經營管理研究社

企業深陷流程內耗，解方在於靈魂拷問：「顧客願為此付錢嗎？」藉此識別浪費、打破部門高牆，重塑以價值為核心的當責文化。 最近，我與一家知名服務業合作，協助他們進行一場「營運流程創新與優化」的旅程。 這家企業在業界素以高品質服務聞名，內部卻同樣遇到流程黑洞。 以「新品開發」為例：採購部門的 KPI 是「上架時間」，為了趕進度，往往在產品規格尚未完全確認，或是品管標準尚未同步時，就急著先採購食材。他們的邏輯是：「先把東西買進來，才能確保不缺貨。」 然而，等到食材運進倉庫，品管部門進行品質檢驗時，才發現規格不符或品質未達標。結果就是：退貨、重新採購 ... 程序全部重來。   流程斷點，往往來自本位主義的高牆 在與主管們的深度訪談與診斷中，我們發現，流程發生斷點往往不是技術問題，而是部門本位主義築起的高牆。 當我們把「採購先行，品檢後上」的流程圖畫在白板上時，主管們開始互相指責：採購抱怨上架時程太趕，品管堅持品質不能妥協 ...... 大家都在自己的崗位上盡責，結果卻是整體的失敗。   對著這群實戰經驗豐富的主管，我拋出一個根本問題：「各位覺得，什麼是『流程』？」 有人說是 SOP ，有人說是公司規定。   我說：「流程，是一連串為了完成特定目的而執行的活動組合。 更重要的是，我們要 學會找出什麼是『價值』（ Value Added ），什麼是『浪費』（ Non Value Added ）。 」   靈魂拷問：顧客願意埋單嗎？ 我請他們想像一個場景。 「如果顧客現在就在現場，看著我們做這個動作，他願意為這個動作付錢嗎？」… .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 一個靈魂拷問看「流程」：若顧客在現場，他願意為你這個動作付錢嗎？

慕瑞爾．威金斯 Muriel M. Wilkins ; 插圖／大衛德．波納奇（ Davide Bonazzi ） 許多領導人無法順利達成目標，最大的原因不在於外部因素，而是根深柢固的執念阻礙他們前進。 本文提出 3 步驟，具體介紹如何找出常見的障礙、剖析障礙，最後破除障礙，創造非凡成就。   每位領導人時不時都會碰壁撞牆。也許你想領導眾多員工、激勵團隊，或是說服更高層給你需要的資源，卻遇到重重阻礙。在這些情況下，你可能忍不住就把焦點放在外部障礙，例如組織的官僚作風、員工的態度，以及管理階層的決策。然而， 20 年來我指導過不同產業數百位高階主管，我發現對他們多數人來說，最大的限制因素位於「內心」，也就是無益的信念，我稱之為潛在障礙（ hidden blockers ）。   為什麼是潛在？因為這些障礙根深柢固、也習慣成自然，以至於多數人沒有意識到它們的存在。 但是它們確實存在，而我們的思考、感受和行動方式，每一個層面也默默受到它們的形塑。 正如心理學家卡蘿．杜維克（ Carol Dweck ）對心態的突破性研究指出，我們學習、適應與成長的能力，以及我們展現的績效與成果，都取決於我們對自己抱持的一系列信念。 總而言之，不論是否意識到這些信念，它們都會影響我們的成果。   雖然我看見客戶遇過各式各樣的潛在障礙，但在分析我指導的 300 多位領導人之後，發現有 7 個最常見的潛在障礙： 1. 我必須親自介入。 這個信念認為，自己需要介入每個層級的每個細節，因而導致微觀管理、決策壅塞，以及降低團隊效能。 2. 我必須立刻完成。 這個信念認為，無論如何都要立即取得成果，因而導致虛假的急迫感、執行倉促、錯誤增加，以及職業倦怠。 3. 我知道我是對的 。這個信念認為，自己（也只有自己）知道眼前這些問題的答案，因而拒絕協作、忽視他人意見、錯失機會， 以及減少創 新。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 突破思維盲點，擺脫內心的絆腳石魔

