經營管理研究社

做管理就要會帶人，好的老闆其實就像是員工在職場上的教練一樣，激發員工的潛能，使他們做出極致表現。 身為主管的你，知道要如何善用教練式領導來激發員工的潛能嗎？ 想想看你遇過最好的主管。這些主管中有哪些特質是你欣賞的？你為什麼喜歡與他們共事？ 他們做過什麼事情對你以及你的職涯有正面的影響？ 每個人對於好的主管可能會有不同的評價標準，但是有一些特質是大家都認同的。 我相信你心裡想的好主管一定幫助過你，讓你在施展長處，補足缺點。 他們在你成功之時為你慶賀，而在你失敗之時領導你走出傷痛。他們聆聽你、開發你、激勵你、信任你。 用另一句話講，他們是你職場上的教練。 成為教練型領導者的核心重點 作家及網球教練 Tim Gallwey 曾經說過： 「教練是釋放人們的潛能，使他們做出極致表現。教練是幫助人們學習，而非教導他們。」 身為教練的責任是鼓勵、支持並且激勵他們，將他們最好的那一面展現出來 。而要這麼做唯一的方式就是提供頻繁的、即時的反饋。……   更多詳細內容請點閱以下連結： 不要當老闆，當教練：激勵員工的五個步驟

在一個繁忙的辦公室裡，主管小李發現團隊士氣低落，工作效率明顯下降。 某天，他決定改變這種情況。 他召開了一次會議，不僅分享了公司的願景，更邀請每位員工表達自己的想法與建議。 隨著討論的深入，小李感受到團隊成員的熱情與創意被激發出來。 最終，他們共同制定了新的目標和計劃，讓每位員工都能參與其中。 透過這樣的方式，小李不僅提升了團隊凝聚力，也讓每位成員感受到自身價值的重要性。 因此，作為主管人員，我們應該學會如何有效地激勵員工，使他們在工作中找到成就感和歸屬感。   激發員工潛能的關鍵策略 作為主管，您擁有激發員工潛能的關鍵力量。 員工的動力與熱情，直接影響團隊的績效和企業的成功。因此，如何有效激勵員工，成為主管們不可或缺的技能。 首先，建立信任與尊重是激勵員工的基石。主管應以身作則，展現誠信與正直，並尊重員工的意見和想法。當員工感受到被信任和尊重，他們更願意付出努力，並積極參與團隊合作。 提供明確的目標和期望，讓員工清楚了解自己的職責和貢獻。 定期與員工溝通，了解他們的需求和想法，並提供適當的指導和支持。 給予員工適當的授權和自主權，讓他們有機會發揮自己的才能和創造力。 其次，創造積極的工作環境，讓員工感到快樂和充實。這包括提供舒適的工作空間、良好的工作氛圍、以及適當的福利和獎勵制度。當員工在工作中感到快樂和滿足，他們更願意投入工作，並展現出更高的工作效率。   建立正向工作環境的重要性 身為主管，您肩負著激勵員工、創造高效團隊的重責大任。而建立正向的工作環境，正是激勵員工的關鍵。想像一下，當員工們在充滿信任、支持和鼓勵的環境中工作，他們會更有動力、更願意付出，並展現出最佳的表現。反之，如果工作環境充滿壓力、負面情緒和不信任，員工們的士氣和工作效率將會大幅下降。   如何建立正向的工作環境呢？ 首先，您需要重視員工的意見和想法，並積極與他們溝通。 定期舉辦團隊會議，讓員工們有機會分享他們的意見和想法，並共同解決問題。 其次，您需要給予員工適當的授權和支持，讓他們有機會發揮自己的才能，並在工作中獲得成就感。最後，您需要建立一個互相尊重、互相支持的團隊文化，讓員工們感受到彼此的關心和支持，並共同努力達成目標。 除了建立正向的工作環境，您還需要積極激勵員工。以下是一些激勵員工的有效方法： 給予員工

