經營管理研究社

  想從變動與紛亂的環境中勝出，公司需要一套致勝策略。 運用策略相對論公式，檢視公司與競爭者的策略，幫助公司找出，如何在市場上發揮最大優勢。 公司成功的要件，就是具備一套能致勝的策略。」資深顧問契斯（ Brad Chase ）如此說道。 他指出，想要在變動與紛亂複雜的環境中勝出，策略就如同公司的競爭計畫，也有如公司所下的賭注，若策略對了，不能保證公司絕對會成功；但若錯了，就絕對會失敗。 因此，策略並不是企圖心、願景，或是目標，它必須為公司指出一條路徑，也必須要提供克服挑戰的方法。 另一方面，在公司內，領導人必須凝聚團隊、集中資源，以及溝通作戰計畫，讓團隊知道如何腳步一致地朝目標前進。 這正是策略在組織內扮演的角色，策略能幫助企業找出少數幾個關鍵重點，將資源集中於此，使團隊擁有相同的目標。 契斯曾任微軟（ Microsoft ）高階主管，是 Windows 95 成功問世背後的功臣之一。 根據多年的輔導經驗與觀察，契斯指出，許多主管雖然表示自己重視策略，實際上卻還不夠重視。 他們重複做過去常做的事情，或跟著競爭者起舞，把資源分散投資在各種專案上。 契斯在新作「策略第一」（ Strategy First ）一書中，提出了一套策略「相對論公式」（ strategic theory of relativity ），協助企業以更簡單、更視覺化的方式看出，公司的策略與競爭者的策略相比，能否勝出；從競爭者的策略當中，公司可以從哪裡切入，發揮自己的優勢。 這套策略相對論公式來自愛因斯坦的著名方程式「 E=mc2 」。 契斯所提出的策略相對論公式則為 「策略 = E × mc ²」 ，Ｅ代表執行力（ execution ），Ｍ是市場潛力（ market potential ），Ｃ則是顧客價值（ customer value ）。 其中顧客價值之所以是平方，是因為它是公式中最重要的部分。 在運用策略相對論公式之前，企業必須先了解影響自己策略強弱的三大要素：… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 一個公式打造致勝策略 資料來源： EMBA 雜誌

  要有人曾提出回饋意見，建議你「必須更有策略思維」，你就知道這聽起來有多令人難過。 更慘的是，通常這些人根本也提不出什麼具體的改進建議。我指導的一位客戶莉莎是某公司的人資副總， 就曾經面臨這種情況，她告訴我：「他們只說要我看大局、要更有策略。但這就像是用某個字來解釋同一個字，根本一點用也沒有。」 所以，究竟要用哪些具體的步驟，才能讓你在目前的職位上更有策略思維？ 第一步就是要改變心態。 如果你覺得只有資深高階主管才需要有策略思維，現在該改改想法了。 雖然任何職務說明都不會提到這點，但策略思維可以、也必須是全公司每一個層級都具備的思考方式。 如果忽略了這一點，就可能永無升遷機會，或者因為你部門對策略的貢獻不明確，而讓部門預算遭到刪減。 在你接受了這也是自己職務一部分之後，就要專注培養能夠顯現你策略能耐的四項關鍵能力。 洞察：觀察並尋找趨勢 莉莎當時並沒有看到全局。她承擔許多工作，必須加速工作才能完成，因此常常「埋頭苦幹」，而忘了抬頭看看公司內外有何趨勢。 於是，她漏失了許多關鍵資訊，因而在為她那家成長快速的公司處理人才議題時，失了焦點，亂了優先順序，也無法主動出擊。 莉莎只把招募人才當成日常業務來處理，缺人就補，而沒發現應該採取完全不同方式來招募和留任員工。 要有策略思維，就必須徹底了解產業的環境、趨勢及推動業務的因素。光是知道該提出最新資料並尋找趨勢還不夠，你還得… 更多詳細內容請點閱以下連結： 4 種改進策略思維技能的方式 資料來源： 哈佛商業評論