  某大型企業的資深主管老林最近頗為困惑。 他說：「以前我每週開會，一個一個追進度、問數字，部屬都乖乖回報、績效還不錯。現在我照樣做，為什麼大家卻愈來愈冷漠，甚至覺得我在找碴？」 老林的狀況，其實是許多管理者的共同困境。表面看，他在「追績效」；實際上，他忽略了時代、組織氛圍與人心的變化。   一、從「命令」到「溝通」的轉變 過去的職場講求服從，主管說什麼、員工做什麼，指令式管理能在短時間內看到成效。但現在的工作型態不同了，員工多半受過良好教育，也更重視工作意義與尊重。 如果主管仍以「命令式」、「檢討式」的方式追績效，就會讓部屬感覺被監控、被懷疑，自然產生防衛心理。 現代的管理，不只是「問結果」，而是理解過程。 你追的不是數字，而是人──他在想什麼、卡在哪裡、需要什麼資源。當部屬感受到你想「協助」，而不是「審問」，進度自然會主動報。   二、為何有些主管不用追，部屬反而會主動？ 這是管理成熟與否的分水嶺。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 管理者的盲點──別只顧追績效，要懂得帶人

  我國中一年級時，導師交給我一把鑰匙，並說道：「你今天最早來，以後這把鑰匙交給你，你負責 07 ： 00 前到校，幫同學開門。」 接下來，我必須每天 5 點 30 分起床、 6 點吃完早餐後，從家裡騎 20 分鐘腳踏車，到教室先幫同學開門。 對一個升學班而言，如果主要的績效是升學率，我所做的只是一位負責開門的人，與班級的績效（升學率）難以連結。 換作公司組織來看，我並不是一位卓越的員工，我只是把上級（導師）交給我的工作做好（ do the things right ）。   1983 年，湯姆．畢德士（ Tom Peters ）與羅伯特．華特曼（ Robert Waterman ）合寫一本轟動一時的書，書名叫《追求卓越》（ In Search of Excellence ）。書中提到成功的企業，是由具有卓越素質的個別員工所構建而成，要將員工視為企業最重要的資產之一，員工則以卓越的工作表現和貢獻，推動企業的成功。然而，當公司透過招募與選拔優秀人才，輔以教育訓練展現員工實力， 結局卻是，當員工表現卓越之後，不久即隨之求去。   當員工從菜鳥變成老鳥，就可能認為工作意義不如以往 隨著社會的發展，人們需要在企業或組織中工作才得以謀生，工作不僅提供了經濟收入，也讓人們有機會發揮潛能，追求個人與職業的目標，獲取成就感、社會地位及自我價值。雖然，工作為人們帶來成就、機會與挑戰，而隨著工作時間愈久，使得人們因工作壓力、職業倦怠、失去熱情等因素。認為工作是一種「單調乏味」、「缺乏自主」或「浪費時間」的事，在這樣的環境下，員工當然很難有卓越的表現。 培養追求卓越的員工，是企業成功的一個關鍵因素。企業要使員工表現卓越的 3 個條件，首先，要 建立鮮明的企業文化和共享的價值觀 ；其次， 確保組織中具有引領團隊走向卓越的領導者 ；第三， 建立讓人獲得尊重、傾聽、重視、支持與託付，有意義且具挑戰的工作環境 。   根據心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（ Abraham Maslow ）所提及的需求理論，當人們邁向自我實現的工作，即超越自我，會使人們跳脫僅關注自身的狀態，而改以卓越、共享願景為工作目標。 與其被動等待一位英明的領導者，來建立有意義的工作環境，為何不超越勝負，讓自己從自私自利轉變為服務他人，由自己來...

