他跟張忠謀學溝通扭轉半導體規則

他改變了全球半導體產業技術路徑，讓老大哥英特爾（Intel）及設備商艾斯摩爾（ASML）、尼康（Nikon）等業內巨頭，捨棄耗費逾 10 億美元和數年的研究心力，跟著他與台積電一起轉彎。不但全球半導體製程得以往下推進 6 到 7 個世代，約 14 年時光，台積電也因此躋身一線大廠、主導業界規格。他是中研院院士林本堅，台積電前研發副總經理。台積電董事長張忠謀曾稱，假如沒有林本堅及其團隊，「台積電的微影（半導體關鍵製程之一）不會有今天這規模。」退休後在清華大學擔任特聘研究講座教授的林本堅，近日出版他第一本半自傳式著作，並與我們一起重溫當年他是如何扭轉乾坤。…

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資料來源：鉅亨網

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別等到升職才學怎麼「當」主管！少了 3 個練習，主管會做的很辛苦

績效面談後，一批員工將晉升成主管。不過，優秀的員工不一定總能成為傑出的經理人，管理職需要照顧、考慮的層面，比起擔任基層工作者廣闊太多。為了避免你的新手主管水土不服，你需要在拔升之前以下 3 個面向先投資、培訓他們： 1. 晉升前進行訓練許多公司在員工當上主管後才給予培訓課程，其實為時已晚。如果希望他一上任就能有即戰力，那麼企業應該對管理職的訓練制定一套完整的計畫，包含在事前便進行專業訓練，學習所需的領導技能。舉例來說，在教育訓練課程中安插部分領導相關課程，提供潛在的領導者寶貴的學習機會，即使他們以後沒有晉升成主管，也能理解站在管理者的角色是如何思考的。 2. 先行安排導師培育新手主管的計畫裡，應該還包括幫他安排導師或教練。有些企業往往在員工陷入困境後，才啟動輔導機制。這種生病才來找醫生，而不防患於未然的心態，不僅導致員工緩下成長腳步，也因要彌補錯誤，增加企業額外的成本。讓高層領導者擔任導師或教練，可以讓新晉主管擁有足夠的空間、時間應對挑戰，並能更深入地了解他在組織中遇到的問題。而在他上任前，就請他先與導師聊聊未來的計畫，或者請教可能會遇到的問題，持續保持聯繫。 3. 蒐集來自其團隊的反饋除了公司給予的訓練，從實戰中獲得經驗也是新手主管成長的重要面向。建議在他帶領的部門中安排定期機會，請成員針對上司提供領導面的回饋。…… 更多詳細內容請點閱以下連結：別等到升職才學怎麼「當」主管！少了 3 個練習，主管會做的很辛苦

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僅 5% 員工是 A 級人才！主管如何識才、培育更多超強部屬？我的 3 點建議

