經營管理研究社

  「負責」和「當責」到底有什麼差別？大家都說當責很重要，但它為什麼重要？ 本文將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義，並介紹打造當責文化的 4 種具體方法。   如果你是一位銷售部門的主管，分派不同任務給銷售專員 A 和 B ，其中 A 負責在一個月內將某客群的銷售額提高 5 ％，而 B 則是必須在一個月內將另一客群的銷售額提高 5 ％。 一個月後， A 達成你的要求，但 B 卻更進一步，不僅只花半個月就達標，一個月後他的銷售額甚至提高了 8 ％。 那麼，到底誰負責（ responsible ），誰當責（ accountable ）？負責和當責到底有什麼差別？大家都說當責很重要，但它為什麼重要？ 為了找尋解答，你可能在網路上看了不下 10 篇介紹這兩個概念的文章，卻還是對它們一知半解。然而，如果要建立具有當責文化的團隊，你還是得從了解當責的意義開始。《哈佛商業評論》將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義，並介紹打造當責文化的具體方法。   負責和當責的區別 只要看一下英語辭典，不論是形容詞 responsible 和 accountable ，或是名詞 responsibility 和 accountability ，它們時常互相定義，詞義相去不遠。 不少英語文章也指出，這兩組詞彙常常被混用（ used interchangeably ）。 事實上，我們只要記住一件事就好：將它們區別開來，不是因為它們本來就有嚴格區別，而是為了要讓團隊或組織更成功。用佛家的話說，這只是一個方便法門。   所謂 responsibility ，是指「應該要做的行為」，也就是某人在某個職位上必須完成的工作或任務，亦即職責。 它是一個要求、期望、規定。例如，軟體工程師的職責可能是 API 的撰寫、測試和維護。 所謂 accountability ，則與此不同，它的重點放在「實際做出來的行為」。 當某人針對自己的職責做出了實際行動、產生了實際結果時，對這些實際行動和結果所負的責任，就是 accountability 。 以前述軟體工程師為例，雖然他的職責是撰寫、測試和維護 API ，但如果他後來沒有完成這些職責，那麼他的 accountability 就是對這個結果所負的責任。 換句話說， resp...

AI 大浪來襲，產業秩序劇變，過去的成功方程式難以持續。企業經營者與經理人需要一個能兼顧策略思維、 決策選擇與執行力的實用架構，以帶動組織有效的變革 產業界倚重的策略名師、臺大國企系名譽教授李吉仁，於新書《轉型再成長》，結合學理邏輯並針對企業實務營運的痛點，提供有效的架構解方。 企業在形成策略的過程中，普遍存在不少盲點，以至於組織成員難以有效溝通，無法得出好品質的策略內容，執行的成效因而不彰，導致企業難以創造不一樣的經營成果。   以下分別針對「規劃概念」、「預算與策略」以及「決策當責」三個層面，提出個人觀察到三個常見的策略觀念盲點：   盲點一：既然計畫趕不上變化，何須縝密地進行策略規劃？ 「計畫趕不上變化！」這應該是許多實務工作者耳熟能詳的話。儘管實務上不存在百分百精準的計畫，但是，若沒有釐清這個攸關規劃的本質概念，貿然投入規劃，心力必然打折扣，更別說是影響前景變數更多的策略規劃了！ 在策略規劃的脈絡裡，決策者心中若對未來環境變化抱持高度不確定性的認知，那就很自然地會認為何須花時間去縝密地規劃未來，只要能及時掌握情勢變化，快速反應市場需求與競爭變化即可。換句話說，因為主觀上認為環境變化是不完全可知的，在做策略規劃時便容易傾向於短期與戰術性的盤算，調適速度因此成為戰術上關鍵的優勢。 這樣的策略思維與規劃傾向， 最常見於以製造代工（ OEM ／ ODM ）為主的企業，一來是因為代工廠商對未來的假設多源自於主要客戶的看法，而重要客戶很少會與代工供應商分享過於深入的發展策略（除非是長期交易關係或封閉型的供應鏈體系），即使有，也是方向性的看法，沒人敢保證能否轉化為具體的訂單數量；再者，要成為一線國際品牌大廠的重要製造夥伴，協助這些大廠的產品快速上市（ time-tomarket ），本身就是競爭條件之一，應變速度很自然成為代工企業擬定策略思維的核心。   事實上，「計畫」肯定是趕不上「變化」，因為前者是可控因素，後者卻是不可控因素；但精準預測未來（從而掌握未來）並非策略規劃的核心目的！ 換句話說，策略規劃並非產生「魔術水晶球」，讓你去預知未來。 具體來說，計畫的本質目的（或是說一定要產生的結果）起碼有 4 個重點： 1. 選定組織的方向（ set direction ），確立了方向，才能有選擇地分配有限的資...