《 CNN 》報導， Zappos 創辦人謝家華於美國時間周五去世，享年 46 歲。 該公司發言人梅根．法齊歐（ Megan Fazio ）表示，謝家華在康乃狄克州（ Connecticut ）拜訪親友，因房屋意外失火而受傷。 科技媒體《 TechCrunch 》將謝家華形容為聰明獨特、富有遠見，總是對外界慷慨善良的人。 從 1999 年創立 Zappos ，秉持扁平化管理的精神，盡可能的授權、激勵員工，他的領導能力為公司創造巨大的增長，於 2009 年以 12 億美元的價格賣給電商巨頭亞馬遜（ Amazon ） ， 2010 年營收逾 16 億美元。 今年 8 月謝家華才卸下 Zappos 執行長一職。他在商業的世界證實了，以顧客和員工為依歸，能經營出一個力量強大的企業。 客人打電話來點 Pizza ，賣鞋的 Zappos 怎麼回應？ 幾年前，有一群人三更半夜回飯店，突然很想吃比薩，但是旅館已停止供應熱食。 於是，有人打電話（受到旁人慫恿）到 Zappos 的客服去點比薩。 客服人員乍聽有點吃驚，但很快鎮定下來，請客人稍候；兩分鐘後，她給了客人 5 家離飯店最近、還可以外送比薩的店家資訊。 Zappos 不是比薩店，它是全球最大的網路鞋店。 那群半夜打電話「去亂」（點比薩）的人當中，有一位是 Zappos 執行長謝家華（ Tony Hsieh ）。至於打電話的人，則自此成了 Zappos 的忠實主顧。 謝家華在親筆撰寫的《想好了就豁出去》書裡提到，「老實說，我有點猶豫該不該把這個故事講出來，因為我真的不希望有人讀完這本書後，打電話到 Zappos 訂比薩……（但是這）可以說明我們的電話客服中心不預設應對腳本、完全授權員工去做他們認為對品牌有益的事，不管遇到的情形多罕見、多奇怪。」 以顧客體驗為依歸，形塑企業文化 初創的前 3 、 4 年，儘管營收年年成長，證明在網路上賣鞋子是可行的商業模式， Zappos 始終無法擺脫現金燒盡、公司隨時可能倒掉的陰霾。 為了節省開支， Zappos 只得大砍市場開發費用。看似不幸，但也正因為如此，促使 Zappos 聚焦於熟客，設法讓他們一買再買。 「這個策略變成催化劑，促使我們把 Zappos 從賣鞋網站，蛻變成注重顧客服務和企業文化的公司，」謝家華寫道。 然而，理念總是說的比做的容易。謝家華

上司的一言一行，都會深深影響部屬。因此，必須非常注意與員工的互動跟溝通，尤其在目前這樣不確定的後疫情時代，員工更仰賴上司指引他們面對恐懼、釐清事情和方向，甚至是讓員工懷抱希望、保持樂觀。 可惜，很多時候上司反而成了部屬的壓力來源。 為此，本文提出使人焦慮的五種行為，提醒領導人察覺、修正，打造自己更好的領導力。 十年來的科學研究顯示，在工作上，壓力和焦慮是很普遍的問題，而這會造成員工士氣、健康幸福和生產力的低落。 焦慮的成因有很多，包括一些跟工作無關的原因，但有個常見且普遍的原因，的確跟工作場所有關：上司領導無方。 企業主管和領導人，會直接影響到員工的壓力和焦慮程度。他們說的話、感受和行為，都會大幅影響到團隊的生理與情緒健康。 領導人愈高階，他們影響到的人可能就愈多，包括正面和負面的影響。 但很糟糕的是，太少有領導人注意到自己有這種影響力。許多領導人對自己的領導技能過度自信，導致他們自認的能力水準，與實際上的能力水準之間有落差。這解釋了為什麼即使上司是好意，仍可能在無意中導致員工高度焦慮，而且上司不太能夠修正和改善自己的行為：如果你認為自己領導有方，又何必要改變？ 正因如此，領導人必須要特別注意自己的行為和溝通方式。 在這個不確定性升高的時刻，這件事變得更重要，因為我們常仰賴上司指引我們面對恐懼、幫我們釐清事情和方向，還有最重要的是，給我們一些理由應懷抱希望、維持樂觀。 