經營管理研究社

                                                                                                ( 本圖為 AI 示意圖 ) 「我真的不是不想做，但就是提不起勁。」「每次下定決心開始，卻總是三天就放棄。」   「我明明知道要做什麼，但就是拖著不做。」 如果這些話你說過超過一次，那你並不孤單。 更重要的是，你不是懶，而是沒有一套支持你執行的系統。   多數人誤以為執行力是靠「意志力」撐出來的。事實上，根據行為科學研究，人類的行動並非來自意志， 而是來自環境、設計與慣性結構的誘導。真正能讓你持續做事的，不是喊口號，而是打造一套讓你「不做反而奇怪」的自動化執行系統。 為什麼有些人下班後還能穩定寫作、健身、進修，而你一下班就滑手機、耍廢、原地爆炸？ 不是你比較沒自律，而是你從一開始就沒有替自己建好「行動的軌道」。 就像高鐵會準時出發，是因為有明確的軌道、排程與自動化控制。人類行為也一樣， 當你把生活變成一個支持執行的系統，推動就會變得自然而非痛苦。   在這篇文章裡，我不會要你「再努力一點」、「戰勝自己的惰性」，因為那根本不是重點。 我要帶你做的是：從設計角度，重建你的行動流程，讓執行變成自然反應。 我們將一起看見： 為什麼你會一直拖延？ 為什麼意志力無法撐長久？ 怎麼設計出一個「不用拼命逼自己」的執行系統？ 從今天開始，我們不再責怪自己，而是開始修正系統。   執行力的本質：不是靠意志力，而是靠設計力 你是不是曾經信誓旦旦地對自己說：「這次我一定要堅持下去！」 然後三天後，不是忘記了...

  你是否也有過類似的經驗？年初為自己設定今年要達成的目標，也對達成這些目標充滿希望與熱情 但年底回顧時，卻發現真正實現的目標寥寥無幾，最終只能以一句無奈的「計畫趕不上變化」草草收場。 這種執行力低落的情況，就像廚師精心規畫一場盛宴，最後卻只端上一兩道菜，或是把每道菜做得七零八落， 讓客人嚴重懷疑他的能力。 《哈佛商業評論》帶你深入了解執行力的真諦，拆解它的關鍵要素， 並從我們豐富的知識庫中，萃取出一系列具體可行的方法，讓你提升執行力，不再「紙上談兵」。   什麼是執行力？   執行力，簡單來說，就是將決策或計畫轉化為實際行動，並達成預期成果的能力。它不僅僅是「把事情做完」而已， 更包含著堅持不懈、有效率地達成目標。 如果我們仔細拆解執行力，可以發現它至少包含 5 個關鍵要素：   熱情與決心： 對目標充滿熱情與不輕易放棄，也就是所謂的恆毅力，是執行力的根本。 在面對挑戰和挫折時，具有恆毅力的人能夠堅持到底，持續朝著目標邁進。一般來說，恆毅力的有無，可以預測你能否成功達成高難度的目標。 專注： 執行力強大的人都知道，在雜事纏身的情況下，還能保持專注，是達成目標非常重要的條件。 他們會排除不必要的干擾，將有限的心力投入到他們的目標上。 ............. 多詳細內容請點閱以下連結 :  不要只會設目標！執行力 5 大關鍵，讓你不再紙上談兵  

派員工去上 AI 課、補助同仁使用生成式 AI 工具、組織內部舉辦 AI 黑客松競賽 ⋯⋯ 為了追趕 AI 熱潮、推廣 AI 應用，許多企業在過去幾年競相投入大量資源，對此， Google 台灣前董事總經理簡立峰直言，「 2026 年，將是企業 AI 的清算年。」   所謂的清算，就是檢視投資報酬率（ ROI ）和成效。 「過去 3 年，大家都在賦能個人，讓員工會用 AI ，這無法為企業創造真正的價值。」   簡立峰觀察，無論公司是投資員工學習、買工具，員工都只會達到 80 分剛好夠用、可以準時下班或不加班的程度就停下來， 未必會為了公司拚到 120 分。但是， 公司投入資源推 AI ，目的是提升營收或降低成本，「員工的目標和企業的目標，兩者根本不一致 。」   目標並未對齊的情況下，致使 AI 投資效果有限：企業花了錢訓練員工，員工確實也學會使用 AI ， 但是組織的整體競爭力卻沒有顯著提升。中小企業的處境又更尷尬，由於規模不大，就算投入資源、應用 AI 提升招募效率， 受限於徵用人數有限，終究節省不了太多成本。   企業要在 AI 時代，創造獨特的、不可取代的競爭優勢，還是要從核心能力的轉型著手。   簡立峰舉例，某家特用化學品公司讓 AI 閱讀大量學術論文，從文獻中發掘創新的組合，找出更好的化學配方， 不但有助於提升核心產品競爭力，還進而創造營收的實質成長。 … ..   更多詳細內容請點閱以下連結 :  「讓員工學會AI ，不等於為企業創造價值！」簡立峰：因為雙方目標沒對齊