  多人以為，當上主管就代表成功，但現實是——當上主管後，挑戰才剛開始。 我們會發現，許多主管都是從優秀的執行者晉升而來。過去，他們靠著高效完成任務、卓越的個人能力脫穎而出，然而當他們成為主管，卻發現事情開始變得複雜且不受控。 「自己做比較輕鬆，帶人怎麼這麼麻煩？」 「以前只要顧好自己的 KPI ，現在要顧整個團隊，壓力變好大！」 「部屬怎麼不照我的方式做？難道他們不懂嗎？」   這些困惑，來自於角色切換得不夠順暢。 因為主管從會「做事」到會「帶人」，需要有三大心態轉變：   1 . 放下「超人模式」，不要一個人當三個人用 很多主管剛上任時，習慣自己衝第一，因為這是他們最熟悉的工作模式。但是主管的責任是讓整個團隊成功，而不是靠自己拼命。團隊成功，才是主管的成功。   2. 克制自己的「解題慣性」，避免讓團隊變弱 優秀的主管能夠快速找到解決方案，這是一種天賦。但如果任何問題總是親自解決，團隊的成長機會就被剝奪了。讓團隊成員自己思考、自己動起來、自己解決問題，才是長遠的成功策略。   3. 學會「引導」，讓團隊自主運作 領導者的價值不在於發號施令，而在於能否創造一個讓團隊自動自發的環境。當團隊能夠自主思考、主動回報、彼此支援，主管的壓力自然會減少。 因此學會「引導」技巧，對於主管尤其重要。 當年我在台積電，從工程師升上主管的時候，其實也犯了以上的錯誤，總是一個人當三個人用、遇到問題親自解決以及常常對同仁發號施令等，讓我有一陣子非常不適應，感覺比以前更累，甚至還出現「天啊！早知道就不要升上主管」的負面想法。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 主管的終極目標是「不被團隊需要」？帶人帶到頭痛，問題可能出在少了這些心態！

老闆扮黑臉有學問 某一次，我底下有一位新主管上任，部門同仁上班遲到的情形很嚴重，可見新主管的管理並不成功。不過，我站在他的立場想， 因為他剛上任沒多久，可能覺得不方便馬上擺出嚴厲態度，給人「新官上任三把火」的印象，說不定會有反效果。 於是我把新主管請到我的辦公室，事先跟他講好，「我發現你的部門遲到情形很嚴重，所以等一下開會的時候，我會當面責備你說： 『你為什麼沒有管好屬下？為何根據人資給我的資料，你們的上班情況這麼差？遲到的人這麼多？你應該好好管理你的部門！』」 換句話說，就是我在開會罵新主管之前，先讓他心裡有數，告訴他為什麼我要這麼做。最後，再由我來扮黑臉，幫他建立職權，可以管理底下的人。 啟發與迷思 這個故事的啟發是，我表面罵主管，其實是換一種方式，建立新幹部的管理權。當新幹部自己也被老闆罵了，更能讓屬下理解， 新幹部在指正他們的時候，不是因為新官上任很兇，存心要給大家下馬威，而是背後也有老闆的壓力。   明確分工，授予責任，幫屬下建立職權 高階主管應設法幫屬下建立職權，重點是明確分工，以各種方式授權低階主管，布達核決權限，賦予他們責任，甚至建立 KPI 、設定目標以便管理。 包括業績目標、部門的客訪頻率、要開發出多少新客戶、要填寫客訪日報或週報、同仁的出勤到班等等，任何工作都可以設定目標，賦予低階主管責任與權限， 帶領團隊達成。當然在此之前，高階主管要先與他溝通，希望他帶團隊做到什麼程度？ 不僅如此，高階主管的工作重點還包括，以各種方式幫屬下鋪路、站台，例如陪同新任主管出席重要的會議或簡報，甚至幫他開場；介紹他認識客戶、供應商， 幫他引薦人脈關係等等。必要時，甚至藉由公開責備新任主管，讓他有充分的責任與權限來帶團隊；當然在此之前，高階主管可透過事前的照會， 讓新任主管不會心裡不痛快，更能幫助他無形中建立職權。凡此種種，做好這些環節，是向下管理的成功關鍵。   教練式的領導統御，不直接給答案 許多老闆採用「命令式」的領導，看到底下主管的管理績效不彰，就叫來臭罵一頓，直接命令他該怎麼做，從不給屬下反映的機會，我認為是不理想的。 … . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 向下管理的方法：為屬下建立職權，落實教練式 領導