  建立一個具備「當責」與「分權」精神的高效率團隊，需要企業從組織架構、文化建置、領導者心態及人才培育等多個層面進行系統性的變革。 這種轉變的目標是從傳統的「吃大鍋飯」文化，轉向一個能夠自我驅動、人人為自身績效負責的精銳組織。 以下將根據來源提供的洞察，詳細闡述企業應如何建立具備此兩種精神的高效率團隊： -------------------------------------------------------------------------------- 一、 建立「分權管理」的組織基礎：責任與決策力 「分權」精神的核心在於賦予團隊成員和部門獨立的權責範圍，使其能夠根據自身情況做出快速、有效的決策，從而提高效率。 1. 實行責任中心制與策略規劃     分權管理是管理學大師彼得·杜拉克提出的概念，其主要概念是建立 「責任中心制」。 • 責任制的核心：在責任中心制下，各部門需負責自己的績效。 • 高層的授權：真正的分權要求領導者，特別是剛被提拔的主管，必須充分授權，特別是在 人員聘用、晉級升遷和資源分配 方面。 如果缺乏實質權力，主管在做決策時將會趨於保守，無法真正影響組織運作。 • 避免利潤中心制陷阱：利潤中心制是指部門有賺錢就好，不在意做特定領域，雖然「利潤中心制」看似分權徹底，    但長遠來看常常失敗，因為它可能導致品牌建立困難，消費者不清楚公司核心業務是什麼。責任中心制則有主軸可循。   2. 強化領導者的決策與應變能力 在高效率的團隊中，領導者的 決策能力 是團隊運行的關鍵支柱。 • 決策的重要性：如果團隊的領導者不敢做決策，團隊很快就會垮台。因為當非領導者的人自行討論時，他們傾向提出只對自己有利的方案，而非讓團體的利益最大化，最終容易導致爭吵和合作失敗。 • 決策的速度：管理者必須做到 決策快、判斷準。決策速度慢，可能是因為無法堅定立場，容易延誤時機。 • 避免優柔寡斷：優柔寡斷或軟弱的個性，會讓主管或員工在下指令時使用迂迴的方式，雖然表面上風平浪靜，但背後卻藏著未爆彈，一旦引爆便難以挽回。因此，主管必須 把責任扛起來，明確告訴對方什麼該做、什麼不該做，才能獲得下屬真正的信服。   二、 塑造「當...

  成功，是建立事業；滿足，來自於你選擇成為怎樣的人。許多領導者在職涯後期才發現，達成目標和真正滿足感，是兩回事。 華頓商學院（ Wharton ）組織心理學家、暢銷書作者格蘭特（ Adam Grant ）指出： 「我們最深的遺憾，往往不是沒達成目標，而是沒堅守價值觀。很少人後悔自己事業上不夠有企圖心，但很多人希望當初能成為更有勇氣、更慷慨的人。」 領導者追求短期成果時，少了正直品格的堅持，往往會釀成危機，贏得小戰役，卻失去整個戰場。   那麼，該如何把品格落實在領導中？根據格蘭特的研究，公司雜誌（ Inc. ）整理出三個原則： 這是你每天的選擇 。 許多公司牆上張貼著「尊重」、「誠信」、「追求卓越」這類價值觀，但真正的考驗是，沒人看見時，你每天如何做選擇。 格蘭特建議，每天問自己：「我今天該做什麼決定，才能成為我希望被記得的那種領導人？」這可能意味著，在不舒服的情況下說實話、為弱勢挺身而出，或坦率承認錯誤。當你願意為價值觀付出代價，可能是失去業績、大客戶，甚至你的工作，它才算真正成立。   不只看績效，更要看行動。 真正判斷品格，不是說什麼，而是做了什麼。如果團隊裡充滿能力強、卻難以合作的人，不管營收多亮眼，團隊都會為此付出代價。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 :  你追求的是目標，還是滿足感？

  「負責」和「當責」到底有什麼差別？大家都說當責很重要，但它為什麼重要？ 本文將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義，並介紹打造當責文化的 4 種具體方法。   如果你是一位銷售部門的主管，分派不同任務給銷售專員 A 和 B ，其中 A 負責在一個月內將某客群的銷售額提高 5 ％，而 B 則是必須在一個月內將另一客群的銷售額提高 5 ％。 一個月後， A 達成你的要求，但 B 卻更進一步，不僅只花半個月就達標，一個月後他的銷售額甚至提高了 8 ％。 那麼，到底誰負責（ responsible ），誰當責（ accountable ）？負責和當責到底有什麼差別？大家都說當責很重要，但它為什麼重要？ 為了找尋解答，你可能在網路上看了不下 10 篇介紹這兩個概念的文章，卻還是對它們一知半解。然而，如果要建立具有當責文化的團隊，你還是得從了解當責的意義開始。《哈佛商業評論》將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義，並介紹打造當責文化的具體方法。   負責和當責的區別 只要看一下英語辭典，不論是形容詞 responsible 和 accountable ，或是名詞 responsibility 和 accountability ，它們時常互相定義，詞義相去不遠。 不少英語文章也指出，這兩組詞彙常常被混用（ used interchangeably ）。 事實上，我們只要記住一件事就好：將它們區別開來，不是因為它們本來就有嚴格區別，而是為了要讓團隊或組織更成功。用佛家的話說，這只是一個方便法門。   所謂 responsibility ，是指「應該要做的行為」，也就是某人在某個職位上必須完成的工作或任務，亦即職責。 它是一個要求、期望、規定。例如，軟體工程師的職責可能是 API 的撰寫、測試和維護。 所謂 accountability ，則與此不同，它的重點放在「實際做出來的行為」。 當某人針對自己的職責做出了實際行動、產生了實際結果時，對這些實際行動和結果所負的責任，就是 accountability 。 以前述軟體工程師為例，雖然他的職責是撰寫、測試和維護 API ，但如果他後來沒有完成這些職責，那麼他的 accountability 就是對這個結果所負的責任。 換句話說， resp...