在企業策略制定中，找出關鍵決策點（ the crux ）是至關重要的一步。 找到關鍵決策點就像是找到迷宮的出口，這個出口可能是一個關鍵的市場機會，也可能是一個需要克服的重大挑戰。   找到並解決關鍵決策點，可以幫助企業找到正確方向，有效分配資源。多次入選「全球 50 大管理思想家」（ Thinkers 50 ）、策略與管理大師理查．魯梅特（ Richard Rumelt ）認為，關鍵決策點是對公司長期成功有決定性影響的問題，它可能涉及核心業務、市場定位、競爭策略，或是內部營運和組織結構等。 比方說，一家公司銷售表現不佳，可能是產品品質、價格、行銷策略等問題，但這些問題中的關鍵決策點，可能是他們的產品不符合市場需求。如果可以把產品調整到符合市場需求，那麼其他問題也就相對容易解決。   策略鑄造 4 方法：直視挑戰、集中資源尋找解方 魯梅特制定策略的手法稱為「策略鑄造」（ strategy foundry ），可以大致分成以下要素： 1. 直視挑戰： 決策者們必須集體直視諸多挑戰，而非靠著願景和財務目標來定義前行方向。 2. 找出關鍵： 涉及大策略的問題都很棘手，我們應該看清挑戰的性質和結構，洞察其中矛盾之處，找到真正的關鍵。 3. 集中力量： 策略就是集中資源和力量，在 1 、 2 個關鍵決策點上發展解方。 4. 專注並行動： 好的策略不必每次都擊中目標，但至少要快速行動，盡可能從行動中學習，進而修正與調整。   WS 是一個致力於永續時尚的品牌，他們用回收布料製成衣物，主要在百貨專櫃販售，創辦人知道品牌有忠實客群，但銷售、行銷、生產各環節似乎無法跟上，對此傷透腦筋。 我們與創辦人經過幾次討論，提出一個假設： WS 雖然僅有 10 人，但是同仁對公司運作方向莫衷一是。每個成員似乎有著做不完的工作，也有一連串解決不完的問題。因此，舉辦一個小型會議，讓全部同仁一起討論公司的關鍵挑戰。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 企業如何制定有效策略、提升營運表現？管理大師：4 步驟找出「關鍵決策點」

  企業在形成策略的過程中，普遍存在不少盲點，以至於組織成員難以有效溝通，無法得出好品質的策略內容，執行的成效因而不彰，導致企業難以創造不一樣的經營成果。 以下分別針對「規劃概念」、「預算與策略」以及「決策當責」三個層面，提出個人觀察到三個常見的策略觀念盲點。   盲點一：既然計畫趕不上變化，何須縝密地進行策略規劃？ 「計畫趕不上變化！」這應該是許多實務工作者耳熟能詳的話。儘管實務上不存在百分百精準的計畫，但是，若沒有釐清這個攸關規劃的本質概念，貿然投入規劃，心力必然打折扣，更別說是影響前景變數更多的策略規劃了！ 在策略規劃的脈絡裡，決策者心中若對未來環境變化抱持高度不確定性的認知，那就很自然地會認為何須花時間去縝密地規劃未來， 只要能及時掌握情勢變化，快速反應市場需求與競爭變化即可。換句話說，因為主觀上認為環境變化是不完全可知的， 在做策略規劃時便容易傾向於短期與戰術性的盤算，調適速度因此成為戰術上關鍵的優勢。 這樣的策略思維與規劃傾向，最常見於以製造代工（ OEM ╱ ODM ）為主的企業，一來是因為代工廠商對未來的假設多源自於主要客戶的看法，而重要客戶很少會與代工供應商分享過於深入的發展策略（除非是長期交易關係或封閉型的供應鏈體系），即使有，也是方向性的看法， 沒人敢保證能否轉化為具體的訂單數量；再者，要成為一線國際品牌大廠的重要製造夥伴，協助這些大廠的產品快速上市（ time-to market ），本身就是競爭條件之一，應變速度很自然成為代工企業擬定策略思維的核心。   事實上，「計畫」肯定是趕不上「變化」，因為前者是可控因素，後者卻是不可控因素；但精準預測未來（從而掌握未來）並非策略規劃的核心目的！ 換句話說，策略規劃並非產生「魔術水晶球」，讓你去預知未來。   具體來說，計畫的本質目的（或是說一定要產生的結果）起碼有四個重點： 一，選定組織的方向 （ set direction ），確立了方向，才能有選擇地分配有限的資源； 二，設定目標 （ set goals ），有了明確的目標，才能定期反饋調整； 三，成員透過參與獲得激勵 （ motivation ），這對於行動的執行與目標的達成，具有重要性； 四，產生學習 （ learning ）效果，有明確的規劃流程，加上結果反饋，才能透過學習