如果你是主管或領導人，一個有用的做法，是把一些有關你的行為（你說的話、做的事、你的感受、你表現的樣子） 會如何影響你團隊的重要心理學心得，加以內化，特別是在你不自覺這些行為的情況下，會如何影響你的團隊。 尤其有五種行為模式，最常會提高人們的焦慮程度。你若能察覺到這些行為，就能學習如何改變它們，以成為更有效能的領導人。 1 ）使用負面語言 我們太常專注在非語言的溝通，把它當成傳達情緒的訊號，像是我們的手部動作、臉上的表情，但實際上，我們說的話更可能傳達出我們的感受和想法。 演算法文字探勘（ algorithmic text mining ）和自然語言處理（ natural language processing ）這個日益擴大的領域顯示，我們表達自己時所選擇的文字類型和使用頻率，與我們的心情和性格之間，有強大的系統性關聯。 這表示，即使你自認是客觀中立地討論你的商業策略，你談論的方式和選擇的遣辭用句，仍

  在分秒必爭的決策過程中，用 OODA 迅速解讀情勢、靈活採取行動！ OODA 循環能讓下列這些「做不出決定／無法做決定」的企業組織脫胎換骨： ● 以因應環境變化、創新為首要課題的組織    適用「觀察： Observe 」 ● 決策或行動的速度慢得無可救藥，走不出泥淖的組織    適用「了解： Orient 」 ● 無法做決策的組織    適用「決定： Decide 」 ● 缺乏實務概念的組織    適用「行動： Act 」 ● 消極地追究責任、推卸責任的組織    適用「檢討／推估： Loop 」 案例：跳脫閉門造車的束縛，成功脫胎換骨的製造業 R 公司〈導入 OODA 循環前〉 以往，製造業 R 公司的產品，向來都是採取閉門造車式的研發（ R ＆ D ）。過去產品的毛利率高，公司也持續成長。 可是曾幾何時， R 公司轉向以「提供自家技術」為優先考量，忽略了「顧客利益」的觀點。 在銷售上的心態，也轉為強勢推銷「自家公司能生產的產品」，而不是販賣「顧客滿意的產品」。 在這樣的企業組織當中，能出人頭地的，都是在風向宰制下，懷抱著「精神論式思維」的人。 原本部屬應該輔佐主管，但 R 公司這些憑著「信念」而升官的部門主管，讓部屬之間彌漫著一股「多說也是枉然」的氣氛 —— 畢竟公司裡重視的，不是「顧客的利益」，而是「部門主管的信念」。 R 公司裡開始興起一股瞧不起外界環境、主觀策略宰制一切的風潮。 也因為這樣， R 公司對其他來自新興國家的競爭同業太過小覷，對自家公司的實力則過於高估 ...... 。 公司裡每位員工都很樂觀地認為公司不會倒，實際上業績卻已開始緩緩地走向下坡。 〈導入 OODA 循環後〉 導入 OODA 循環後， R 公司決定要加強對外界動向的掌握 —— 為察覺市場變化，傾聽顧客意見， R 公司選出一批重要顧客當作「一號瓶客戶」，並導入一套機制，用來檢驗這些顧客需求。 所謂的「一號瓶客戶」，就是極具影響力的顧客。只要這些顧客打個噴嚏，整個業界都會感冒。 這裡用保齡球的一號瓶來做比喻，換句話說，打倒了這個瓶子，就會擊出全倒。 此外， R 公司還設置了一個專門負責情報、資訊蒐集的「行銷情資部」（ MI ），在各地辦理市場調查，或透過客服中心匯集對顧客的洞察（ insight ）。 R 公司因而得以同時掌握技術面和顧客需求面的動向。