AI 大浪來襲，產業秩序劇變，過去的成功方程式難以持續。企業經營者與經理人需要一個能兼顧策略思維、 決策選擇與執行力的實用架構，以帶動組織有效的變革 產業界倚重的策略名師、臺大國企系名譽教授李吉仁，於新書《轉型再成長》，結合學理邏輯並針對企業實務營運的痛點，提供有效的架構解方。 企業在形成策略的過程中，普遍存在不少盲點，以至於組織成員難以有效溝通，無法得出好品質的策略內容，執行的成效因而不彰，導致企業難以創造不一樣的經營成果。   以下分別針對「規劃概念」、「預算與策略」以及「決策當責」三個層面，提出個人觀察到三個常見的策略觀念盲點：   盲點一：既然計畫趕不上變化，何須縝密地進行策略規劃？ 「計畫趕不上變化！」這應該是許多實務工作者耳熟能詳的話。儘管實務上不存在百分百精準的計畫，但是，若沒有釐清這個攸關規劃的本質概念，貿然投入規劃，心力必然打折扣，更別說是影響前景變數更多的策略規劃了！ 在策略規劃的脈絡裡，決策者心中若對未來環境變化抱持高度不確定性的認知，那就很自然地會認為何須花時間去縝密地規劃未來，只要能及時掌握情勢變化，快速反應市場需求與競爭變化即可。換句話說，因為主觀上認為環境變化是不完全可知的，在做策略規劃時便容易傾向於短期與戰術性的盤算，調適速度因此成為戰術上關鍵的優勢。 這樣的策略思維與規劃傾向， 最常見於以製造代工（ OEM ／ ODM ）為主的企業，一來是因為代工廠商對未來的假設多源自於主要客戶的看法，而重要客戶很少會與代工供應商分享過於深入的發展策略（除非是長期交易關係或封閉型的供應鏈體系），即使有，也是方向性的看法，沒人敢保證能否轉化為具體的訂單數量；再者，要成為一線國際品牌大廠的重要製造夥伴，協助這些大廠的產品快速上市（ time-tomarket ），本身就是競爭條件之一，應變速度很自然成為代工企業擬定策略思維的核心。   事實上，「計畫」肯定是趕不上「變化」，因為前者是可控因素，後者卻是不可控因素；但精準預測未來（從而掌握未來）並非策略規劃的核心目的！ 換句話說，策略規劃並非產生「魔術水晶球」，讓你去預知未來。 具體來說，計畫的本質目的（或是說一定要產生的結果）起碼有 4 個重點： 1. 選定組織的方向（ set direction ），確立了方向，才能有選擇地分配有限的資...