《 長勝邏輯：打造持續勝出的高績效團隊》書摘精選 在企業的世界裡，有一種熟悉卻痛苦的現象，就是所有人都在努力， 但結果卻始終不如預期。 主管開更多的會、員工加更長的班、指標層層分解、報表越來越厚，卻似乎越努力越焦慮。 我曾協助一家半導體周邊設備公司進行績效改善計畫，那是個以紀律嚴謹著稱的團隊，總經理幾乎每天巡廠， 主管隨身攜帶目標追蹤表，每週都要檢討。理論上，這樣的管理應該帶來高績效才對，但事實相反， 員工倦怠感高、錯誤率上升、離職率也跟著飆升。總經理滿臉困惑地說：「我們哪裡都沒放鬆，為什麼績效反而下降？」 我問他：「你覺得員工現在最在意的是什麼？」 他停頓了一下，回答說：「大概是不要被罵吧！？」 這個回答直接指向問題核心。 績效未能提升，往往不是因為不夠努力，而是努力的方向出現偏差。許多企業將原因歸結為員工不夠拚、不夠快或不夠服從， 於是透過加壓與監控試圖修正行為，卻反而提高了疲憊感與防衛心理，使創造力與主動性在日常運作中逐步流失。 所謂「用力不對」，是一種不易被察覺的組織病灶。它不會立即引發危機，卻會在制度與互動中長期累積，慢慢削弱投入感， 最終讓團隊只剩下維持運作的慣性。   三種常見的錯誤用力方式 多數企業在追求績效的過程中，會陷入三種常見的迷思，這些做法表面上合理，甚至短期有效，但長期都會導致系統崩壞。   第一種類型是將績效視為施壓工具。 有些主管深信，沒有壓力就不會有成長，因此設定過高目標、刻意拉高內部競爭，並透過緊盯與責備來維持秩序。 短期內，這樣的做法確實能讓團隊保持高度緊繃，表面上不敢鬆懈，但真正的代價往往在後段才逐漸顯現。 在這樣的工作氛圍中，員工關心的焦點會悄然轉移，不再思考事情如何做得更好，而是盤算如何避免出錯。 一位業務曾私下對我說，他在回報數字前，會先觀察主管的情緒，選在對方心情較好的時候再開口。 這句話聽來像玩笑，實際上卻是一個清楚的警訊︰當績效成為恐懼的來源， 組織便會自然啟動自我保護機制， 問題被延後、資訊被過濾，真實狀況難以浮現，績效看似仍在表面水準，實際上卻正在被一點一滴地消耗。   第二種是把績效當獎懲制度。 … ..   更多詳細內容請點閱以下連結 : 錯誤的努力，比不努力更...

  台灣企業領導力正陷結構性危機！根據 DDI 《 2025 全球領導力展望｜台灣報告》內容所示，台灣領導力評價首度低於全球平均， 關鍵在於「中階斷層」。高階主管慣於降維管理，導致初中階人才缺乏練兵機會、接班梯隊匱乏。面對數位轉型與人才競爭， 企業亟需補足領導力缺口，方能留才並延續組織競爭力。     台灣企業的領導力，正站在關鍵轉折點。 DDI 美商宏智發布 2025 年《全球領導力展望》台灣報告，首度揭露一項警訊：台灣整體領導力評價，時隔 10 年首次低於全球平均。 進一步拆解數據，浮現的不是單點問題，而是一場結構性危機：高層仍在撐場，中、初階卻明顯失速。最直接的證據是：僅 6% 的 HR 有信心，企業已準備好足以承接關鍵職位的接班梯隊。 問題不在高層，而在「中段」 調查顯示，僅 37% 的受訪者對台灣整體領導力給予高度評價。若依層級拆解，落差更加明顯： 高階主管領導力大致持平，但初、中階主管評價明顯下滑，分別下降 8% 與 9% ，成為拉低整體表現的關鍵。   這種「高強、中低弱」的分布，反映出台灣企業長期仰賴高階主管親自下場撐住營運，卻未同步培養中、 初階主管，導致領導力出現明顯的中空化。     … .. 更多詳細內容請點閱以下連結 : 別讓「降維管理」毀了接班梯隊！最新調查揭曉台企為何人才斷層：高階忙著做中階的事  