所謂的人才，是要去管理他人的人，要能夠吸收「日月精華」，再不斷展延、產生效益。如果樣樣東西都要人家教，就不能算是人才。尤其，很多年紀輕輕就成為菁英分子的人，往往到後來都無法成為真正優秀的領導人。有一句話叫做「小時侯胖不是胖」，依照我的觀察，很多所謂的「青年才俊」，最後往往都無法成為真正優秀的領導人。原因在於他們只是學了一個「形」便拿來套用，並沒有真正地內化。所以，倘使這些「青年才俊」年紀輕輕就願意努力學習，尚能學到一些東西，成為組織中的中間幹部；最糟糕的是當他受到大家的鼓勵，稱讚他是菁英分子，產生自己很行、很優秀的認知，反而降低持續體驗與學習的努力，最後無法勝任工作，遑論成為卓越的領導者。「形」就是外顯。西方的理論比較強調外顯的部分，希望人們表現出有自信的一面；但是這樣的人，雖然看起來很耀眼，卻很容易淹沒在掌聲之中。相反地，有些人看起來沒什麼自信，但是他內部有某些東西持續成長，當內涵累積到某一種程度的時候，就像大家說的「開竅」，他便會開始慢慢發光，內涵才是真正的能力。我們在衡量人才時，往往只從他外顯的學歷、工作經驗等等角度來看，可是還有一些能力本身並不那麼耀眼，但它就像一種催化劑，讓事物可以從內部不斷醱酵，這些反而是更為根源、更重要的根源能力。如果沒有這些根源能力做為基礎，其餘的能力條件將無法長期、持續不斷的產生。因此，了解這幾項根源能力，有助於領導者與主管真正有能力讀人識人，找到真正的高潛力人才。一、涉務性首先，就是「涉務性」。涉務性強調的是一個人必須養成涉及一般事務的習性，習慣去瞭解自己所接觸到的東西，而不是因為它目前對自己沒有價值，就視若無睹。效用 1 ：幫助學習隨著年齡增長，見到外面的世界，你接觸的事物愈來愈多，不管是報紙新聞，還是你自己實際接觸到的事物，都會愈來愈多元，這些東西都不是什麼特別重大的項目，可是點點滴滴累積起來，就變成一種常識。專業能力你可以透過學習而學會；但是「常識」，它的範圍太廣泛，那是從每個人自出生以來便一點一滴累積下來，變成一種習慣，沒有辦法在企業裡面教會一個人要有什麼樣的常識。常識可以幫助你學習，當你在課堂上學到某樣東西的時候，可以連結到實務的世界，知道可以跟什麼東西互相對應；否則的話，如果是在「真空」裡面學習，不曉得外面的世界是如何實際應用的、

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給心累主管：想養出「不掉球」的當責團隊，其實關鍵在你

個頂尖團隊與平庸團隊的差異，在於有多少人願意「多做一點點」（ One more ounce ）。但想擁有主動接球、彼此補位的夢幻團隊，還得取決於主管。當責人才養成 3 關鍵： 1. AI 競爭下，展現當責＝打造不可取代性 2. 主管需修煉：落實領導、管理誠信與引導屬下 3. 組織也有責：「獎勵、權力、能力」缺一不可曾經打過雙打的人，對這樣的情境一定不陌生：一顆球飛向兩人中間，兩人默不吭聲、同時以為對方會接球，最後，誰也沒出手，只能眼睜睜看著團隊失分，再相互責怪。這是許多人在日常工作中的寫照。主管發派了一項任務，「所有人」都推測「某個人」會去做，且「任何人」都能做，導致最後「沒有人」真正捲起袖子行動。「很多公司會說，我把目標設定好就夠了，其實這只是一個開始，」前麥肯錫資深顧問、台大領導學程兼任副教授孫憶明提醒。作為國內外許多企業數位轉型與組織領導的顧問，他觀察到台灣過去製造業「說一才做一」的管理模式將愈來愈不管用。「未來走向更多元的商業模式、更貼近市場與客戶，我們要培養的人才必須更自主當責。」孫憶明強調，這正是許多企業保持頂尖的秘密。負責還不夠嗎？當責才能展現個人價值「負責」與「當責」有什麼不一樣？從英文來看，負責是“ Responsibility ”，意即接收到什麼指定、就做出相對的回應，心態上是被動的；當責則是“ Accountability ”，可被問責、把結果視為自己的責任，不只做完而且還確保有成效，心態上是主動且積極的。很顯然，面對市場的易變性與模糊性，一個組織擁有愈高比例的當責人才，愈容易應變外界挑戰，即時把握商機。然而，當責不單是為了組織，更是工作人在 AI 時代下展現不可或缺性的要領。孫憶明直言：「為了累積自己的價值、信用和專業，這是每一個人都要做的修煉。」建議從以下 3 個面向思考：第一，你有沒有「多做一點」（ One more ounce ）的精神？把份內事完成之後，你是否想過如何優化成效？是否問過同事可以如何協助對方？這份願意多走一哩路的熱情，很容易就會被團隊察覺。第二，你有沒有為組織「多創造價值」？當責並不鼓勵一味付出或窮忙，任何多下的功夫，必須能在某些指標或數據上被衡量。 …

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