  宏碁集團創辦人施振榮先生說過，如果把領導解釋成「管人」那就錯了，真正的領導是能帶著大家共同完成一件事情。 「領導」這二個字貫穿了我們的職涯，在基層員工時期，會想著如果我的主管有這些特質就好了，開始進階到管理層，就會開始思考我應該具備什麼領導者特質。以下提供 10 個好主管應該要具備的領導者特質，看看哪幾塊是你需要修練的拼圖。   1. 擁有大目標，能夠帶領團隊專注向前 「為什麼又朝令夕改？」、「反正一定會改，我們先等上面做決定！」，這些話是否很熟悉？當管理者無法定義或是給予團隊目標的時候，所有的成員就會在每一個卡點等待，因為他們不知道要往哪裡去。因此無論你是基層、中階主管或是高階主管，必須要有一個明確的目標，並且讓大家知道，我們要一起往那邊邁進，就算中途有修正，只是修正去的方法，而不是突然轉向。   2. 善於決策，並能承擔責任 「決策」絕對是領導者特質的重中之重，這也是團隊重要的「安全感」來源。身為主管，決策是你的責任，同仁跟著你的決策行動，就算最終結果不好，你也願意承擔，同仁拿到你的令旗就會毫無顧忌的往前衝，因為他知道就算最終失敗，你會承擔。將帥無能頂多累死三軍，但是若將帥不扛則，他將無軍可累。   3. 懂得適時賦權，給予同仁機會，培養接班人 「賦權」是一個雙贏管理機制，給予底下同仁能夠決定某些事情的權力時，同仁能開始學習當責，對自己有自信，找到工作的成就感。 主管也能變得輕鬆，有時間做更多規劃的工作，並且也能從中找到該職位的接班人，當主管再進階，原本的主管職就會有同仁順暢的補位。 權力抓在手上，只會累死自己，給予同仁機會，他們會給你驚豔的反饋。   4. 幫助團隊與同仁的成長 一個人很厲害那就只是「鶴立雞群」的清高，讓一群人成功抵達終點，才是「領導者」。因此管理者必須擁有的領導者特質中，讓團隊進步與讓同仁成長也是很重要的一環，讓同仁在專業上能夠不斷學習的機會，或是身為領導者能夠適時給予指導，讓同仁在團隊中能感受到自己不是原地踏步，他就會更願意留下來，而整個團隊的人都在慢慢進步，團隊的能量就會慢慢變大，距離成功也就不遠了。 … . ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 領導者特質是什麼？好主管應具備的10 項領導者特質

被貼上「過氣」標籤的你，是否也曾在職場賽道上感到迷失？《 F1 電影》不只是一部賽車電影， 更揭示了職場逆襲的核心真理：每天 0.1 秒的堅持，加上 Plan C 的戰鬥策略，如何引領團隊從墊底到逆轉勝。 你有沒有在低潮中被誤解、被低估、甚至被放棄過？《 F1 電影》不只是在講賽車，而是在講你面對逆境、領導、翻盤的時刻。 如果每個人每圈都能貢獻 0.1 秒，那十圈下來，就是從最後變成第一的距離。 （ If every person could contribute 0.1 seconds per lap, over ten laps that ’ s the distance from last to first. ）   將「每圈 0.1 秒」成為生活的思維訓練，把每天拆成一圈圈小挑戰： 多一點專注力； 多一點習慣養成； 多一點反思精進。   你可能看過《 Rush 》、《 Ford v Ferrari 》，但這次由布萊德·彼特主演的《 F1 電影》帶來與《魔球》同等熱血，節奏快到讓你全程保持清醒與激情。 這部電影除了速度，更隱藏著策略與思考：一位被貼上「過氣」標籤的老將，如何翻轉整支車隊，帶領年輕人成就一個團隊。   希望不是策略的一部分 靠希望在資料與計算為王的 F1 世界，並不可靠。只有具體計畫與行動，才是真正靠得住的策略。 懶人容易依賴希望，但在 F1 這種靠資料、計算與執行的領域，只有具體計畫與行動才可靠。   C 計畫，就是為了戰鬥 在 APXGP （《 F1 電影》中的一支賽車隊）最黑暗的時刻，這句台詞點燃反敗為勝的火種。當車隊墊底、資源匱乏， Plan C 不只是備胎，而是背水一戰的武器。那些你口中說著「等一下」「再看看」的，其實只是你把 Plan A 用到爛、 Plan B 當藉口，卻從未真正想過： 人家的 Plan A 或 Plan B 是有資源下的計劃，如果這場人生是場硬仗，那沒有資源及背景的你， Plan C 就是你唯一的底牌。 … . ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 光靠希望沒有用，要全力狂飆！《F1 電影》教我們的３個職場哲學