  如何透過工作設計發展員工 根據「七○／二○／一○」學習方程式，成人學習主要的來源，七○％從工作中學習，二○％從他人學習，一○％從訓練中學習。從工作中學習佔其中的比例最大，這也是目前越來越多企業重視工作設計的原因。 透過工作設計，例如，工作輪調、工作擴大化、工作豐富化等做法，可以達到培養人才，提高工作績效，並達到組織的目標。     在人才培育方面，一個很重要的觀念是「以終為始」，這代表在培養人才的過程中，首先必須考慮：「我究竟是為誰設計這些發展計畫？我為誰設計這些工作安排？」   以培育主管人才為例，不同層級的主管所具備的能力不同。例如，基層主管在執行工作上花七○％的時間，而領導團隊則佔三○％，因此對基層主管的發展，會著重在強化其目標設定和執行計畫的能力；對於承上啟下的中階主管，則加強跨部門處理事務與合作的能力；高階主管則需要更多戰略性思維上的培養與發展。   如果帶人主管能夠依據員工的能力現況，從工作設計角度為員工設計培育方式，不僅會對員工產生激勵作用，同時也會提高他對於工作的滿意度和積極度。 在開始工作設計前，要了解員工目前的能力水平，進行能力盤點，除了了解他的能力優勢外， 也需要了解他可能存在的弱點，以量身制定發展計畫。     盤點員工能力 在盤點員工能力時，主管可以運用「人才發展九宮格」，它從兩個指標象限「績效」和「潛力」，來評估每位員工落於九宮格的哪個位置，藉以判斷員工後續發展的設計與投入的資源。 績效代表員工在工作中的表現水平，可區分為低、中、高三個等級。 至於潛力，雖然每家公司的評估方式不盡相同，也可區分為低、中、高三個等級。 一般來說，主管可以透過三個面向判斷員工的潛力。第一，公司的發展目標，例如目前公司的重要目標是「發展新事業」，那麼，具有創新能力，或是應變能力，能處理混沌不明狀態的員工，就可以視為高潛力人才。   第二個面向是，根據不同的管理職能判斷員工的潛力高低。如同前面所說的，如果這位員工是基層主管，但他具備很好的溝通以及合作能力，就可以視為是成為中階主管的高潛力人才。   第三個方法是，公司可以運用市面上不同的測評工具，評估員工的潛力。   ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 如何透過工作設計發展員工