  升上主管那天，你可能以為是能力的肯定，沒想到卻是挑戰的開始。會議通知塞滿行事曆、責任壓得喘不過氣， 腦中只有一個念頭盤旋不去：「為什麼我忙到半夜，團隊進度卻像原地踏步？」 這種無力感，讓你忍不住懷疑：是自己的方法不對，還是根本不適合當主管？   根據研究，有近六成的新手主管在升任時從未接受過管理訓練，而其中有五分之一的人，甚至被部屬評為「表現不佳」。 西北大學凱洛格管理學院（ Kellogg ）教授哈里．克雷默（ Harry Kraemer ）也指出，新任主管最常見的挑戰， 不是技巧問題，而是「角色還沒轉換過來，卻已經身陷帶人的困境」。   別擔心，你不是特例。這些難題沒有標準解法，但起點都是一樣的：先從「窮忙」的泥淖中把自己拉出來， 看懂問題的根源。我們從《經理人》推出的線上課程「成為傑出主管的第一課」中，提煉出 3 種常見困境、 8 個關鍵思維與轉念，幫你擺脫凡事一手包辦的習慣，開始建立一個能自己運作、彼此協作的團隊。   卡關 1 ：升了職，思維還停留在員工模式？ 心法 1 ：別再說「我來做比較快」，那正是團隊依賴的開始 升上主管後，許多人最直覺的反應是「我做比較快」，但這其實是團隊依賴的起點。你事事親力親為，看似高效， 實則壓垮自己、讓部屬失去學習與承擔的空間。 當你當上主管後，就必須要從做事的人，變成監督與培育團隊的領導者。 試著這樣做： 挑一件你原本會自己做的事，練習交辦、設定回報點，從「放心讓人做」開始。   心法 2 ：從「為了升官」轉念為「為了成就他人」 你以為自己做得又多又快，就會被升遷。但其實真正會被拔擢的，是讓團隊「自己也做得好」的主管。 帶著團隊站上檯面，不只建立他們的自信，也展現你是能放手與帶人的領導者。 當你把團隊帶進會議室，而不是只帶報告，大家才會知道，是你讓他們成長。 試著這樣做： 下次開會，讓部屬自己報告成果，你退一步，他們才會前進。   心法 3 ：別再找標準答案，領導力從自我反思開始    … .. 更多詳細內容請點閱以下連結 : 當主管後，為何更累了？這 8 個致命心態，正在拖垮你和團隊  

  當前少子化與人才短缺的時代，許多企業面臨找不到人的困境。 從統計資料台灣 23 歲的居住人口比去年減少了 15% ，也預示著人才招募的挑戰將持續加劇。 在這樣的背景下，企業需要從「求才」轉向「留才」，並透過提升人才的「質」來彌補量的不足。 1. 從「量」到「質」的人才策略轉型 戰力 = 質×量，當人才「量」不足時「質」的提升是關鍵 當人才數量不足時，企業需要轉變思維，從提升人才的「質」著手。 「組織的戰力是人的質乘以量。當現在量難以滿足時，我們就要思考質的問題。」質的提升有兩個方向： 能力缺口填補：分析現有員工能力與當前工作需求的差距 未來能力培養：為未來三到五年的業務發展預先做準備 「如果我過去十個人打這場仗，但我現在因為人的能力提升了，不用 10 個人來打這場仗，可能 8 個人就可以打這場仗。」 這樣的思維轉變讓企業即使在人才短缺的情況下，仍能保持競爭力。 提升質的 3 大關鍵點 提升人才質量可從 3 大關鍵點著手： 1) 引進新工具與系統 :     透過引進工具與系統，減少人力 loading ，善用數位化與自動化減輕人員的工作負擔、提升效率。 2) 組織計劃性培育 :     為了打未來這場仗，我們現在該有哪些能力？針對現行人員尚未具備的能力，要計劃性做培育。有系統地規劃人才發展路徑對於未來的發展是至關重要的。 3) 個人發展計畫 (IDP):    如果每一個同仁，都為了他自己未來的發展，願意有計劃的去提升能力，那質的部分就往上拉了。 2. 留才與激勵的關聯性 投資人才培育的良性循環 當組織願意對人才培育進行投資時，會產生強大的激勵效果，進而達成留才目的。值得思考的問題是：「讓你最感念的主管，是幫你調薪最多那個，還是帶你成長最多那個？」 帶領員工成長的主管會在員工心中留下更深刻的印象，甚至「到你退休那天可能都還會想起他」。這種感念會轉化為員工對組織的忠誠度，創造留才效果。 留才與招募的正循環 當組織成功地透過培育留住人才時，還會產生招募的正向循環： 1) 僱主品牌的建立    當這一群人在組織內，得到了這個 IDP 的資源，他也會變成口碑。 2) 吸引新人才 現在人在找工作，大都會...