蘿拉升上主管已經一段時間，最近開始執行一項大型專案，卻發現在會議上做的決策，很難落實執行。 原來問題出在公司小團體很多，彼此之間不怎麼溝通，開會都不怎麼說話了，要一起合作更是難上加難。   對經理人來說，辦公室政治是帶人最棘手的一環。只要有人在的地方，就有江湖，這是不可避免的事。 社群網站領英（ LinkedIn ）指出，面對這樣的情況，只要掌握 6 個技巧，就能順利克服帶人難題： 1. 先搞清楚派系關係 要在各派系之間協調，首先要先了解每個團體存在的原因和運作方式。 有些只是三五成群聚在一起聊八卦的小團體，有些則是公司存在已久的派系，派系成員靠著掌權者來主導工作分配和升遷。 先透過觀察成員之間的溝通和互動關係來釐清關係，更積極的方式則是調查、訪談收集資訊。 了解不同團體的動機、需求及觀點，才能拿捏好管理的分寸。   2. 建立一致認同的基本原則 為了讓開會真正達到目的，推動計畫進展，就要建立彼此都認同、明確的基本原則和目標。 尤其是跨部門或組織必須合作完成的項目，破冰活動很重要。 所以，第一步是藉由活動先讓成員們建立初步信任和關係，並對這個團隊產生歸屬感； 接著讓大家一起來制定議程、目標、分工與規範。身為主管，他要確保讓團隊每一個人都知道，參與這個項目能獲得的好處和價值， 而且要讓成員感覺到，任何問題提出來時，都能獲得充分的討論和解決。   3. 讓討論的方式更多元 領英建議，會議主持人應該用更多元的方式引導成員參與討論，挑選適合的工具。… . ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 公司內部小團體多、派系林立！主管該如何化解衝突、促成團隊合作？

  【新世代領導】為何年輕員工對於「績效考核」充滿不信任？原因在於，績效管理流於僵化，變成只是在「打分數」或「算總帳」。建議主管改變心態，將重心放在關注同仁的未來發展，加強即時回饋，讓同仁感到自己受到尊重，才能達到績效管理的目的。   最近，在與某知名金融業的高層授課時，一位副總憂心地向我提到：「河泉老師，最近碰到年輕人，對於績效考核的制度提出質疑。 同仁對績效評估流程充滿抗拒，覺得與現實脫節，這該怎麼辦？」 我回答：「其實，績效管理的本質，從來不是為了評估，更不是一份僵硬的成績單。它的 核心在於今天面談了之後，明天同仁可以快樂地繼續 。」 對方露出若有所思的神情，隨即問道：「老師，具體應該怎麼做呢？」 以下，就是我回覆給副總的內容。 績效管理的三大挑戰 績效管理的觀念源於西方，當移植也到東方時，其實有許多水土不服的狀況，也造成了目前的 3 個挑戰： 1.  績效評估流程，與現實脫節 :       許多企業的績效考核仍停留在「年終面談」的模式。然而，快速變遷的職場環境要求更靈活的回饋機制。      過去每年一次的績效面談，現在看起來陳舊而僵化，員工不再滿足於年末一紙評語，他們期待即時的反饋與真實的關懷。 2. 績效面談反成「激怒面談」 :      管理者在回饋面談中，雖然出發點是對的，但是常常以「指責批評」或是「模棱兩可」的方式， 導致員工感到壓力倍增或無所適從。     例如，一位主管可能抱著「高標準、嚴要求」的初衷，但若缺乏具體數據支持，很容易被同仁解讀為不公正或武斷。      這種講不出真正的原因，只企圖用權力安撫同仁的態度，不但無法激勵員工，反而激怒同仁，造成挫折甚至憤而離職。 3. 忽視員工的未來發展 :      許多績效管理流程專注於過去的表現，卻忽視員工對未來發展的期待。      員工期望從面談中得到主管的評價和有效的建議，主管只是停留在過去，不學習如何講到員工的心坎，員工怎麼會願意繼續投入？...