麥肯錫顧問公司（ McKinsey & Company ） 2018 年發布對全球 1200 位高管的調查，僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。 今年初爆發新冠肺炎（ COVID-19 ）疫情，上門的顧客少了、商務出差的機會也降低、遠端工作變成新的可能，逼著企業思考解決之道。 數位轉型從企業熱切討論的話題，變成逃避不了、必須正面對決的現實。 領導人完全不懂技術，數位轉型難發動 然而，麥肯錫顧問公司全球董事合夥人譚宏指出，少有領導者能明白說出「我們為什麼要數位轉型？」「公司希望通過數位轉型，達成什麼效益？」 譚宏觀察，問題出在各家老闆對數位技術的認知程度，參差不齊，   「老闆不需要深入技術細節，但至少要瞭解數位技術的意義、能給組織的好處，要達成什麼願景。」 太過重視營運績效，經理人不想賭上前途 而且，創新必須是容錯的文化裡嘗試、學習、成長，但台灣老闆非常在意營運績效和成本率，經理人每每提出重大的轉型，就要拿官位出來賭，失敗了，在組織裡大概就沒有前途了。這樣的文化，降低了經理人推動數位轉型的動機。 再者，數位轉型大多需要補充新的職能跟能力。 例如打造敏捷團隊，需要敏捷教練（ Agile Coach ）、 Scrum Master ，不是既有員工進修就能補強。企業必須有意識的增補人員。 最常見的資源瓶頸是資訊人員。 「科技資源永遠不夠，更不要說數位轉型的需求疊加上去， IT 的缺口更難滿足。」這時候就要交給領導者做決定，「數位轉型究竟要帶來哪個成效？優先順序是什麼？」這些決策，都將影響後續的策略發展。 轉型方向朝令夕改， IT 資源難以持續投入 另外，高管間也須取得共識。他曾遇過一家企業的董事長跟總經理想法天差地別，大家檯面上一團和氣，但私下意見不一， 10 分力氣，有 5 分都在高管的角力中損耗殆盡，浪費時間和資源。 假設願景想得不清楚就投入資源，失敗後才想清楚，就算啟動第二次轉型，也不會有人想聽了。 除了團隊內的信任感消失，第一次投入的 IT 資源也會對整體資訊架構產生影響，絕非說「拔掉」就能弭平。 給領導者的建議：了解科技的意義，提出轉型願景…… . . 更多詳細內容請點閱以下連結： 只看績效、不能犯錯、朝令夕改！麥肯錫：這樣的公司別談數位轉型 資料來源： 經理人

資策會產業情報研究所所長詹文男指出，觀察近  10  年來的科技演變，從以往個別發展，逐漸走向互相堆疊的進程，像是人工智慧受惠於雲端技術儲存的大數據，運算能力大增，以及物聯網因行動通訊技術進步，更趨成熟。 雖然應用層面擴大，但也讓一般人更難理解。以下整理雲端運算、人工智慧、 5G 通訊技術、區塊鏈，這 4 項被認為是未來 5 年內，將廣泛運用在各行各業的關鍵科技，讓讀者快速了解趨勢的源起。 雲端運算：全球產值 930 億美元 經濟部統計，雲端產業受到大數據、人工智慧等科技驅動，全球產值將由 2017 年的 539 億美元逐年上升至 2020 年的 930 億美元，預估年成長率達 20.1% 。 雲端產業起飛可追溯自 2000 年起，詹文男指出，人們對資料運算速度的需要與日俱增，生活中幾乎所有軟體、網站的應用服務，其運算過程都在雲端進行，包含每天使用的 Google 搜尋或是手機的語音輸入功能。 亞馬遜、微軟、 Google 等科技大廠看準企業對伺服器的需求，紛紛推出企業雲端服務，將世界各地大型伺服器接入網際網路。 根據思科（ Cisco ）的全球雲端數據， 2016 年到 2021 年間， 全球數據中心流量的複合成長率為 27% ，意即未來雲端運算應用場景將會愈來愈普遍，成為企業邁向數位化的主流趨勢。 人工智慧：台灣 AI 人才需求年增 2440 人 當 2016 年 Google 的人工智慧程式 AlphaGo 打敗世界棋王李世乭，發展半世紀的人工智慧技術再度受到矚目。 詹文男指出，近 20 年來，人工智慧因為大數據資料累積、雲端技術成熟，有了突破性發展。 