為什麼真正的成長，從一句「我不知道」開始 你可能也經歷過這樣的瞬間。 會議室裡，投影畫面停在一個關鍵數字，主管拋出問題後，空氣突然變得很安靜。 你其實隱約知道哪裡怪怪的，卻還是選擇點頭、附和，或把話題往別處帶。 不是因為你不在乎，而是你心裡很清楚—— 在這個場域裡，承認「我不知道」，風險太高。 於是我們開始補充說明、合理化現況，或假裝事情還在掌控之中。久而久之，問題沒有被解決，只是被包裝得更完整、更體面。 這通常不是能力不足，而是心理安全感不足時，大腦自動啟動的保護模式。 為什麼缺乏心理安全感，成長會悄悄停住？ 在心理安全感不足的環境裡，人往往會下意識做三件事： 問題一出現，先替自己找好退路 不確定時，選擇沉默而不是提問 出錯後，急著止血，卻不敢回頭理解原因 表面上看起來很忙、很投入，實際上，整個團隊正在避免真正的學習發生。 當安全感不足，能量會被用來「不出錯」，而不是用來「變更好」。 攀岩法則：為什麼成長需要「三點不動，一點動」 想像你正在攀岩。 如果手腳同時移動、每個支點都不穩，只會讓身體更僵硬、更容易滑落。 真正能往上爬的狀態，反而是——三點穩住，一點前進。 這其實就是成長的底層結構。… .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 心理安全感——突破職場天花板的隱形開關

  前變革的速度與強度令人無法喘息。對於站在全球供應鏈十字路口、身處地緣政治緊張局勢中，同時面臨人工智慧的快速演進，以及客戶不斷要求加快創新的台灣高科技與先進製造業而言，更是如此。 領導層的核心任務一直是管理變革：辨識新的現況並幫助組織適應。如今，組織內的員工因為要應付大量的變革計畫而感到疲憊。 平均而言，每位員工每年經歷約 10 個變革計畫，這是 10 年前的 5 倍。領導者得在設法確保企業適應變革的同時，不要讓員工心力交瘁或組織空洞化。 儘管組織已精疲力竭，變革的步伐卻未見放緩，壓力從客戶、監管機關和全球合作夥伴層層傳遞過來。 要在這種環境中前行，領導者必須同時掌握 4 層次的變革，並且面對更具挑戰的新變革形式：重塑（ reinvention ）。 重塑不僅是改善流程與結構，更會挑戰組織的身份定位、商業模式與創造價值的方式。 變革 4 層次：從工具、心態、轉型，最終進入「重塑」階段 第一層：導入新工具、流程或程序 執行的重點在於推動戰術性的變革，做到合規即可。具體例子有銷售系統的升級，以及新預算軟體的推廣。 這一層級常見的錯誤是未能設定以成果為導向的目標。許多計畫僅追蹤活動而非業務效益。 領導者若仔細檢視，往往會發現相當大一部份的計畫可以暫停或延後，以減少負擔並釋放資源。 第二層：改變行為與心態 這些變革涉及行為與心態的轉變，例如新的協作方式，溝通、關鍵績效指標（ KPI ）、獎勵措施等。 這還需要領導者賦能團隊去實驗與學習的領導者，幫助員工了解「贏」的意涵與變革的重要性。 第三層：因應競爭環境轉型 成功的轉型應兼顧組織的績效與健康。領導者對組織文化、領導行為與落實問責方面投入的精力不亞於對企業績效的投入。 與其營造恐懼感，高效的領導者更懂得提出切實可行的前進方向，點燃員工的動力。 第四層：創造性破壞的重塑 擁抱創造性的破壞，重新構思組織創造價值的方式。這會需要重新定義核心產品、進入新的生態系統、重構營運工作、重塑人才模式。 退出舊業務、拆除舊流程，重新定義企業價值與角色 重塑需要能夠接受不確定性，同時在行動中學習，具體來說包含 5 大問題： … .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 變革計畫多 5 倍，組織精疲力竭？與其被動因應，不如主動擁抱破壞！