   一位朋友委屈地跟我說，曾經在一家外商公司表現優異，拿到很好的考績與豐厚的獎金，但現在這家新公司卻讓他感到困惑和沮喪。 他說，主管平日從不談他的工作表現，完全不知道自己是否符合公司的期望，也沒有任何績效面談。 儘管他總是盡心盡力完成交辦任務，結果卻意外迎來考績墊底，甚至年終獎金也沒份，這讓他非常憤怒。 打聽後才知道，這家公司的文化是，新人考績基本上就會拿最低分，這讓他不禁問：「為什麼會這樣呢？」   這樣的情況其實在不少企業上演。據我多年輔導企業的經驗，很多企業在進行績效管理時，往往會落入常見的誤區，導致績效評核無法發揮應有的激勵作用，甚至趕跑了真正的好人才，以下整理出 3 大誤區。   誤區１：目標沒有對焦，績效像打空氣 很多公司在年初設定績效目標時，缺乏充分的雙向溝通，也沒跟員工取得共識。結果到了年底，由於目標定義模糊，計算方式不清楚，讓主管和員工各自心裡有不同的「數字」，主管根本無從評估員工績效，也無法跟員工清楚討論目標達成的情況，最終導致績效評核失去了依據，完全變成了「空氣評分」。   誤區２：新人或離職員工成了「犧牲品」 為了強調績效的差異化，一些公司會照搬前奇異總裁威爾許（ Jack Welch ）提出的「績效強迫分配」理論（ stack ranking system ），這套制度是把所有員工按績效高低依序排列，得出最優秀的前 20 ％、中間的 70 ％與末段的 10 ％。 每個部門必須有 10% 的員工被打為最低績效。這樣的做法，往往會讓主管犧牲新人或已提出離職的員工。 當公司缺乏配套機制來支撐這種強迫分配時，員工會感到極度不公平，甚至因為這種文化而選擇離職，造成「劣幣驅逐良幣」的惡果。而這樣的機制，也會讓部門陷入惡性競爭，不利於所有人向上提升打造有凝聚力的圖隊。   誤區３：主管以為自己是績效面談高手，其實在瞎打分數 最關鍵的是，領導者有個普遍的誤解是：主管都應該具備績效面談的能力。 但根據 MAP 領導力評鑑中的全球 10 萬筆資料顯示，台灣經理人「評估部屬與績效」的能力，在全球僅排名 37% 。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 這樣做 績效管理把好人才趕跑？前外商人資長：３大誤區警惕！

  你是否也有過類似的經驗？年初為自己設定今年要達成的目標，也對達成這些目標充滿希望與熱情，但年底回顧時，卻發現真正實現的目標寥寥無幾，最終只能以一句無奈的「計畫趕不上變化」草草收場。 這種執行力低落的情況，就像廚師精心規畫一場盛宴，最後卻只端上一兩道菜，或是把每道菜做得七零八落，讓客人嚴重懷疑他的能力。 《哈佛商業評論》帶你深入了解執行力的真諦，拆解它的關鍵要素，並從我們豐富的知識庫中，萃取出一系列具體可行的方法，讓你提升執行力，不再「紙上談兵」。 什麼是執行力？ 執行力，簡單來說，就是將決策或計畫轉化為實際行動，並達成預期成果的能力。 它不僅僅是「把事情做完」而已，更包含著堅持不懈、有效率地達成目標。 如果我們仔細拆解執行力，可以發現它至少包含 5 個關鍵要素： ·          熱情與決心： 對目標充滿熱情與不輕易放棄，也就是所謂的 恆毅力 ，是執行力的根本。 在面對挑戰和挫折時，具有恆毅力的人能夠堅持到底，持續朝著目標邁進。 一般來說，恆毅力的有無，可以預測你能否成功達成高難度的目標。 ·          專注： 執行力強大的人都知道，在雜事纏身的情況下，還能保持專注，是達成目標非常重要的條件。他們會排除不必要的干擾，將有限的心力投入到他們的目標上。 ·          效率： 在期限內完成任務或目標，不代表你有執行力。 把時間和資源做最有效率的利用，才是執行力的關鍵。這涉及到時間管理、任務規畫、流程改善等等不同的方面。 ·          紀律： 有執行力的人能夠抵抗誘惑、克服惰性，堅定朝目標前進。 它不是僵化的規則，而是為了實現目標而採取的自我管理方式。如果缺乏紀律，很容易迷失方向，被各種內在天性、外在環境所牽絆，最後偏離原始目標。 ·          應變能力： 在邁向目標的過程中，你會遇到...