近來，除了 Google 、 Apple 、 Facebook 等科技巨頭投入人工智慧技術，以優化其服務，像是產品推薦引擎、語言翻譯等。 根據國際研究顧問機構 Gartner 所公布的 2019 年企業資訊長調查（ CIO Survey ）， 採用人工智慧的企業數量在過去 4 年已成長 270% ，各產業導入人工智慧的狀況日益普遍。經濟部調查推估， 2020 ～ 2022 年，台灣平均每年新增的人工智慧人才及衍生相關應用服務需求為 1990 ～ 2440 人。 5G ：到 2035 年將創造 51 萬個工作機會 1980 年代，第一代行動通訊技術（ 1G

有一個實驗是這麼做的，每個參與團隊都會拿到 20 條生的義大利麵條、一卷透明膠帶、一卷繩子、 一顆棉花糖，獲勝條件是在一定的時間內，製作出最高的結構體，且棉花糖必須在最頂端。 參加者包含商學研究生、執行長、幼稚園兒童。你覺得，誰會獲勝呢？ 執行長和商學院的學生擅於精密思考，但結果，幼稚園兒童建造出的結構體平均約 26 英吋（約 66 公分），優於執行長的 22 英吋（約 56 公分），以及商學研究生的 10 英吋（約 25 公分）。 《高效團隊默默在做的三件事》作者丹尼爾．科伊爾（ Daniel Coyle ）指出： 人類的直覺引導我們專注在個人的技能上，像是執行長團隊表現出的理性與專業，但完成一項任務，重點不在於個人能力，而是團隊如何互動。 執行長團隊表面上看起來合作，但他們可能內心想著，誰才有資格掌控局面？ 批評某人提出的想法沒關係嗎？這些與地位、掌控權有關的問題，使得他們沒能全心全意專注在任務上。 反觀學齡前幼童隊，看似沒有條理，但他們肩並肩一起往前衝，快速行動、實驗、重頭來過，反而更有效率地解決問題。 孩子們的勝利並非憑著他們的聰明才智，而是用比較聰明的方式工作，這個方式指的就是良好的團隊文化。 這也可以解釋為什麼有些團隊，雖然聚集了聰明的個人，卻無法做出好的決策，有些團隊正好相反。 聚集一群聰明人，還需要有良好的團隊文化 科伊爾耗費4年拜訪世界公認的成功團隊，研究對象廣及電影工作室、特種部隊、籃球隊等，發現們的文化都有3個共通點，分別是塑造安全感、分享弱點、確立目標。 1.塑造安全感 如果你在某個群體中感到親密、安全，就容易產生高度的凝聚力。這可以透過某些行為，像是眼神接觸、笑聲、模仿等，逐步建立起社交聯繫。 企業可以透過非正式的場合增加親密感，像 Google 不時舉辦街頭曲棍球競賽，團隊中的任何人，不論部門或位階，都可以透過競賽進行大致「等量」的說與聽，成員肩並肩，安全地連結在一起，建立起一定程度的歸屬感。 2. 分享弱點   A 發出脆弱訊號， B 偵測到並回應， A 感到開心、主動關心 B ，形成脆弱循環，彼此親密感提升。 哈佛大學（ Harvard University ）組織行為學教授杰夫．波爾瑟（ Jeffrey Polzer ）解釋，我們通常將分享脆弱視為過度暴露情感，會造成他人困擾，但事實剛好相反。 根據波爾瑟的研究，

  《決策的兩難》訪談全球不同領域五十多位頂尖人士，拆解他們在面對困難問題時背後的思考過程，並梳理出培養整合思維的關鍵工具，讓每個人都能看見自己的盲點，在競爭的世界中創造自己的優勢。 《決策的兩難：釐清複雜問題，跨越二選一困境的思維模式》的作者是羅傑‧馬丁，他是 Thinkers50 排名世界第一的管理思想家。 曾任加拿大多倫多羅特曼管理學院（ Rotman School of Management ）院長，獲 Poets & Quants 票選為全球年度院長。 下文將告訴你，知識系統中包含的觀點（ stance ）、工具（ tools ）及經驗（ experiences ），我們要如何善用它們來為職場加分？ 