  多人以為，當上主管就代表成功，但現實是——當上主管後，挑戰才剛開始。 我們會發現，許多主管都是從優秀的執行者晉升而來。過去，他們靠著高效完成任務、卓越的個人能力脫穎而出，然而當他們成為主管，卻發現事情開始變得複雜且不受控。 「自己做比較輕鬆，帶人怎麼這麼麻煩？」 「以前只要顧好自己的 KPI ，現在要顧整個團隊，壓力變好大！」 「部屬怎麼不照我的方式做？難道他們不懂嗎？」   這些困惑，來自於角色切換得不夠順暢。 因為主管從會「做事」到會「帶人」，需要有三大心態轉變：   1 . 放下「超人模式」，不要一個人當三個人用 很多主管剛上任時，習慣自己衝第一，因為這是他們最熟悉的工作模式。但是主管的責任是讓整個團隊成功，而不是靠自己拼命。團隊成功，才是主管的成功。   2. 克制自己的「解題慣性」，避免讓團隊變弱 優秀的主管能夠快速找到解決方案，這是一種天賦。但如果任何問題總是親自解決，團隊的成長機會就被剝奪了。讓團隊成員自己思考、自己動起來、自己解決問題，才是長遠的成功策略。   3. 學會「引導」，讓團隊自主運作 領導者的價值不在於發號施令，而在於能否創造一個讓團隊自動自發的環境。當團隊能夠自主思考、主動回報、彼此支援，主管的壓力自然會減少。 因此學會「引導」技巧，對於主管尤其重要。 當年我在台積電，從工程師升上主管的時候，其實也犯了以上的錯誤，總是一個人當三個人用、遇到問題親自解決以及常常對同仁發號施令等，讓我有一陣子非常不適應，感覺比以前更累，甚至還出現「天啊！早知道就不要升上主管」的負面想法。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 主管的終極目標是「不被團隊需要」？帶人帶到頭痛，問題可能出在少了這些心態！

老闆扮黑臉有學問 某一次，我底下有一位新主管上任，部門同仁上班遲到的情形很嚴重，可見新主管的管理並不成功。不過，我站在他的立場想， 因為他剛上任沒多久，可能覺得不方便馬上擺出嚴厲態度，給人「新官上任三把火」的印象，說不定會有反效果。 於是我把新主管請到我的辦公室，事先跟他講好，「我發現你的部門遲到情形很嚴重，所以等一下開會的時候，我會當面責備你說： 『你為什麼沒有管好屬下？為何根據人資給我的資料，你們的上班情況這麼差？遲到的人這麼多？你應該好好管理你的部門！』」 換句話說，就是我在開會罵新主管之前，先讓他心裡有數，告訴他為什麼我要這麼做。最後，再由我來扮黑臉，幫他建立職權，可以管理底下的人。 啟發與迷思 這個故事的啟發是，我表面罵主管，其實是換一種方式，建立新幹部的管理權。當新幹部自己也被老闆罵了，更能讓屬下理解， 新幹部在指正他們的時候，不是因為新官上任很兇，存心要給大家下馬威，而是背後也有老闆的壓力。   明確分工，授予責任，幫屬下建立職權 高階主管應設法幫屬下建立職權，重點是明確分工，以各種方式授權低階主管，布達核決權限，賦予他們責任，甚至建立 KPI 、設定目標以便管理。 包括業績目標、部門的客訪頻率、要開發出多少新客戶、要填寫客訪日報或週報、同仁的出勤到班等等，任何工作都可以設定目標，賦予低階主管責任與權限， 帶領團隊達成。當然在此之前，高階主管要先與他溝通，希望他帶團隊做到什麼程度？ 不僅如此，高階主管的工作重點還包括，以各種方式幫屬下鋪路、站台，例如陪同新任主管出席重要的會議或簡報，甚至幫他開場；介紹他認識客戶、供應商， 幫他引薦人脈關係等等。必要時，甚至藉由公開責備新任主管，讓他有充分的責任與權限來帶團隊；當然在此之前，高階主管可透過事前的照會， 讓新任主管不會心裡不痛快，更能幫助他無形中建立職權。凡此種種，做好這些環節，是向下管理的成功關鍵。   教練式的領導統御，不直接給答案 許多老闆採用「命令式」的領導，看到底下主管的管理績效不彰，就叫來臭罵一頓，直接命令他該怎麼做，從不給屬下反映的機會，我認為是不理想的。 … . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 向下管理的方法：為屬下建立職權，落實教練式 領導