  在 2026 年快速變動的職場環境中，「執行力」已不再是企業唯一的競爭力，當責文化（ Accountability Culture ） 才是決定組織成敗的核心。 許多領導者常問：「我的員工已經很負責，但為什麼專案總是差強人意？」這正是因為你的組織尚未跨越「負責」與「當責」之間的鴻溝。 從「不是我的錯」到「這就是我的事」 某科技公司的新產品發佈會前夕，負責核心程式碼的團隊發現了一個潛在的嚴重 Bug 。 按照常規，這應該由品管（ QA ）團隊在測試階段抓出來。團隊成員面面相覷，討論著：「這是 QA 的失職，我們已經盡力了，現在只能向上呈報風險。」這就是典型的「負責」心態——我做了我的部分，結果如何不關我的事。 然而，團隊中的一位工程師， Jack ，展現了當責執行力。他沒有說「這不關我的事」，而是問了一句：「如果產品失敗了，對公司和客戶意味著什麼？」他主動留下來，與 QA 團隊跨部門協作，連續奮戰 24 小時，最終在新版本上線前修復了 Bug 。 職責與當責 職責與當責的差異 這個當責案例展示了當責與負責差別： Jack 不僅完成了自己的程式編碼工作（負責 : 為職責負責），更確保了產品的成功上線（當責 : 為成果負責）。 這種「當責精神」正是我們今天要探討的核心。 🛠 ️ 實用工具： 「問題影響力分析表」。遇到問題時，不先找原因，而是分析「如果問題持續存在，會帶來什麼後果？」，   持續思考如何帶來更好的成果， 激發員工的主人翁意識 。 💡 領導金句： 「當責並非事後尋找戰犯，而是事先承諾成果。」 —— 管理大師 羅傑．康納斯 (Roger Connors) 一、 當責解釋：當責與負責差別在哪？ 要建立文化，首先要定義觀念。在許多當責定義中，最常被提及的就是當責與負責的差別。 負責 (Responsibility) ： 聚焦於「行為」，是指我有義務把交辦的事情「做完」。 當責 (Accountability) ： 聚焦於「成果」，是指我承諾要讓目標「成功」，並對最終結果負起全責。 簡單來說，負責是「我做了」，當責則是「我做到了」 。… .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 建立高效當責文化：4 個關鍵步驟與說故事領導，教你如何讓員工從負責到「更當責」！ ...

企業深陷流程內耗，解方在於靈魂拷問：「顧客願為此付錢嗎？」藉此識別浪費、打破部門高牆，重塑以價值為核心的當責文化。 最近，我與一家知名服務業合作，協助他們進行一場「營運流程創新與優化」的旅程。 這家企業在業界素以高品質服務聞名，內部卻同樣遇到流程黑洞。 以「新品開發」為例：採購部門的 KPI 是「上架時間」，為了趕進度，往往在產品規格尚未完全確認，或是品管標準尚未同步時，就急著先採購食材。他們的邏輯是：「先把東西買進來，才能確保不缺貨。」 然而，等到食材運進倉庫，品管部門進行品質檢驗時，才發現規格不符或品質未達標。結果就是：退貨、重新採購 ... 程序全部重來。   流程斷點，往往來自本位主義的高牆 在與主管們的深度訪談與診斷中，我們發現，流程發生斷點往往不是技術問題，而是部門本位主義築起的高牆。 當我們把「採購先行，品檢後上」的流程圖畫在白板上時，主管們開始互相指責：採購抱怨上架時程太趕，品管堅持品質不能妥協 ...... 大家都在自己的崗位上盡責，結果卻是整體的失敗。   對著這群實戰經驗豐富的主管，我拋出一個根本問題：「各位覺得，什麼是『流程』？」 有人說是 SOP ，有人說是公司規定。   我說：「流程，是一連串為了完成特定目的而執行的活動組合。 更重要的是，我們要 學會找出什麼是『價值』（ Value Added ），什麼是『浪費』（ Non Value Added ）。 」   靈魂拷問：顧客願意埋單嗎？ 我請他們想像一個場景。 「如果顧客現在就在現場，看著我們做這個動作，他願意為這個動作付錢嗎？」… .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 一個靈魂拷問看「流程」：若顧客在現場，他願意為你這個動作付錢嗎？