  許多組織或企業為了避免所謂「辦公室政治」，往往把員工如何獲取職涯升遷機會視為禁忌話題，但這樣的現象卻易造成不利人才發展的後果，輕則讓有潛力人才缺乏足夠的動機或準備度，反覆印證「在組織當中，每位員工都將升遷到他無法勝任的職位為止」的彼得原理；重則讓有志向上的千里馬員工無法獲得資源和舞台，駢死於槽櫪之間或轉往競爭對手旗下， 最糟的狀況恐造成公司內部派系鬥爭。   前篇文章從員工個人角度出發，我以善用支持矩陣如何協助個人釐清不同支持角色，以爭取適當資源推動自身職涯發展，本篇我將從企業角度，說明支持矩陣帶來的啟示，並建議企業應協助員工建構內部 4 大支持網絡，以促進強化人才培育的成效，打造企業成為伯樂型組織。   企業內支持職涯發展的 4 種角色 支持矩陣將企業內部支持角色分為 4 大類：一般粉絲 (casual fans) 、超級粉絲 (super fans) 、導師 (mentor) 、贊助者 (sponsor) 。 一為衡量支持者願意投入個人資本以協助員工成功的程度高低；二為支持者願意投入自身社會及政治資本的意願與能力。 「一般粉絲」僅會讚美與正面評價員工；而「超級粉絲」通常具備運用自身社會及政治資本的能力；「導師」則願為員工投入個人資本以協助其累積專業能力；「贊助者」則結合導師與超級粉絲的力道，投入個人、社會與政治資本，讓所屬門徒可以獲得指標性任務、績效加薪、寶貴歷練等有助升遷的資源，對培養員工職涯發展具備決定性的影響力。   伯樂第 1 步：為員工創造組織內的弱連結 首先，一般粉絲永遠不嫌多，尤其實證研究已揭示具有正向互惠關係的「弱連結」 (weak ties) 往往是獲得更多合作機會的來源。 在大型企業及高度專業導向分工的限制下，處於職涯發展前期的潛力人才相對較難有建立弱連結的機會，也不易透過與其他專業功能的同仁和主管熟識。   ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 人才上不去、留不住？4 步驟打造伯樂型組織

組織文化不只是星期五晚上一起喝啤酒而已，它是透過您組織內的一切計劃、溝通、行為，以及業務目標與價值觀共同形塑而成。 在您的組織中，您可能會在準備推出的產品、贏得客戶的方法，以及人員的招聘等事項花費許多心思。 畢竟，這些確實也都是公司營運流暢的重要關鍵。然而，組織文化跟這一切同樣重要，卻經常被忽略。 如果我們告訴您，良好的公司文化就是讓您的團隊從優質邁向卓越的祕方，您會怎麼想？   良好的文化是能夠經營出來的，但這需要團隊的領導階層下定決心全力實行。 在這篇文章裡，將會帶您瞭解組織文化的本質、 Asana 的領導者如何建構公司文化，以及在公司發展優質文化該做的六件事。以下將分別詳述。   什麼是組織文化？ 組織文化是公司的核心，它指的是在公司內徹底實行規範、最佳實務、理念，以及共有價值觀。 您的文化會定義及形塑您的工作環境。 追根究底，發展組織文化便是建立人員計畫，幫助您一方面達成公司目標，另一方面保有公司價值觀。   Asana 人員總監 Anna Binder 經常說文化「不只是週五晚上一起喝啤酒」，而是三個關鍵組織要素的連結： 1. 組織的業務目標。您的組織在市場上想達成什麼樣的目標？如何達成？ 2. 公司價值觀。公司領導階層所抱持的價值觀決定了一切的基礎以及所有後續事態的發展。 3. 人員與人員接觸點。請想想您組織內的所有計畫、溝通與組織行為。     正是這些成千上百的接觸點造就了您的組織文化，囊括從您的預算、您的工作說明所使用的語言，到界定與宣達決策與業務目標的方式等一切大小事務。   公司文化的重要性 投資組織文化與領導能力，讓團隊成員能夠獲得良好的發展、全心投入工作，並感覺得到支援，正是業務成功的關鍵。 藉由實踐公司價值觀，您可以規律而有意識地改良您的業務引擎、客戶支援、人員到職、新血招聘、內部流程，以及關於組織的近乎一切方面。   良好的文化能夠讓團隊感覺獲得支持，天天拿出最佳的工作表現，並因此可促進員工的凝聚力並提高留職率。藉由深厚的文化與價值觀，您可以： 1. 建立團隊導向的作業方式，讓您的團隊能繳出最佳的工作成果。 2. 降低摩擦，讓團隊成員能辨識並執行具備高影響力的專案。……   更多詳細內容請點閱以下連結： 來自 Asana 領導層的建議：