  宏碁集團創辦人施振榮先生說過，如果把領導解釋成「管人」那就錯了，真正的領導是能帶著大家共同完成一件事情。 「領導」這二個字貫穿了我們的職涯，在基層員工時期，會想著如果我的主管有這些特質就好了，開始進階到管理層，就會開始思考我應該具備什麼領導者特質。以下提供 10 個好主管應該要具備的領導者特質，看看哪幾塊是你需要修練的拼圖。   1. 擁有大目標，能夠帶領團隊專注向前 「為什麼又朝令夕改？」、「反正一定會改，我們先等上面做決定！」，這些話是否很熟悉？當管理者無法定義或是給予團隊目標的時候，所有的成員就會在每一個卡點等待，因為他們不知道要往哪裡去。因此無論你是基層、中階主管或是高階主管，必須要有一個明確的目標，並且讓大家知道，我們要一起往那邊邁進，就算中途有修正，只是修正去的方法，而不是突然轉向。   2. 善於決策，並能承擔責任 「決策」絕對是領導者特質的重中之重，這也是團隊重要的「安全感」來源。身為主管，決策是你的責任，同仁跟著你的決策行動，就算最終結果不好，你也願意承擔，同仁拿到你的令旗就會毫無顧忌的往前衝，因為他知道就算最終失敗，你會承擔。將帥無能頂多累死三軍，但是若將帥不扛則，他將無軍可累。   3. 懂得適時賦權，給予同仁機會，培養接班人 「賦權」是一個雙贏管理機制，給予底下同仁能夠決定某些事情的權力時，同仁能開始學習當責，對自己有自信，找到工作的成就感。 主管也能變得輕鬆，有時間做更多規劃的工作，並且也能從中找到該職位的接班人，當主管再進階，原本的主管職就會有同仁順暢的補位。 權力抓在手上，只會累死自己，給予同仁機會，他們會給你驚豔的反饋。   4. 幫助團隊與同仁的成長 一個人很厲害那就只是「鶴立雞群」的清高，讓一群人成功抵達終點，才是「領導者」。因此管理者必須擁有的領導者特質中，讓團隊進步與讓同仁成長也是很重要的一環，讓同仁在專業上能夠不斷學習的機會，或是身為領導者能夠適時給予指導，讓同仁在團隊中能感受到自己不是原地踏步，他就會更願意留下來，而整個團隊的人都在慢慢進步，團隊的能量就會慢慢變大，距離成功也就不遠了。 … . ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 領導者特質是什麼？好主管應具備的10 項領導者特質

被貼上「過氣」標籤的你，是否也曾在職場賽道上感到迷失？《 F1 電影》不只是一部賽車電影， 更揭示了職場逆襲的核心真理：每天 0.1 秒的堅持，加上 Plan C 的戰鬥策略，如何引領團隊從墊底到逆轉勝。 你有沒有在低潮中被誤解、被低估、甚至被放棄過？《 F1 電影》不只是在講賽車，而是在講你面對逆境、領導、翻盤的時刻。 如果每個人每圈都能貢獻 0.1 秒，那十圈下來，就是從最後變成第一的距離。 （ If every person could contribute 0.1 seconds per lap, over ten laps that ’ s the distance from last to first. ）   將「每圈 0.1 秒」成為生活的思維訓練，把每天拆成一圈圈小挑戰： 多一點專注力； 多一點習慣養成； 多一點反思精進。   你可能看過《 Rush 》、《 Ford v Ferrari 》，但這次由布萊德·彼特主演的《 F1 電影》帶來與《魔球》同等熱血，節奏快到讓你全程保持清醒與激情。 這部電影除了速度，更隱藏著策略與思考：一位被貼上「過氣」標籤的老將，如何翻轉整支車隊，帶領年輕人成就一個團隊。   希望不是策略的一部分 靠希望在資料與計算為王的 F1 世界，並不可靠。只有具體計畫與行動，才是真正靠得住的策略。 懶人容易依賴希望，但在 F1 這種靠資料、計算與執行的領域，只有具體計畫與行動才可靠。   C 計畫，就是為了戰鬥 在 APXGP （《 F1 電影》中的一支賽車隊）最黑暗的時刻，這句台詞點燃反敗為勝的火種。當車隊墊底、資源匱乏， Plan C 不只是備胎，而是背水一戰的武器。那些你口中說著「等一下」「再看看」的，其實只是你把 Plan A 用到爛、 Plan B 當藉口，卻從未真正想過： 人家的 Plan A 或 Plan B 是有資源下的計劃，如果這場人生是場硬仗，那沒有資源及背景的你， Plan C 就是你唯一的底牌。 … . ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 光靠希望沒有用，要全力狂飆！《F1 電影》教我們的３個職場哲學

