來的。也就是無法看出這些工作的結果對部門，對企業的價值是什麼。 如果，我們加上了目標或衡量指標，變成了以下的敘述： ․         今年業務部目標營業額 300 萬元，上半年完成了 200 萬元的業績 ․         本月份完成了 3 個工作指導，讓產品不良率下降了 5% ․         今年完成了 5 場產品說明會，促進業績提升 10% ，品牌知名度提升 5% 這樣就會感覺這些工作成果，對於企業部門的目標與價值來說有了「效果」。 所以我們可以說， 績效就是「為了達到組織的目標，盡一切努力所達到的結果。」   為什麼大家要盡一切努力達到績效？ 所以，我們就會想要問兩個問題： 達到這些成果，會有什麼好處 ？或者， 在完成的過程中會得到什麼資源與支援？ 首先，達到會有什麼好處？管理專家米契爾 . 拉伯福（ Michael Leboeuf ）曾說： 「人們會去做能夠受到獎勵的事情，而不會去做他所害怕受到處罰的事情」。 也就是華人世界所謂的「趨吉避凶」，既然是對自己好的事情，就會往這方面去做，而盡量不要去做會讓自己受到傷害的事情。在組織裡面有哪些「好處」？舉凡薪獎、升遷、讚美，以及...

  摘要 : 1. 很多時候我們覺得團隊執行力不夠，有可能是你沒有將責任確實分配，而造成責任分散了。 2. 避免「旁觀者效應」，除了清楚劃分各個職位的權責之外，每個專案也需指定負責人。 3. 此外，也要和負責人要達成共識，當他有了承諾，就要對結果負責，這樣才能方便管理者進行追蹤。 在團隊管理當中，你有沒有發現這樣的情況： 當你把某一項工作交給具體的人，那麼這項工作有人做。但你在群裡，不針對具體某一個人， 發佈一項指令，等你過了很長一段時間，你會發現沒有人回應你。 等過了段時間，你去查問工作進度時，所有人都表示一無所知，並且認為這件事該由別人去做。 你也無法追責。這時，很多老闆、管理者都會覺得無奈，認為自己的團隊執行力很差。 認為員工沒有責任心，不能對事情的結果負責。不讓他們做，他們就不會積極主動地做。   其實很多時候並不全是下屬的問題，領導者身上也有責任。很可能是你將責任分散了。   是什麼造成了集體冷漠？ 旁觀者效應（ Bystander effect ）是一個社會心理學術語，在緊急情況下，一個人在有其他人在場時，出手幫助之機會降低，援助的機率與旁觀者人數負相關。換句話說，旁觀者數量越多，他們當中任何一人進行援助之機會越低。 旁觀者效應告訴我們，一群人在一起的時候，會產生社會抑制作用。 如果現場只有一個旁觀者，會有一定的道德壓力，認為自己有一定的義務。 當人數非常多時，幫助的責任就由大家承擔，造成責任分散。所有人都會認為其他人會去阻止這一事件，會忽略掉自己的責任。   組織中常見的「旁觀者效應」 那麼，旁觀者效應對我們的工作有什麼啟示？ 很多時候我們覺得團隊執行力不夠，也有可能是你沒有將責任確實分配，而造成責任分散了。 往往人越多，越沒有人願意站出來承擔責任，責任也難以落實。 正如上述，當你在群裡安排一項工作，而沒有指定負責人，那麼就會難以推動下去。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 員工能力強，團隊執行力卻很差？帶人主管該避開的一個坑 資料來源： 商周