慕瑞爾．威金斯 Muriel M. Wilkins ; 插圖／大衛德．波納奇（ Davide Bonazzi ） 許多領導人無法順利達成目標，最大的原因不在於外部因素，而是根深柢固的執念阻礙他們前進。 本文提出 3 步驟，具體介紹如何找出常見的障礙、剖析障礙，最後破除障礙，創造非凡成就。   每位領導人時不時都會碰壁撞牆。也許你想領導眾多員工、激勵團隊，或是說服更高層給你需要的資源，卻遇到重重阻礙。在這些情況下，你可能忍不住就把焦點放在外部障礙，例如組織的官僚作風、員工的態度，以及管理階層的決策。然而， 20 年來我指導過不同產業數百位高階主管，我發現對他們多數人來說，最大的限制因素位於「內心」，也就是無益的信念，我稱之為潛在障礙（ hidden blockers ）。   為什麼是潛在？因為這些障礙根深柢固、也習慣成自然，以至於多數人沒有意識到它們的存在。 但是它們確實存在，而我們的思考、感受和行動方式，每一個層面也默默受到它們的形塑。 正如心理學家卡蘿．杜維克（ Carol Dweck ）對心態的突破性研究指出，我們學習、適應與成長的能力，以及我們展現的績效與成果，都取決於我們對自己抱持的一系列信念。 總而言之，不論是否意識到這些信念，它們都會影響我們的成果。   雖然我看見客戶遇過各式各樣的潛在障礙，但在分析我指導的 300 多位領導人之後，發現有 7 個最常見的潛在障礙： 1. 我必須親自介入。 這個信念認為，自己需要介入每個層級的每個細節，因而導致微觀管理、決策壅塞，以及降低團隊效能。 2. 我必須立刻完成。 這個信念認為，無論如何都要立即取得成果，因而導致虛假的急迫感、執行倉促、錯誤增加，以及職業倦怠。 3. 我知道我是對的 。這個信念認為，自己（也只有自己）知道眼前這些問題的答案，因而拒絕協作、忽視他人意見、錯失機會， 以及減少創 新。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 突破思維盲點，擺脫內心的絆腳石魔

  某大型企業的資深主管老林最近頗為困惑。 他說：「以前我每週開會，一個一個追進度、問數字，部屬都乖乖回報、績效還不錯。現在我照樣做，為什麼大家卻愈來愈冷漠，甚至覺得我在找碴？」 老林的狀況，其實是許多管理者的共同困境。表面看，他在「追績效」；實際上，他忽略了時代、組織氛圍與人心的變化。   一、從「命令」到「溝通」的轉變 過去的職場講求服從，主管說什麼、員工做什麼，指令式管理能在短時間內看到成效。但現在的工作型態不同了，員工多半受過良好教育，也更重視工作意義與尊重。 如果主管仍以「命令式」、「檢討式」的方式追績效，就會讓部屬感覺被監控、被懷疑，自然產生防衛心理。 現代的管理，不只是「問結果」，而是理解過程。 你追的不是數字，而是人──他在想什麼、卡在哪裡、需要什麼資源。當部屬感受到你想「協助」，而不是「審問」，進度自然會主動報。   二、為何有些主管不用追，部屬反而會主動？ 這是管理成熟與否的分水嶺。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 管理者的盲點──別只顧追績效，要懂得帶人

  我國中一年級時，導師交給我一把鑰匙，並說道：「你今天最早來，以後這把鑰匙交給你，你負責 07 ： 00 前到校，幫同學開門。」 接下來，我必須每天 5 點 30 分起床、 6 點吃完早餐後，從家裡騎 20 分鐘腳踏車，到教室先幫同學開門。 對一個升學班而言，如果主要的績效是升學率，我所做的只是一位負責開門的人，與班級的績效（升學率）難以連結。 換作公司組織來看，我並不是一位卓越的員工，我只是把上級（導師）交給我的工作做好（ do the things right ）。   1983 年，湯姆．畢德士（ Tom Peters ）與羅伯特．華特曼（ Robert Waterman ）合寫一本轟動一時的書，書名叫《追求卓越》（ In Search of Excellence ）。書中提到成功的企業，是由具有卓越素質的個別員工所構建而成，要將員工視為企業最重要的資產之一，員工則以卓越的工作表現和貢獻，推動企業的成功。然而，當公司透過招募與選拔優秀人才，輔以教育訓練展現員工實力， 結局卻是，當員工表現卓越之後，不久即隨之求去。   當員工從菜鳥變成老鳥，就可能認為工作意義不如以往 隨著社會的發展，人們需要在企業或組織中工作才得以謀生，工作不僅提供了經濟收入，也讓人們有機會發揮潛能，追求個人與職業的目標，獲取成就感、社會地位及自我價值。雖然，工作為人們帶來成就、機會與挑戰，而隨著工作時間愈久，使得人們因工作壓力、職業倦怠、失去熱情等因素。認為工作是一種「單調乏味」、「缺乏自主」或「浪費時間」的事，在這樣的環境下，員工當然很難有卓越的表現。 培養追求卓越的員工，是企業成功的一個關鍵因素。企業要使員工表現卓越的 3 個條件，首先，要 建立鮮明的企業文化和共享的價值觀 ；其次， 確保組織中具有引領團隊走向卓越的領導者 ；第三， 建立讓人獲得尊重、傾聽、重視、支持與託付，有意義且具挑戰的工作環境 。   根據心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（ Abraham Maslow ）所提及的需求理論，當人們邁向自我實現的工作，即超越自我，會使人們跳脫僅關注自身的狀態，而改以卓越、共享願景為工作目標。 與其被動等待一位英明的領導者，來建立有意義的工作環境，為何不超越勝負，讓自己從自私自利轉變為服務他人，由自己來...