話說，美國連鎖零售商 Target 的收銀台效率是同類公司的五至七倍，因為他們在系統裡增加「遊戲」考核。 當員工掃描商品時，會顯示掃描速度 F （快）、 Q （合格）、 R （慢／不合格），還會日結結帳速度。令人意外的是，這不僅沒讓員工感到壓力，反而提升結帳效率。   在績效管理時，若加入「遊戲」元素，增加趣味性，讓員工超越自己、爭取高分，或與同事拚輸贏。藉此，可產生自發性的工作動力，提升個人與組織的績效。 網路世代，又稱為「遊戲世代」。因為，在其成長歷程中，電玩協助他們啟蒙知識、探索世界與結交朋友。對新世代而言，遊戲是體驗人生的重要方式。   績效，本質上可視作一種競賽。 其中，包含和自己前期成績相較，是否進步？也包括和同儕比較成績，是否名列前茅？ 在設計績效管理制度時，若能強化遊戲元素與概念，以新世代熟悉的模式，融入他們的世界中，可增進其主動性與積極性。   首先，在期初制定目標時，可以增加哪些遊戲化元素呢？ 一、有吸引力的故事 ： 每款電玩的序曲，都有段背景故事。在偉大敘事號召下，邀請玩家參與遊戲。 績效管理的中長期目標，是達成組織願景。 願景，如同電玩的故事，須具象化地論述意義與價值，讓成員知悉為何而戰，進而產生熱情與動能。   二、挑戰性的關卡： 遊戲中，有不同難度的關卡，怪物等級愈高，挑戰愈大。 玩家可以循序漸進，自行選擇打怪的關卡。 同樣地，績效目標設定須有挑戰性，過關後，方有成就感。此外，在目標制定時，保有參與感與話語權，才更吸引人。 … ..   更多詳細內容請點閱以下連結： 從寓言學管理／績效考核 也可以很有趣

你有過這樣的經驗嗎？剛進公司拼命工作，卻拿到最低考績，搞不清楚自己做錯了什麼。 其實，問題不在你，而在管理體制。現在換了主管身分，你會再繼續給最菜的新人最低分嗎？ 12 月的台灣，寒風凜冽，又到了打績效、領年終獎金的時候。 最近，一位朋友委屈地跟我說，曾經在一家外商公司表現優異，拿到很好的考績與豐厚的獎金，但現在這家新公司卻讓他感到困惑和沮喪。他說，主管平日從不談他的工作表現，完全不知道自己是否符合公司的期望，也沒有任何績效面談。儘管他總是盡心盡力完成交辦任務，結果卻意外迎來考績墊底，甚至年終獎金也沒份，這讓他非常憤怒。 打聽後才知道，這家公司的文化是，新人考績基本上就會拿最低分，這讓他不禁問：「為什麼會這樣呢？」   這樣的情況其實在不少企業上演。據我多年輔導企業的經驗，很多企業在進行績效管理時，往往會落入常見的誤區，導致績效評核無法發揮應有的激勵作用，甚至趕跑了真正的好人才，以下整理出 3 大誤區。   誤區１：目標沒有對焦，績效像打空氣 很多公司在年初設定績效目標時，缺乏充分的雙向溝通，也沒跟員工取得共識。結果到了年底，由於目標定義模糊，計算方式不清楚，讓主管和員工各自心裡有不同的「數字」，主管根本無從評估員工績效，也無法跟員工清楚討論目標達成的情況，最終導致績效評核失去了依據，完全變成了「空氣評分」。   誤區２：新人或離職員工成了「犧牲品」 為了強調績效的差異化，一些公司會照搬前奇異總裁威爾許（ Jack Welch ）提出的「績效強迫分配」理論（ stack ranking system ），這套制度是把所有員工按績效高低依序排列，得出最優秀的前 20 ％、中間的 70 ％與末段的 10 ％。每個部門必須有 10% 的員工被打為最低績效。 這樣的做法，往往會讓主管犧牲新人或已提出離職的員工。當公司缺乏配套機制來支撐這種強迫分配時，員工會感到極度不公平，甚至因為這種文化而選擇離職，造成「劣幣驅逐良幣」的惡果。而這樣的機制，也會讓部門陷入惡性競爭，不利於所有人向上提升打造有凝聚力的圖隊。   誤區３：主管以為自己是績效面談高手，其實在瞎打分數 最關鍵的是，領導者有個普遍的誤解是：主管都應該具備績效面談的能力。 但根據 MAP 領導力評鑑中的全球 10 萬筆資料顯示，台...