  新世代在想什麼？ 坐在偌大的辦公室裏，啜飲帶著清新香氣的茶，金黃透亮的茶湯搭配著愁眉不展的經理人。 Paul 是我領導力教練課程的客戶之一，一向意氣風發的他，最近因為一件事倍感挫折。 「教練，我已經是個很有經驗的主管，但是，我真的搞不懂現在的年輕人在想什麼，真的太難了！」 看得出來 Paul 的沮喪，而他不是唯一面對新世代感到不知所措的客戶。隨著新世代漸漸成為就業市場中的主流，對於企業管理者所帶來的挑戰也越來越大。但唯一可以肯定的是，隨著環境的演進，世代之間的差異是一定存在的，但最好的解方，從來就不是彼此對立，而是互相理解、合作。   Paul 是多年的客戶了，所以他直接把困境一股腦兒的全倒了出來。 Paul 擔任研發主管已經超過 8 年的時間，剛當上主管時手忙腳亂的，所以找了教練協助他提升領導能力，因此近幾年在管理和部門績效上有著不錯的成績。 接著進入遠端工作的管理挑戰，因為公司的政策，起初員工的配合度及互動過程都還算順利，但在這段期間，部門中的新員工出現高流動率以及互動上的困難。例如：不即時回覆 LINE 、工作進度無法掌握。 Paul 心想最近解封可以約大家一起聚聚，以增進部門的凝聚力，但新世代的員工們表示自己有其他的安排，不想在假日想工作的事。 此外，當 Paul 以專業經驗告訴新世代員工，他提的方案行不通時，新世代員工們直接掛冠求去，因為覺得主管不給空間。 昨天，又一個新進同仁提出離職申請，理由是覺得主管微管理，工作沒有意義感。就這樣 Paul 一直在找人、教人，然後離職之間打轉，讓 Paul 倍感沮喪，所以 Paul 今天來求助：他到底該怎麼管理新世代？   「你是怎麼長大的啊？」我問了一個看似不相關的問題，但 Paul 馬上知道我的意圖。 「我當然知道我們的成長背景不同，所以，我們會有很多的差異。但是，我身為管理者，就是要為了部門的績效負責啊。 而且手下二十幾個人，我總不能每個都客製管理吧？這樣我就不用做其他的事了。」 我笑了笑，但沒有打算順著他的想法走。 「所以，你要的團隊是什麼樣的團隊？」 「大家都知道目標是什麼，每個人都負起責任，一起努力的把目標完成，這樣對公司好，他們也可以多拿一點獎金啊。 多賺一點錢讓家小有更好的生活這樣不是...

效評估方法百百種 在一個繁忙的城市中心，三家公司緊鄰而立，他們都從事著同一類型產品的開發。 然而三家公司因為員工績效評估與績效管理的方式不同，有著截然不同的發展 ⋯⋯   A 公司 的 CEO 每年都會設定清晰的業務目標，並將這些目標細化到各個部門和個人，且這些目標既具挑戰性又有實現的可能，同時與公司的長期發展策略緊密相關。為了確保公司績效的推進，每位員工都定期接受績效評估。主管在進行績效評估時，不僅關注達成的成果，也關注完成工作的方式並給予回饋。在層層的溝通下，每位員工都明白自己的責任並為自己應繳出的成果當責。 另一方面，透過定期檢視每個人的績效進度，了解每位員工的能力缺口或成長需求，規劃了各種培訓和發展機會，幫助員工提升技能，並為更高的目標做準備。   B 公司 雖然也設立的挑戰性的目標，但員工們卻將該目標認知為管理階層對員工的管理依據，因此在工作上只顯得應付了事， 只求不被主管找出問題，剛好 Pass 就好。雖然在營運上仍有成長及盈餘，但整體績效及員工的士氣，逐漸落後 A 公司。   C 公司 則是由主管直接喊出一個高挑戰目標，但因為主管對於訂定該目標的背後邏輯卻無法說明清楚，只是仿照 A 、 B 公司而定，說別人做得到，我們一定也可以。但底下的員工，確認為公司設定的目標含糊不清，更難理解他們需要達成的具體成果是什麼。 另一方面，員工很少收到關於他們工作表現的反饋，只是常常聽到進度落後，需要加班趕上。 但對於進度落後的原因，卻與管理階層有著不同的認知。主管認為是員工不努力；而員工卻認為是公司未能給予必要的支持與協助，因此團隊充斥著抱怨與卸責的氛圍。   經過一段時間後， A 公司績效表現蒸蒸日上， B 公司則經營得勉強，而 C 公司則因虧損而倒閉。 績效管理成效大不相同？ 上述 ABC 三公司雖為筆者所虛擬，但在工作職場上卻並不罕見，究其之間的差異， 筆者認為在績效管理方法與文化上有明顯的差異： 我們常聽見一句話：背向陽光，看到自己的陰影，面向陽光，則會看到一片光明。 績效管理可以比喻為句中的陽光，而當責文化怎麼影響著工作者是面對或背向太陽！   大多數的工作者，尤其是新世代的夥伴，都是崇尚自由的工作氛圍，不喜歡被管理，如果...