近年來，企業都願意投入大量資源在辨識與培育高潛力人才上，畢竟這批人是企業最重要的資產，更是企業永保競爭力的關鍵。 如何留住高潛力人才，並使其能充分發揮潛能，扮演好接班人的角色，更是企業基業常青的基礎。 所謂的高潛力人才，通常是企業中頂尖 3% ～ 5% 的優秀人才，值得企業長期培養。 這些優秀人才，始終表現得比同儕優秀，他們除了能創造出卓越水準的績效，在行為上也反映出公司的文化與價值。 此外，他們還表現出可在企業內的成長與成功的強大能力，而且比同儕更快速有效。 一般而言，企業會透過不同的方式來辨識高潛力人才，包括各種客觀的測評工具、多年績效評估的數據、遴選委員會的評選、 和直屬主管的推薦等方式。我不認為可找出一個所有企業都通用的最佳方式；不同的組織文化、組織特性會適合不同的辨識人才模式， 最終的關鍵仍在於高階領導團隊對這些高潛力人才的認可和接受度。畢竟若高階領導團隊不認同、不買單，再客觀的工具和標準都沒用。 但無論如何，在辨識高潛力人才的過程中，人力資源部門的負責人員仍要謹慎思考幾件事情。   1. 降低「向上管理」對辨識人才造成的干擾 員工經常會抱怨的一件事，就是能夠進入高潛力人才資料庫的人，往往都是向上管理做得好的人，而不是真正優秀的人才。 當然，不可否認的，向上管理絕對是一個好的人才需要具備的能力。但另一方面，當其他員工發覺進入高潛力人才資料庫的人，不是大家認可優秀的人才，而是可以跟上司維持良好關係的人，或經營與上司關係比績效重要的時候，將會對高潛力資料庫名單的公信力產生很大的影響，誘發優秀員工改變其行為方式，或因不滿這種文化而導致離職。   2. 現在績效好的人，不等於未來也能有好的表現 辨識高潛力人才時，過去績效的表現一定是個重要的指標。大部分企業辨識人才的方式，通常是用現在的能力和現在的績效來預測未來的表現，往往很容易忽略未來的能力有多重要。面對劇烈改變的高科技環境時，企業的員工需要新的能力與思維。 另一方面，未來的商業模式或許是個嶄新的模式，未來的環境也是個全新的環境，企業很可能需要破壞性的創新，不能單純從現在的績效指標， 去預測員工未來表現。   …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 組織中的「頂尖人才」怎麼找？主管看人要注意的 5 件事

績效面談後，一批員工將晉升成主管。 不過，優秀的員工不一定總能成為傑出的經理人，管理職需要照顧、考慮的層面，比起擔任基層工作者廣闊太多。   為了避免你的新手主管水土不服，你需要在拔升之前以下 3 個面向先投資、培訓他們：   1. 晉升前進行訓練 許多公司在員工當上主管後才給予培訓課程，其實為時已晚。 如果希望他一上任就能有即戰力，那麼企業應該對管理職的訓練制定一套完整的計畫，包含在事前便進行專業訓練，學習所需的領導技能。 舉例來說，在教育訓練課程中安插部分領導相關課程，提供潛在的領導者寶貴的學習機會， 即使他們以後沒有晉升成主管，也能理解站在管理者的角色是如何思考的。   2. 先行安排導師 培育新手主管的計畫裡，應該還包括幫他安排導師或教練。有些企業往往在員工陷入困境後，才啟動輔導機制。 這種生病才來找醫生，而不防患於未然的心態，不僅導致員工緩下成長腳步，也因要彌補錯誤，增加企業額外的成本。 讓高層領導者擔任導師或教練，可以讓新晉主管擁有足夠的空間、時間應對挑戰，並能更深入地了解他在組織中遇到的問題。 而在他上任前，就請他先與導師聊聊未來的計畫，或者請教可能會遇到的問題，持續保持聯繫。   3. 蒐集來自其團隊的反饋 除了公司給予的訓練，從實戰中獲得經驗也是新手主管成長的重要面向。 建議在他帶領的部門中安排定期機會，請成員針對上司提供領導面的回饋。……   更多詳細內容請點閱以下連結： 別等到升職才學怎麼「當」主管！少了 3 個練習，主管會做的很辛苦