  許多人認為績效評估只是設計表單與執行行政流程，但其實，一套好的績效評估制度能做到公平、透明且具發展性， 有效提升員工表現並推動組織成長。 真正的核心在於： 讓員工清楚知道「好」與「壞」的標準是什麼。 明確傳達改善或成長的具體方法是什麼。   制度只是工具，關鍵在於提升主管的考核與回饋能力，才能讓績效評估發揮最大價值。 在華人文化中，這一點尤為挑戰，因為傳統上傾向避免直接批評、重視面子，導致回饋容易流於形式或模糊。 因此，這幾年我花了一些心力在設計易懂的評估工具、訓練主管提供清晰的績效回饋，確保雙方理解一致、輔助主管執行績效改善計畫（ PIP ），甚至在每季考核後與主管共同檢討評分結果。   雖然對主管來說很繁瑣，但這些努力讓績效考核不只是打分數，更成為激勵員工進步、促進部門發展的機會。 從去年起，我們也開始進行各部門人才盤點，識別明星員工，並與主管討論他們的未來發展計畫。這不僅讓主管將心力只放在待改善的群體，也為高績效員工提供明確的成長藍圖。   恰好，今年四月《哈佛商業評論》的專題〈績效回饋再進化〉精選三篇文章：聚焦回饋形式、 PIP 計畫與高績效員工回饋，與我目前的制度策略方向不謀而合。 以下透過這三個策略，分享我的實務經驗與思考。   選擇適當的回饋形式：以敘述為主、數字為輔 回饋的形式直接影響員工的理解與接受度。相較於單純的數字評比，敘述型回饋能更完整地傳達行為的意義與影響。 例如，告訴員工「你在專案中主動協調資源，讓團隊提前完成目標」，遠比單純給個「 4 分」更能讓人明白自己做對了什麼、該繼續發揚什麼。   但當情境需要量化成效時（如業務銷售額或文案曝光度），數字回饋也不可或缺。 尤其在獎金或升遷等決策中，數字更提供了客觀性與透明度。然而，單靠數字容易讓人只看結果，忽略背後的努力或問題。   因此，我建議採取「敘述為主、數字為輔」的混合模式。 敘述型回饋適合發展性評估，能提升士氣；數字型則在獎酬決策中增強可信度。 我們在設計績效評估表單時，同時請主管必須提供清楚的回饋敘述，兼顧了數據的可信度與人際溝通的溫度。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 績效評估再進化：回饋、PIP 與...

驅動力指的是驅使個人做某個行為的力量，即是行動的動機。 驅動力不只是組織管理議題，也是相當個人化的議題。進一步的說，工作驅動不是管理別人的技巧、思考著用什麼方式讓員工達到績效。 工作驅動反而是自我管理的技巧，進而用利他的角度帶領他人成長，達到組織的改變。   疫情引發的大辭職潮更加凸顯這個議題的重要性。疫情及科技的發展促使人們重新思考人生中的價值順序、對於工作有更多的想像。 對於被稱為「 YOLO 世代」（ you only live once ）的 Z 世代人才來說，他們更加重視在生活與工作間實現自我價值。 隨著覺察多元自我價值的現象越來越流行，甚至成為職涯發展主論述時，過去傳統強調單一、固定、規範的管理模式首當其衝。 資深管理者都一致覺得員工越來越難管理，沒有什麼標準化的風格可以依循。 現今的管理者如果不懂心理學、不了解人性需求，是沒有辦法管理員工的。 所以，越來越多的離職案例都顯示，「主管」才是造成員工離職的主因。 尤其在知識型的工作下，工作時間不代表產出，工作的投入（ Engagement ）才是衡量單位高績效的指標，連滿意度調查都逐漸轉移為投入程度調查。 投入程度高的員工會融入工作崗位的角色扮演，將工作做為自我展現的一部分，盡力將工作「做好」而不是把工作「做完」。反之，工作的倦怠則降低工作的投入程度，甚至引發離職的意念。   曾有一位相當優秀的求職者告訴我，他離開半導體外商的主要原因是不適應公司惡性的競爭文化。 工作不講求共同完成目標，而是儘量不要讓責任落到自部門身上。 所以開會重點是先把對方的問題「 Highlight 」出來，而不是思考解決問題。 他疑惑到「為什麼我們不能合作？」這就是認知失調引起工作倦怠後離職的例子。… ..   更多詳細內容請點閱以下連結： 高績效領導的組織心理學：談工作驅動力