每個人的知識系統，包含三個面向：觀點（ stance ）、工具（ tools ）及經驗（ experiences ）。 我們會觀察整合思維者的思考技術，說明如何運用整合思維力，並檢視每個人如何運用觀點、工具和經驗解決看似無法兩全其美的難題。 觀點：你是誰，你追求什麼？ 每個人知識系統的最頂層，就是一個人的「觀點」。觀點定義了你是誰，以及你想成為什麼樣的人。 觀點是你看待外界的方式，也是你看待自己在世界的定位。 無論在各方面有多大的差異，整合思維者有六項共同的信念。其中 三項跟周圍的世界有關，另外三項與他們在世界中的定位有關 。 首先， 無論現存模式是什麼，都不代表那就是現實，頂多是目前最好 、或唯一一種對世界的詮釋。 第二，整合思維者相信， 互相衝突的模型、風格、方法都是解決問題的施力點 ，我們需要各式各樣的人，才能解決問題。 第三點，整合思維者相信， 一定有更好的處理方式，只是目前還沒出現罷了 。 第四，整合思維者認為，不只一定有更好的解決方案， 而且他們有能力 把最佳解決方案從抽象假說，化為具體現實 。 第五點，整合思維者樂於面對複雜，從中找出更好的新方案 。他們有信心可以從混亂中找出解決方案。 最後一點， 整合思維者會給自己足夠的時間想出更好的解決方案 。 整合思維者了解世界的確有限制，但他們都深信透過努力與耐心，一定可以找到更好的選擇。 工具：了解所處的世界 知識系統的下一層，就是我們可以用來思考與理解世界的「工具」。你的觀點會決定你選擇哪些工具來累積知識。 例如，你的觀點是想要打造電腦，你就會去報名電腦工程課程，以獲得設計電腦硬體所需的

十多年前風靡一時的職場諷刺漫畫《呆伯特》有一篇內容是這樣的，呆伯特的老闆聽著資深領導者說明公司的獲利為什麼會偏低。 呆伯特聽完後不敢置信的問「獲利成長是因為領導者的能力好，但是獲利下滑就是經濟的錯嗎？」 呆伯特的老闆回應他：「你不要一直總結人家說的話，會議就可以快一點結束了。」… .. 好的領導統御的確很難定義。 當員工為好的領導者工作時自然會知道，但有時也說不出來好的領袖到底是好在哪裡。 因為好的領袖能力是動態的，通常無法以單一條件來衡量。 不過，《富比世》的評論提出 12 大特質，說明好的領袖應該要在不同的環境下具備哪些特色。 第一，勇氣 亞里斯多德曾說，勇氣是第一美德，讓所有其他美德得以實現。 群眾會觀察領袖是否具備勇氣，然後才會決定是否要跟隨者他。 民眾需要的是有勇氣的領袖，需要一個可以做出痛苦決定、照顧團體的人，而且在情況不順利時還會堅持走對的路。 當領袖展現勇氣時，群眾就更有可能展現勇氣。 第二，有效的溝通能力。 18 世紀英國的自然哲學家約瑟夫普利斯特里說，當我們的溝通方式愈複雜，溝通的就愈少。 溝通是領導者真正的工作，這是領袖達到目標的基本要素。一個好的溝通者才能成為好的領袖。 好的溝通者會啟發別人，創造跟隨者之間實質、情緒性且親近的連結。 好的溝通者會透過對人的了解來達到這個目的，而且以別人能接受的方式來說之以理、動之以情。   更多詳細內容請點閱以下連結： 絕佳領導者的 12 項特質 資料來源： 大師輕鬆讀