  第二次世界大戰時，美國戰略情報局（ Office of Strategic Services ，為中央情報局的前身）局長威廉．唐納文（ William Donovan ）為了瓦解同盟國士氣，製作了一套《簡單破壞實戰手冊》（ Simple Sabotage Field Manual ），暗中發送給同盟國的支援者，訂定許多由官僚式的規則，藉由影響每個人的處事態度，從內部拖垮敵軍。 手冊裡包含諸如「每件事都要經過正式管道申請，不允許為了快速決策走捷徑」「所有事情都盡量聽從委員會處理，要多研議、討論」「思考一舉一動是否符合權限、是否與更高階的決策牴觸」，這些看似無害但僵硬死板的規定，就能扼殺組織發展。   從另一個角度來看，這也能解釋職場上各種令工作者感到無力的情況。比如被要求多創新，每天卻在無止盡的會議中度過；想要有效率，卻得不斷跑簽呈、補資料，背後的原因，都源於繁文縟節的企業文化。   輔導過微軟、 GE 等一線企業轉型的「 The Ready 」公司創辦人亞倫．迪根（ Aaron Dignan ）在新書《勇敢的新工作》（ Brave New Work ）表示，他的客戶如微軟（ Microsoft ）、奇異（ GE ）、 Airbnb 等跨國集團， 「大家都不喜歡官僚，卻找不到方法改變」。 這是因為，我們過於信任遊戲規則，且害怕採行替代方案。迪根以交通規則比喻，要穿越十字路口，每個人都會看紅綠燈，但這也代表「人們不相信自己可以過馬路」「需要藉由精密技術來控制行為」。   但研究顯示，如同圓環的道路設計（ roundabout ，環形交叉路口，不需要紅綠燈但能夠讓多向道路的車流交會），交通事故率比十字路口還低、因為不需要停下來，每分每秒都可以消化車流，維護費用也更便宜，但我們仍習慣依照流程、規則行事。 在職場上，我們也可以運用「環形交叉路口」的做事方法，也就是相信員工能力，減少制式規則、增加彈性討論。   比方說，公司的差旅費用已超過上限，有企業會暫停員工報帳，設定短、中、長期的支出上限，並需經理級主管批准；但你也可以請員工分享差旅支出明細，討論如何優化、降低非必要的車資。   刪減多餘的流程和職位，有助企業成長 現今社會的通病是， 組織流程太繁瑣、沒彈性。 一名國有企業的員工向迪根透露，如果他們想買一批洗

  所謂的人才，是要去管理他人的人，要能夠吸收「日月精華」，再不斷展延、產生效益。 如果樣樣東西都要人家教，就不能算是人才。尤其，很多年紀輕輕就成為菁英分子的人，往往到後來都無法成為真正優秀的領導人。 有一句話叫做「小時侯胖不是胖」，依照我的觀察，很多所謂的「青年才俊」，最後往往都無法成為真正優秀的領導人。 原因在於他們只是學了一個「形」便拿來套用，並沒有真正地內化。 所以，倘使這些「青年才俊」年紀輕輕就願意努力學習，尚能學到一些東西，成為組織中的中間幹部；最糟糕的是當他受到大家的鼓勵，稱讚他是菁英分子，產生自己很行、很優秀的認知，反而降低持續體驗與學習的努力，最後無法勝任工作，遑論成為卓越的領導者。 「形」就是外顯。 西方的理論比較強調外顯的部分，希望人們表現出有自信的一面；但是這樣的人，雖然看起來很耀眼，卻很容易淹沒在掌聲之中。 相反地，有些人看起來沒什麼自信，但是他內部有某些東西持續成長，當內涵累積到某一種程度的時候，就像大家說的「開竅」，他便會開始慢慢發光，內涵才是真正的能力。 我們在衡量人才時，往往只從他外顯的學歷、工作經驗等等角度來看，可是還有一些能力本身並不那麼耀眼，但它就像一種催化劑， 讓事物可以從內部不斷醱酵，這些反而是更為根源、更重要的根源能力。 如果沒有這些根源能力做為基礎，其餘的能力條件將無法長期、持續不斷的產生。 因此，了解這幾項根源能力，有助於領導者與主管真正有能力讀人識人，找到真正的高潛力人才。 一、涉務性 首先，就是「涉務性」。 涉務性強調的是一個人必須養成涉及一般事務的習性，習慣去瞭解自己所接觸到的東西，而不是因為它目前對自己沒有價值，就視若無睹。 效用 1 ：幫助學習 隨著年齡增長，見到外面的世界，你接觸的事物愈來愈多，不管是報紙新聞，還是你自己實際接觸到的事物，都會愈來愈多元，這些東西都不是什麼特別重大的項目，可是點點滴滴累積起來，就變成一種常識。 專業能力你可以透過學習而學會；但是「常識」，它的範圍太廣泛，那是從每個人自出生以來便一點一滴累積下來，變成一種習慣，沒有辦法在企業裡面教會一個人要有什麼樣的常識。 常識可以幫助你學習，當你在課堂上學到某樣東西的時候，可以連結到實務的世界，知道可以跟什麼東西互相對應；否則的話，如果是在「真空」裡面學習，不曉得外面的世界是如何實際應用的、