  新世代的職場觀念與過去大不相同，他們敢於挑戰辦公室潛規則，追求公平與透明的溝通方式。 對企業與管理者而言，如何有效帶領這群新世代員工，將成為決定團隊成敗的關鍵。 本文節錄自《實戰高效主管學》，解析新世代的核心價值觀，並提供 3 大實用策略， 幫助企業及主管激發年輕人的熱情，讓團隊更具凝聚力與競爭力。   新世代不在乎人情世故、卻很在乎老闆的態度！ 會議室裡， Alicia 和團隊成員熱烈地討論著 ⋯⋯ Kelly 突然推門進來，一臉詫異：「你們有借這個會議室嗎？我好像有請助理登記使用喔！」 面對 Kelly 突然打斷會議， Alicia 一臉茫然：「不會吧，您助理可能弄錯了，這個會議室我有上系統登記使用，應該不會錯。」 眼見 Kelly 臉色一沉，當場拿出手機撥給助理，目光一邊環視著會議室裡所有人，似乎在說：這些年輕人，不知道我是誰嗎？ 但電話另一端的助理很快給出答覆，原來是弄錯時間了，他的會議是訂在隔天同一時段。 掛上電話， Kelly 轉向 Alicia ：「你們的會議很重要嗎？能不能暫時中斷？或是利用外面的開放會客區討論呢？」   他沒想到 Alicia 竟然回他：「這會議室是我們依照公司規範預定的，為什麼我們要讓出來？既然是您的助理訂錯時間，為什麼不是您去外面會客區？」這一陣理所當然的質疑，弄得 Kelly 有點尷尬，他沒料到，這群年輕工程師竟然會對他這樣一位高階主管提出質疑，只好悻悻然離開。   誰想， Alicia 一開完會，就接到老闆 Kevin 的電話：「你究竟跟 Kelly 發生了什麼事？為什麼他打電話給副總抱怨我們部門，說我們管理及用人有問題？」 Alicia 於是把來龍去脈說了一遍，本以為 Kevin 會為他據理力爭，沒想到卻被唸了一頓： 「你幹嘛那樣嗆他啊？讓他一下不就沒事了？搞得大家都被這個小心眼的主管惡整 ⋯⋯ 。」 之後， Kevin 每次會議上交代的事， Alicia 都會有意無意地唱反調、表達不同意見，兩人的關係越來越糟， Alicia 也不斷跟同事抱怨公司沒制度、老闆沒擔當，最後即使 Kevin 出面慰留， Alicia 還是在幾個月後，跳槽去了新公司。   新世代的價值觀 許多主管會將自己的價值觀套用在新世代的...

前陣子有機會與老闆一起出差，剛好可以與他好好聊一聊。老闆是一個年輕有為，在公司裡有著大好前程的明日之星。 雖然很難逮到他好好聊上幾句，但每次有機會與他坐下來談談，總是有很多收穫。 在活動結束後，他聊到：「身為上有老、下有小的主管，切記不能成為組織裡的一塊鐵板。」我第一次聽到這樣的說法，便問是什麼意思。   「一塊鐵板呢，就是上看不到下、下聽不到上。你的上層不知道你底下在做什麼？有什麼人？在想什麼？ 而你底下的人，往往對上層的方向不清楚、也不敢跟你的主管直接溝通。你覺得這時候會發生什麼事？」   我想了想說：「這就好像古代地方諸侯擁兵自重？」他笑了笑：「對，大概就這意思，這時候上面的人看不見、摸不著，肯定就想穿破這塊鐵板。」 他接著說：「這樣的組織狀況是很危險的。因為對上級來說，他們無法掌握真實情況，對於底下的團隊是否有貢獻、是否有效運作，只能靠猜測或間接的數據，而一個權力大，卻沒有資訊透明的主管，也很容易造成麻煩。」 要怎麼不成為組織裡的一塊鐵板，確保部屬與上司之間有機會溝通，並且讓自己的存在有價值？   1. 讓上級看得見，但看不破 高層通常不會有時間介入所有的小事，也管不到那麼細，但他們需要知道大方向。 要盡可能時刻主動向高層匯報，而不是等到他開始出現「這個團隊在做什麼？」這種想法時再被動更新。 定期、積極地展現團隊的努力及成果，並且「不報喜不報憂」，問題出現時，應第一時間知會並附帶解決方案。   2. 讓部屬聽得到，也說得出 應確保部屬也有對高層表現的機會，不能只透過自己傳達部屬的聲音。可以找各種場合展現團隊成員的貢獻，或是適時創造部屬與上級溝通的契機。 舉例而言，因為我不會天天都在印尼辦公室，有時候我的主管及我的部屬都在，而我出差的情況下，主管會直接請部屬處理些小事。 部屬會即刻通知我，我也會迅速指導，協助事情順利完成。這樣一來，不只主管對我的團隊放心，部屬也對自己執行的結果有信心。   …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 致中階主管：千萬不要成為公司裡的「一塊鐵板」