蘿拉升上主管已經一段時間，最近開始執行一項大型專案，卻發現在會議上做的決策，很難落實執行。 原來問題出在公司小團體很多，彼此之間不怎麼溝通，開會都不怎麼說話了，要一起合作更是難上加難。   對經理人來說，辦公室政治是帶人最棘手的一環。只要有人在的地方，就有江湖，這是不可避免的事。 社群網站領英（ LinkedIn ）指出，面對這樣的情況，只要掌握 6 個技巧，就能順利克服帶人難題： 1. 先搞清楚派系關係 要在各派系之間協調，首先要先了解每個團體存在的原因和運作方式。 有些只是三五成群聚在一起聊八卦的小團體，有些則是公司存在已久的派系，派系成員靠著掌權者來主導工作分配和升遷。 先透過觀察成員之間的溝通和互動關係來釐清關係，更積極的方式則是調查、訪談收集資訊。 了解不同團體的動機、需求及觀點，才能拿捏好管理的分寸。   2. 建立一致認同的基本原則 為了讓開會真正達到目的，推動計畫進展，就要建立彼此都認同、明確的基本原則和目標。 尤其是跨部門或組織必須合作完成的項目，破冰活動很重要。 所以，第一步是藉由活動先讓成員們建立初步信任和關係，並對這個團隊產生歸屬感； 接著讓大家一起來制定議程、目標、分工與規範。身為主管，他要確保讓團隊每一個人都知道，參與這個項目能獲得的好處和價值， 而且要讓成員感覺到，任何問題提出來時，都能獲得充分的討論和解決。   3. 讓討論的方式更多元 領英建議，會議主持人應該用更多元的方式引導成員參與討論，挑選適合的工具。… . ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 公司內部小團體多、派系林立！主管該如何化解衝突、促成團隊合作？

  【新世代領導】為何年輕員工對於「績效考核」充滿不信任？原因在於，績效管理流於僵化，變成只是在「打分數」或「算總帳」。建議主管改變心態，將重心放在關注同仁的未來發展，加強即時回饋，讓同仁感到自己受到尊重，才能達到績效管理的目的。   最近，在與某知名金融業的高層授課時，一位副總憂心地向我提到：「河泉老師，最近碰到年輕人，對於績效考核的制度提出質疑。 同仁對績效評估流程充滿抗拒，覺得與現實脫節，這該怎麼辦？」 我回答：「其實，績效管理的本質，從來不是為了評估，更不是一份僵硬的成績單。它的 核心在於今天面談了之後，明天同仁可以快樂地繼續 。」 對方露出若有所思的神情，隨即問道：「老師，具體應該怎麼做呢？」 以下，就是我回覆給副總的內容。 績效管理的三大挑戰 績效管理的觀念源於西方，當移植也到東方時，其實有許多水土不服的狀況，也造成了目前的 3 個挑戰： 1.  績效評估流程，與現實脫節 :       許多企業的績效考核仍停留在「年終面談」的模式。然而，快速變遷的職場環境要求更靈活的回饋機制。      過去每年一次的績效面談，現在看起來陳舊而僵化，員工不再滿足於年末一紙評語，他們期待即時的反饋與真實的關懷。 2. 績效面談反成「激怒面談」 :      管理者在回饋面談中，雖然出發點是對的，但是常常以「指責批評」或是「模棱兩可」的方式， 導致員工感到壓力倍增或無所適從。     例如，一位主管可能抱著「高標準、嚴要求」的初衷，但若缺乏具體數據支持，很容易被同仁解讀為不公正或武斷。      這種講不出真正的原因，只企圖用權力安撫同仁的態度，不但無法激勵員工，反而激怒同仁，造成挫折甚至憤而離職。 3. 忽視員工的未來發展 :      許多績效管理流程專注於過去的表現，卻忽視員工對未來發展的期待。      員工期望從面談中得到主管的評價和有效的建議，主管只是停留在過去，不學習如何講到員工的心坎，員工怎麼會願意繼續投入？...