「賞罰要公平」可以理解，但「對待要偏心」又是什麼呢？做主管怎能偏心呢？ 這個偏心，指的是 「因材施教」。 如上圖，以 績效（指任務的達成程度）與 潛力（工作的態度與能力）做為兩大主軸，然後把「高／低績效」放在橫軸，「高／低潛力」放在縱軸，可畫分出四群屬下： 1.晉升（Promote） 2.保留（Retain） 3.栽培（Develop） 4.改善（Improve） 又稱為 PRDI 矩陣，以下逐一說明： 一、晉升（Promote） 這個晉升，指的不一定是升官，可說是一種廣義的提拔，極有可能是將來的接班人。 •狀況： 高績效＋高潛力。 •對待： 給予未來。 •操作： 授權信任，練習接班，可當小組負責人，並幫他勾勒未來職涯成長計畫，讓他有夢想。 二、保留（Retain） 可能是組織中的老臣，也可能是你昔日的弟兄，能力不錯，但因無法升官而態度負面，或是資深不資優，是組織中最難處理的一群。 最主要是他掌握了組織的關鍵資源與技術，只要他不開心，隨時可能會帶槍投靠敵營，給組織帶來莫大的損失。 •狀況： 高績效＋低潛力。 •對待： 給予尊敬。 •操作： 專業為上，可當新人的指導者，或可當專案的負責人，跟晉升者的小組負責人有些不同，一個是帶事，一個是帶人。 更多詳細內容請點閱以下連結： 主管賞罰要公平，但帶人要「偏心」 資料來源： 經理人

想要建功立業？先找齊這 3 種人 在上一期的專欄〈「追隨者」的影響力 : 讓更多人想追隨〉中，我以蕭何為主角，談到第一位追隨者的重要性。 這一次要延伸這個議題，談劉邦的創業團隊（以蕭何為首的第一位追隨者們）。 創業團隊指在創業初期（包括公司成立前和成立早期），由一群才能互補、願景一致的人所組成的群體。 根據這個定義，劉邦的創業夥伴包含蕭何、曹參、周勃、樊噲、夏侯嬰、和周昌等 6 人。 根據已故劍橋大學教授馬里諦斯．貝爾賓（ Meredith Belbin ）的研究，高績效團隊的成員，通常涵蓋謀略導向型、行動導向型以及人際導向型 3 種角色。而在劉邦的創業團隊中，蕭何恰好扮演謀略導向型的角色，曹參、周勃和樊噲等人則是行動導向型，而人際導向型的角色由夏侯嬰和周昌負責。 另外，貝爾賓等學者在 2011 年針對團隊成員專業功能、教育程度異質性和團隊效能的後設研究中發現，團隊的角色愈多元、愈異質，團隊效能就愈高。 曹參在西漢政權的建立上有極大的貢獻，劉邦建國後論功行賞，群臣都認為曹參攻城掠地，負傷 70 處，軍功最多，應該排行第一。 在西漢建國初期，他是繼蕭何之後的第二位宰相。 周勃在楚漢相爭以及平定諸王（韓信、陳豨）上，厥功甚偉。 劉邦駕崩後，呂后大封自己兄弟為王，並削減劉家勢力，之後呂后因病去世，以上將軍呂祿為首的呂氏諸王，因害怕被迫害而舉兵叛變，周勃協助平定了諸呂之亂，漢文帝將他升為宰相。 樊噲自跟隨劉邦起兵起，大多擔任護衛的角色，最有名的故事便是在鴻門宴時，項羽想在鴻門宴上刺殺劉邦，他衝入營內營救。後來韓王信謀反，樊噲又與周勃共同出兵平亂，劉邦封其為左丞相。 他們 3 人在創業團隊中主要是扮演行動導向型的角色。… .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 漢高祖劉邦的啟示：想建功立業、打下天下，一定要找齊這 3 種人 資料來源： 經理人

關於「領導人」與「追隨者」的角色定義及對團隊的影響， TED 影片〈如何發起群眾運動〉   只用了 3 分鐘，就徹底打破我們對這兩個角色的刻板印象。 影片一開始，一位打赤膊的男子在一片坐滿群眾的草地上，自顧自地手舞足蹈。 由於舉動突兀怪異，在草地上孤單地跳了許久，一直沒人搭理他。 突然間，有個人加入，隨他起舞，接著再有 1 位加入他們， 3 人群舞。 奇妙的事情發生了，原先坐在草地上視若無睹的大批群眾，開始絡繹不絕地蜂擁而上，一層一層地將他們 3 人團團圍住，扭動他們的身體，一起跳著同樣的舞。 提供這部影片的美國作家德瑞克．西弗斯（ Derek Sivers ）做了兩個重要的詮釋，首先，「領導能力被過度渲染了，……一開頭獨自跳舞的脫衣男得到所有的功績，但你由影片看到了真正發生的事情，是第一位追隨者把一位孤獨的瘋子轉變成一位領導者，要是沒有第一位追隨者就不會有流行。」 