  建立一個具備「當責」與「分權」精神的高效率團隊，需要企業從組織架構、文化建置、領導者心態及人才培育等多個層面進行系統性的變革。 這種轉變的目標是從傳統的「吃大鍋飯」文化，轉向一個能夠自我驅動、人人為自身績效負責的精銳組織。 以下將根據來源提供的洞察，詳細闡述企業應如何建立具備此兩種精神的高效率團隊： -------------------------------------------------------------------------------- 一、 建立「分權管理」的組織基礎：責任與決策力 「分權」精神的核心在於賦予團隊成員和部門獨立的權責範圍，使其能夠根據自身情況做出快速、有效的決策，從而提高效率。 1. 實行責任中心制與策略規劃     分權管理是管理學大師彼得·杜拉克提出的概念，其主要概念是建立 「責任中心制」。 • 責任制的核心：在責任中心制下，各部門需負責自己的績效。 • 高層的授權：真正的分權要求領導者，特別是剛被提拔的主管，必須充分授權，特別是在 人員聘用、晉級升遷和資源分配 方面。 如果缺乏實質權力，主管在做決策時將會趨於保守，無法真正影響組織運作。 • 避免利潤中心制陷阱：利潤中心制是指部門有賺錢就好，不在意做特定領域，雖然「利潤中心制」看似分權徹底，    但長遠來看常常失敗，因為它可能導致品牌建立困難，消費者不清楚公司核心業務是什麼。責任中心制則有主軸可循。   2. 強化領導者的決策與應變能力 在高效率的團隊中，領導者的 決策能力 是團隊運行的關鍵支柱。 • 決策的重要性：如果團隊的領導者不敢做決策，團隊很快就會垮台。因為當非領導者的人自行討論時，他們傾向提出只對自己有利的方案，而非讓團體的利益最大化，最終容易導致爭吵和合作失敗。 • 決策的速度：管理者必須做到 決策快、判斷準。決策速度慢，可能是因為無法堅定立場，容易延誤時機。 • 避免優柔寡斷：優柔寡斷或軟弱的個性，會讓主管或員工在下指令時使用迂迴的方式，雖然表面上風平浪靜，但背後卻藏著未爆彈，一旦引爆便難以挽回。因此，主管必須 把責任扛起來，明確告訴對方什麼該做、什麼不該做，才能獲得下屬真正的信服。   二、 塑造「當...

  成功，是建立事業；滿足，來自於你選擇成為怎樣的人。許多領導者在職涯後期才發現，達成目標和真正滿足感，是兩回事。 華頓商學院（ Wharton ）組織心理學家、暢銷書作者格蘭特（ Adam Grant ）指出： 「我們最深的遺憾，往往不是沒達成目標，而是沒堅守價值觀。很少人後悔自己事業上不夠有企圖心，但很多人希望當初能成為更有勇氣、更慷慨的人。」 領導者追求短期成果時，少了正直品格的堅持，往往會釀成危機，贏得小戰役，卻失去整個戰場。   那麼，該如何把品格落實在領導中？根據格蘭特的研究，公司雜誌（ Inc. ）整理出三個原則： 這是你每天的選擇 。 許多公司牆上張貼著「尊重」、「誠信」、「追求卓越」這類價值觀，但真正的考驗是，沒人看見時，你每天如何做選擇。 格蘭特建議，每天問自己：「我今天該做什麼決定，才能成為我希望被記得的那種領導人？」這可能意味著，在不舒服的情況下說實話、為弱勢挺身而出，或坦率承認錯誤。當你願意為價值觀付出代價，可能是失去業績、大客戶，甚至你的工作，它才算真正成立。   不只看績效，更要看行動。 真正判斷品格，不是說什麼，而是做了什麼。如果團隊裡充滿能力強、卻難以合作的人，不管營收多亮眼，團隊都會為此付出代價。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 :  你追求的是目標，還是滿足感？