   一位朋友委屈地跟我說，曾經在一家外商公司表現優異，拿到很好的考績與豐厚的獎金，但現在這家新公司卻讓他感到困惑和沮喪。 他說，主管平日從不談他的工作表現，完全不知道自己是否符合公司的期望，也沒有任何績效面談。 儘管他總是盡心盡力完成交辦任務，結果卻意外迎來考績墊底，甚至年終獎金也沒份，這讓他非常憤怒。 打聽後才知道，這家公司的文化是，新人考績基本上就會拿最低分，這讓他不禁問：「為什麼會這樣呢？」   這樣的情況其實在不少企業上演。據我多年輔導企業的經驗，很多企業在進行績效管理時，往往會落入常見的誤區，導致績效評核無法發揮應有的激勵作用，甚至趕跑了真正的好人才，以下整理出 3 大誤區。   誤區１：目標沒有對焦，績效像打空氣 很多公司在年初設定績效目標時，缺乏充分的雙向溝通，也沒跟員工取得共識。結果到了年底，由於目標定義模糊，計算方式不清楚，讓主管和員工各自心裡有不同的「數字」，主管根本無從評估員工績效，也無法跟員工清楚討論目標達成的情況，最終導致績效評核失去了依據，完全變成了「空氣評分」。   誤區２：新人或離職員工成了「犧牲品」 為了強調績效的差異化，一些公司會照搬前奇異總裁威爾許（ Jack Welch ）提出的「績效強迫分配」理論（ stack ranking system ），這套制度是把所有員工按績效高低依序排列，得出最優秀的前 20 ％、中間的 70 ％與末段的 10 ％。 每個部門必須有 10% 的員工被打為最低績效。這樣的做法，往往會讓主管犧牲新人或已提出離職的員工。 當公司缺乏配套機制來支撐這種強迫分配時，員工會感到極度不公平，甚至因為這種文化而選擇離職，造成「劣幣驅逐良幣」的惡果。而這樣的機制，也會讓部門陷入惡性競爭，不利於所有人向上提升打造有凝聚力的圖隊。   誤區３：主管以為自己是績效面談高手，其實在瞎打分數 最關鍵的是，領導者有個普遍的誤解是：主管都應該具備績效面談的能力。 但根據 MAP 領導力評鑑中的全球 10 萬筆資料顯示，台灣經理人「評估部屬與績效」的能力，在全球僅排名 37% 。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 這樣做 績效管理把好人才趕跑？前外商人資長：３大誤區警惕！

  你是否也有過類似的經驗？年初為自己設定今年要達成的目標，也對達成這些目標充滿希望與熱情，但年底回顧時，卻發現真正實現的目標寥寥無幾，最終只能以一句無奈的「計畫趕不上變化」草草收場。 這種執行力低落的情況，就像廚師精心規畫一場盛宴，最後卻只端上一兩道菜，或是把每道菜做得七零八落，讓客人嚴重懷疑他的能力。 《哈佛商業評論》帶你深入了解執行力的真諦，拆解它的關鍵要素，並從我們豐富的知識庫中，萃取出一系列具體可行的方法，讓你提升執行力，不再「紙上談兵」。 什麼是執行力？ 執行力，簡單來說，就是將決策或計畫轉化為實際行動，並達成預期成果的能力。 它不僅僅是「把事情做完」而已，更包含著堅持不懈、有效率地達成目標。 如果我們仔細拆解執行力，可以發現它至少包含 5 個關鍵要素： ·          熱情與決心： 對目標充滿熱情與不輕易放棄，也就是所謂的 恆毅力 ，是執行力的根本。 在面對挑戰和挫折時，具有恆毅力的人能夠堅持到底，持續朝著目標邁進。 一般來說，恆毅力的有無，可以預測你能否成功達成高難度的目標。 ·          專注： 執行力強大的人都知道，在雜事纏身的情況下，還能保持專注，是達成目標非常重要的條件。他們會排除不必要的干擾，將有限的心力投入到他們的目標上。 ·          效率： 在期限內完成任務或目標，不代表你有執行力。 把時間和資源做最有效率的利用，才是執行力的關鍵。這涉及到時間管理、任務規畫、流程改善等等不同的方面。 ·          紀律： 有執行力的人能夠抵抗誘惑、克服惰性，堅定朝目標前進。 它不是僵化的規則，而是為了實現目標而採取的自我管理方式。如果缺乏紀律，很容易迷失方向，被各種內在天性、外在環境所牽絆，最後偏離原始目標。 ·          應變能力： 在邁向目標的過程中，你會遇到...