有一 家公司， 10 年來年年虧損 1 億日圓以上，即使用盡許多方法，經營狀況都不見改善。 無計可施之下，他們找上了擁有 30 年豐田經驗、致力於推廣「豐田管理模式」的顧問堀切俊雄幫忙。 堀切俊雄建議這家公司「消除浪費」，一年之內，就讓這家公司的支出有效減少，轉虧為盈。 以下，就是能有效消除公司整體浪費的詳細作法 ⋯⋯ 。 「消除浪費」的目的，最終就是為了「降低成本」。 那麼，如何才能讓公司全體同時消除浪費呢？在此我將以前文的混凝土板製造商 A 公司為例， 介紹我在提供諮詢時，讓 A 公司「一年內從虧損 1 億日圓的公司轉虧為盈」的檢查重點， 並以條列方式具體整理出「消除浪費時絕不可忽視的檢視項目」，供大家參考。 我相信各位一定可以從中找出「如何消除浪費」的啟示。 至於相關部門，我把焦點擺在以下五大部門，進行「成本審核」。 ①重新審核「業務設計部門」的成本。 ②重新審核「生產技術部門」的成本。 ③重新審核「品質管理部門」的成本。 ④重新審核「採購部門」的成本。 ⑤重新審核「製造部門」的成本。 如圖表 27 的上方表格所示，「◎」符號表示該部門最需要努力降低成本的項目。 不過，除了找出目標項目以外，還得用對方法，才能有效消除浪費。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 只是減少浪費，就可能救活一間賠錢企業！豐田教你從 9 面向降低部門支出 資料來源 : 經理人

每個人都知道目標是甚麼，為什麼就是做不到？ 70 ％的原因，都是缺乏執行力！ 知道「該做甚麼」與了解「如何做到」，兩者之間其實存在巨大的鴻溝！   現在有一種方法，可以協助每一個人解決計劃與執行之間的差距。 原則 1  鎖定超級重要目標 若你試圖做更多事，實際上能達成的會更少。停止同時改進所有項目，只選擇一、二個最重要的，我們稱此為「至關重要目標」（ wildly important goal ， WIG ）。 重點是可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是耗費你平常精力的日常工作旋風。 因此，第一個原則是聚焦，缺乏這個原則，無法達成目的。   原則 2  從領先指標下手 這個原則是協助你找到一個最佳施力的槓桿點，因為某些行動的影響程度遠遠比其他來得大。 「落後指標」（ lag measures ）指得是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度，當你收到這些績效數字時已經無法改變。 但是「領先指標」（ lead measures ）所評量的是，團隊為達成目標，可以產生最大影響力的事。   其實，領先指標評量的是左右落後指標成敗的新行為，你也可以稱它為過程指標。 以「減重」這個目標為例，實際減少的公斤數是落後指標，每天攝取到的熱量與每週運動時數就是兩項領先指標。 這些領先指標具有預測性，只要做到，你就可以預測下週的體重（落後指標），這些 新行為都操之在己。 落後指標並非不重要，但領先指標更可以幫助你達成那些落後指標，找到達成目標的關鍵槓桿點。   原則 3  建立醒目計分板    ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 什麼是執行力四原則？