  「負責」和「當責」到底有什麼差別？大家都說當責很重要，但它為什麼重要？ 本文將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義，並介紹打造當責文化的 4 種具體方法。   如果你是一位銷售部門的主管，分派不同任務給銷售專員 A 和 B ，其中 A 負責在一個月內將某客群的銷售額提高 5 ％，而 B 則是必須在一個月內將另一客群的銷售額提高 5 ％。 一個月後， A 達成你的要求，但 B 卻更進一步，不僅只花半個月就達標，一個月後他的銷售額甚至提高了 8 ％。 那麼，到底誰負責（ responsible ），誰當責（ accountable ）？負責和當責到底有什麼差別？大家都說當責很重要，但它為什麼重要？ 為了找尋解答，你可能在網路上看了不下 10 篇介紹這兩個概念的文章，卻還是對它們一知半解。然而，如果要建立具有當責文化的團隊，你還是得從了解當責的意義開始。《哈佛商業評論》將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義，並介紹打造當責文化的具體方法。   負責和當責的區別 只要看一下英語辭典，不論是形容詞 responsible 和 accountable ，或是名詞 responsibility 和 accountability ，它們時常互相定義，詞義相去不遠。 不少英語文章也指出，這兩組詞彙常常被混用（ used interchangeably ）。 事實上，我們只要記住一件事就好：將它們區別開來，不是因為它們本來就有嚴格區別，而是為了要讓團隊或組織更成功。用佛家的話說，這只是一個方便法門。   所謂 responsibility ，是指「應該要做的行為」，也就是某人在某個職位上必須完成的工作或任務，亦即職責。 它是一個要求、期望、規定。例如，軟體工程師的職責可能是 API 的撰寫、測試和維護。 所謂 accountability ，則與此不同，它的重點放在「實際做出來的行為」。 當某人針對自己的職責做出了實際行動、產生了實際結果時，對這些實際行動和結果所負的責任，就是 accountability 。 以前述軟體工程師為例，雖然他的職責是撰寫、測試和維護 API ，但如果他後來沒有完成這些職責，那麼他的 accountability 就是對這個結果所負的責任。 換句話說， resp...

AI 大浪來襲，產業秩序劇變，過去的成功方程式難以持續。企業經營者與經理人需要一個能兼顧策略思維、 決策選擇與執行力的實用架構，以帶動組織有效的變革 產業界倚重的策略名師、臺大國企系名譽教授李吉仁，於新書《轉型再成長》，結合學理邏輯並針對企業實務營運的痛點，提供有效的架構解方。 企業在形成策略的過程中，普遍存在不少盲點，以至於組織成員難以有效溝通，無法得出好品質的策略內容，執行的成效因而不彰，導致企業難以創造不一樣的經營成果。   以下分別針對「規劃概念」、「預算與策略」以及「決策當責」三個層面，提出個人觀察到三個常見的策略觀念盲點：   盲點一：既然計畫趕不上變化，何須縝密地進行策略規劃？ 「計畫趕不上變化！」這應該是許多實務工作者耳熟能詳的話。儘管實務上不存在百分百精準的計畫，但是，若沒有釐清這個攸關規劃的本質概念，貿然投入規劃，心力必然打折扣，更別說是影響前景變數更多的策略規劃了！ 在策略規劃的脈絡裡，決策者心中若對未來環境變化抱持高度不確定性的認知，那就很自然地會認為何須花時間去縝密地規劃未來，只要能及時掌握情勢變化，快速反應市場需求與競爭變化即可。換句話說，因為主觀上認為環境變化是不完全可知的，在做策略規劃時便容易傾向於短期與戰術性的盤算，調適速度因此成為戰術上關鍵的優勢。 這樣的策略思維與規劃傾向， 最常見於以製造代工（ OEM ／ ODM ）為主的企業，一來是因為代工廠商對未來的假設多源自於主要客戶的看法，而重要客戶很少會與代工供應商分享過於深入的發展策略（除非是長期交易關係或封閉型的供應鏈體系），即使有，也是方向性的看法，沒人敢保證能否轉化為具體的訂單數量；再者，要成為一線國際品牌大廠的重要製造夥伴，協助這些大廠的產品快速上市（ time-tomarket ），本身就是競爭條件之一，應變速度很自然成為代工企業擬定策略思維的核心。   事實上，「計畫」肯定是趕不上「變化」，因為前者是可控因素，後者卻是不可控因素；但精準預測未來（從而掌握未來）並非策略規劃的核心目的！ 換句話說，策略規劃並非產生「魔術水晶球」，讓你去預知未來。 具體來說，計畫的本質目的（或是說一定要產生的結果）起碼有 4 個重點： 1. 選定組織的方向（ set direction ），確立了方向，才能有選擇地分配有限的資...