大多數的管理理論會提及，如果要改變一個人的行為，就要先改變他的動機。
所以當員工沒把事做好，主管會把原因歸結在員工沒用心，也就是動機不足，只要幫員工找到激勵他的方法，他們會積極把事情做好。
然而《績效！績效！Part II》認為，要主管幫部屬找到他的動機，無異於是把主管當成心理醫生，對專業經理人根本難如登天。
從實際管理角度而言，比心理學更好的選擇應該是行為管理。 因為當行為不好的時候，你看得到、可以衡量，也可以討論如何改善它。
也就是說，在檢討員工表現時，探討改善動機不如探討改善行為來得實用。
績效檢討前，要先排除心理偏誤，接著要排除主管或組織規範不清楚因素，接下來的績效面談才準確。
《Google超級用人學》指出，Google在績效考核前，會先跟主管們開會，提醒他們排除績效評估常會發生的心理偏誤（參見以下圖表）。
在評估績效後，發現結果不如預期，則是要找到員工的問題，以及如何改善。
對「有問題」環節認知不同，導致錯誤難以改進 檢討，不是只有問題發生之後才設法補救，而是應該在執行任務過程中，疏導種種足以影響員工表現的因素。
績效面談，要檢討的是「如何改善員工績效」的方法，讓經理人採取更具體的行動。
但為什麼人會反應績效面談根本沒用？
這是因為許多主管都以為員工知道問題在哪裡，他們多半認為：「他們怎麼可能不知道自己的表現不好的地方。」
但是如果知道自己錯在哪裡，多半會主動改善。不改善的原因，就是他也不知道問題在哪，又或者是許多問題是主管沒有講清楚，所以導致員工無法好好發揮，主管的職責就得找出問題。….
更多詳細內容請點閱以下連結：員工績效不彰該怎麼辦？主管應該檢視這15個問題
資料來源：經理人