DCA 循環是什麼？其中最著名的例子，是由日本樂天社長三木谷浩史說過的「每天改善 1% ， 1 年強大 37 倍。」 其中蘊含的道理，即是每天「持續改善」的 PDCA 循環（ PDCA Cycle ）。 其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視， PDCA 的意思、定義與實際範例該如何進行？我們將源流整理如下。   PDCA 意思是？ PDCA 誕生年代：美國製衰頹，日本生產興起 1920 年代 美國產品主宰世界市場            第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。 1950 年代 日本崛起的祕密：全面品質管理 1 955 年起， 品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。           第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉・戴明（ William Deming ）到日本授課。戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。   1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具          為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（ Plan ）、執行（ Do ）、查核（ Check ）、行動（ Act ）循環。         1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此， PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。 PDCA 定義、範例 PDCA | Plan 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」 首先， 先盤點自己手上所有的待辦事項，接著思考哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換 ⋯⋯ 假如沒辦法確實按照計畫完成工作，第一件事要回過頭檢視，自己的計畫是否時間分配不當。 以《與成功有約》作者史蒂芬 ‧ 柯維（ Stephen Covey ）的「重要 ‧ 緊急矩陣」篩選工作為例， 先畫出橫軸代表工作的緊急度，縱軸代表工作重要度，再將事情分別放入「重要且緊急」「重要，但非緊急」「非重要，但緊急」以及「非重要、非緊急」 4 個象限。   PDCA | Plan 實作範

  要解決績效管理的問題，首先就要來暸解 績效管理的定義與流程 。   績效管理的定義 什麼是績效？ 就字面上的意義來說，績效就是成績的效果。試想以下這些敘述是績效嗎？ ․         今年上半年做了 100 萬元的業績。 ․         本月份完成了 3 個工作指導。 ․         今年完成了 5 場產品說明會。 我們可以說上面這三句話各是「完成了一項工作」，但是無法稱他們是「績效」。 因為這個工作的結果是否好與壞，是否達到部門與組織的預期，是看不出來的。也就是無法看出這些工作的結果對部門，對企業的價值是什麼。 如果，我們加上了目標或衡量指標，變成了以下的敘述： ․         今年業務部目標營業額 300 萬元，上半年完成了 200 萬元的業績 ․         本月份完成了 3 個工作指導，讓產品不良率下降了 5% ․         今年完成了 5 場產品說明會，促進業績提升 10% ，品牌知名度提升 5% 這樣就會感覺這些工作成果，對於企業部門的目標與價值來說有了「效果」。 所以我們可以說， 績效就是「為了達到組織的目標，盡一切努力所達到的結果。」   為什麼大家要盡一切努力達到績效？ 所以，我們就會想要問兩個問題： 達到這些成果，會有什麼好處 ？或者， 在完成的過程中會得到什麼資源與支援？ 首先，達到會有什麼好處？管理專家米契爾 . 拉伯福（ Michael Leboeuf ）曾說： 「人們會去做能夠受到獎勵的事情，而不會去做他所害怕受到處罰的事情」。 也就是華人世界所謂的「趨吉避凶」，既然是對自己好的事情，就會往這方面去做，而盡量不要去做會讓自己受到傷害的事情。在組織裡面有哪些「好處」？舉凡薪獎、升遷、讚美，以及成就感都是。 薪獎： 也就是薪資與獎金，這是我們最常見的好處，當部屬達到公司與組織績效，最直接的好處就是依照薪獎規定，在薪資與獎金上有實質的給予，所謂「重賞之下必有勇夫」。 升遷 ：達到績效之後，也是證明工作能力出眾，足以擔當更高職位的責任，因此依照公司晉升規定，給予職務的晉升，也是一種肯定與獎賞。 讚美： 這是指在日常工作當中，主管針對部屬做得好的地方給予口頭上的肯定與讚美，我們在前面「主管的職場溝通藝術」、「部屬培育與工作指導」