其次，在領導與追隨的動態過程中，「必須被看見的是追隨者。因為新加入的追隨者仿效早先加入的追隨者，而不是仿效領導者。」 漢高祖劉邦與丞相蕭何這一對君臣的故事，完全符合西弗斯的核心論點。 47 歲在沛縣起義的劉邦，就如同那位孤獨跳舞的男子一樣，而蕭何、曹參、樊噲等人，就是「第一位追隨者」們，他們把一位「孤獨的瘋子」轉變成一位領導人，要是沒有這一群追隨者們，恐怕也不會有大漢帝國的誕生。 蕭何不僅是「第一追隨者」，更是具備治國能力的領導人 蕭何在世人眼中，是一位忠心耿耿、機巧靈敏的追隨者，但我想從另一個視角來評論他， 他不僅是一位傑出的追隨者，也是一位與劉邦同樣偉大的領導人。 1. 規畫力 據《史記》記載，蕭何通曉法律，在那個時代無人能出其右。 當時秦朝的御史（掌監察一職）曾經到泗水郡督導，蕭何跟着御史的屬官辦事，事情辦得有條不紊，因此蕭何被提拔擔任泗水郡卒史的工作，在考核中名列第一。劉邦攻下咸陽後，將領們爭先進入府庫，奪取金銀財物，只有蕭何一個人進入宮室，尋找秦國丞相以及御史所掌管的法律條文、地理圖冊、戶籍檔案等資料，並珍藏起來。 反觀項羽在進咸陽城後，卻大肆燒殺。由於蕭何的國家發展戰略思維，使劉邦能掌握地理、人口、民生等重要資訊，這對後續的戰爭勝利起了重大作用。由此可見，蕭何似乎具有比劉邦和項羽更高的治國謀略和計畫力。 2. 組織力

企業在運轉過程中，一定會有人員異動，出現空缺的職位，主管到底要不要跳下去兼職？是要內升或空降好？ 適逢新領域的拓展機會，到底要用一軍或二軍呢？新進人員快到試用期滿，雖然覺得不理想，卻仍猶豫不決，未採取斷然的處置，擔誤了時機，又影響了士氣…… 這些問題都值得探討。 人才運用的錯誤觀念 1. 職務缺口，主管跳下去補位？還是給下屬機會磨練？ 某次在考慮人事晉升與調整時， B 主管的資歷、經驗、統御領導等各方面能力雖足以擔當跨部門的管理職務，但 B 主管卻因為他轄下的次級主管剛離職，擔心分身乏術，無法兼顧，對新職務的調整猶豫不決。 他說：「董事長，我想應該先以內部問題為主，所以必須先暫兼該處級主管的缺。」 聽到這想法，我直接告訴他這觀念是錯的！一旦他跳下去，豈不形成「主管做屬下的工作」？ 身為主管，能有「隨時跳下去」的準備，展現責任感，確實會讓團隊成員和公司覺得很放心，但相對地，身為主管，不能先假設「底下不行」、沒有能人，不給底下機會。有時部屬未能發揮潛力，其實是主管沒給他們機會展現。 我們常常可以看到某些主管事後慨歎： 某君在部門中表現平平，怎麼離開後竟然在其他公司擔任副總經理，還幹得有聲有色？過去怎麼沒能看出他的潛力，賦予重責？ 這就是部門沒建立 「授權」 的觀念。 或許底下的能力還未完全到位，但是如果身為主管的你，無法容許可能的學習曲線，拉他一把，不僅顯示你較缺乏授權管理，也常因此無法有效帶領團隊成長。 2. 主管出缺，空降好？還是內升佳？ 某部門單位主管出缺，單位中另三名成員目前經驗能力仍過於資淺，無法獨挑大梁，但單位主管的缺就一直懸在那兒。 有次在會議中，我就問這部門主管為何還不補人？ 得到的回答是：「我希望等下面的人長大，所以我想把這單位主管的缺保留給下面的人，等他一、兩年後成長至可擔當時，就可以升任該單位主管職。」 這思維乍聽之下好像很有道理，其實是錯的。 首先，這樣會阻礙同仁成長：缺乏有經驗的主管指導，不但讓同仁成長、學習減緩，做事比較不容易有效率與成就感，還可能耽誤原本可以掌握的商機。 其次，只要部門保持競爭力，舞台就會一直延展，有能力的同仁升遷就不會受阻。 正常情況是，當該單位同仁成長到足以往上被拔擢時，那麼，現在外聘的單位主管也應該向上挑戰更大的舞台，根本不用擔心到時沒有空缺可以拔擢有能力的同仁。…