職位出缺，主管該不該跳下去協助？領導者千萬不能犯的 3 個錯

企業在運轉過程中，一定會有人員異動，出現空缺的職位，主管到底要不要跳下去兼職？是要內升或空降好？適逢新領域的拓展機會，到底要用一軍或二軍呢？新進人員快到試用期滿，雖然覺得不理想，卻仍猶豫不決，未採取斷然的處置，擔誤了時機，又影響了士氣…… 這些問題都值得探討。

人才運用的錯誤觀念
1. 職務缺口，主管跳下去補位？還是給下屬機會磨練？
某次在考慮人事晉升與調整時，B主管的資歷、經驗、統御領導等各方面能力雖足以擔當跨部門的管理職務，但B主管卻因為他轄下的次級主管剛離職，擔心分身乏術，無法兼顧，對新職務的調整猶豫不決。
他說：「董事長，我想應該先以內部問題為主，所以必須先暫兼該處級主管的缺。」 聽到這想法，我直接告訴他這觀念是錯的！一旦他跳下去，豈不形成「主管做屬下的工作」？
身為主管，能有「隨時跳下去」的準備，展現責任感，確實會讓團隊成員和公司覺得很放心，但相對地，身為主管，不能先假設「底下不行」、沒有能人，不給底下機會。有時部屬未能發揮潛力，其實是主管沒給他們機會展現。
我們常常可以看到某些主管事後慨歎：某君在部門中表現平平，怎麼離開後竟然在其他公司擔任副總經理，還幹得有聲有色？過去怎麼沒能看出他的潛力，賦予重責？這就是部門沒建立 「授權」 的觀念。
或許底下的能力還未完全到位，但是如果身為主管的你，無法容許可能的學習曲線，拉他一把，不僅顯示你較缺乏授權管理，也常因此無法有效帶領團隊成長。

2. 主管出缺，空降好？還是內升佳？
某部門單位主管出缺，單位中另三名成員目前經驗能力仍過於資淺，無法獨挑大梁，但單位主管的缺就一直懸在那兒。有次在會議中，我就問這部門主管為何還不補人？得到的回答是：「我希望等下面的人長大，所以我想把這單位主管的缺保留給下面的人，等他一、兩年後成長至可擔當時，就可以升任該單位主管職。」
這思維乍聽之下好像很有道理，其實是錯的。首先，這樣會阻礙同仁成長：缺乏有經驗的主管指導，不但讓同仁成長、學習減緩，做事比較不容易有效率與成就感，還可能耽誤原本可以掌握的商機。
其次，只要部門保持競爭力，舞台就會一直延展，有能力的同仁升遷就不會受阻。正常情況是，當該單位同仁成長到足以往上被拔擢時，那麼，現在外聘的單位主管也應該向上挑戰更大的舞台，根本不用擔心到時沒有空缺可以拔擢有能力的同仁。….

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資料來源：經理人

VUCA時代，怎麼讓你的組織變敏捷？

你知道VUCA嗎？它不但已是世界秩序的常態，更是管理界的熱門字。
在這個快速變動、難以預測的新世界，競爭優勢也是稍縱即逝，要怎麼重新設計、打造企業，讓組織比黑豹還敏捷？
1990年代末期，美國戰爭學院在一份培訓21世紀軍官的報告中，預言了一個非常「波動、不確定、複雜和模糊」（volatile, uncertain, complex and ambiguous）的世界，簡稱VUCA。
20年後，VUCA不但已成為世界秩序的常態，也成了管理界的熱門縮寫字，用來描述企業經營環境的本質：
．波動性：變化速度加快．不確定性：缺乏可預測性
．複雜性：因果關係相互關連
．模糊性：誤判的風險增大競爭、需求、技術和政策都在快速變化，迫使企業必須快速回應，做出調整。
因此近年來，愈來愈多企業開始追求「組織敏捷性」（organizational agility）。
例如，人才顧問公司光輝國際最近針對《Fortune》2018年全球最受推崇企業進行調查，發現高達95%業者都把提升敏捷性當成公司策略上的優先要務。
敏捷性是什麼？
最簡單的定義，是企業針對環境變化，進行快速偵測和回應，以維持或提升其市場地位的能力。
“而麥肯錫公司則提出了更詳細的界定：「組織敏捷性」是面對瞬息萬變、模糊動盪的環境，快速調整策略、結構、流程、人員和科技，以獲得創造價值（和保護既有價值）機會的能力。”
最重要的關鍵，真正敏捷的組織，必須既穩又快：兼具穩定性（韌性、可靠和有效率）和活動力（快速、靈活、能適應）。
不可能嗎？《瞬時競爭策略》一書作者、哥倫比亞大學商學院教授麥奎斯（Rita McGrath）曾分析2300多家市值超過10億美元的美國上市公司，發現在2000～2009年，只有十家公司的淨收入每年至少成長5%。
她找出了這十家高績效企業的共同特色：他們都非常穩定，某些組織結構可以長時間保持不變；但他們也是快速創新者，可以快速調整、再調整資源。
如何實踐敏捷模式？
VUCA時代，為了不被外來破壞者（disrupters）取而代之，打造「敏捷型組織」已成為企業追求的新聖杯。
但這種轉型是巨大的變革工程，必須從策略、結構、流程、人員和科技，全面重新設計。麥肯錫在最近的研究報告中，整理出敏捷型組織的五大特徵：
1. 策略：引領企業的北極星．舊思惟：「這是一個資源稀少的環境，我們的成功來自於從競爭對手、客戶和供應商身上，獲取價值。」．新思惟：「我們擁有豐富的機會和資源，可藉由為所有利益相關者共同創造價值，獲得成功。」
敏捷型組織重新想像他們要為誰創造價值，及要如何做到。他們以客戶為中心，致力於為廣泛的利益相關者（員工、投資者、合作伙伴和社群等）創造價值。

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資料來源：天下雜誌
 
 

有這 4 特質，就是老闆要的人！連缺點也都 OK 了

編按：從蘋果的庫克、Alphabet的漢尼斯與皮查，到臉書的祖克柏與桑德伯格，當今許多頂尖創業家、CEO、高階主管心中有疑惑時，他們都去問比爾．坎貝爾。身為被大企業倚重的商業教練，他如何找人才？
怎麼判斷一個人是不是好人才：團隊優先，是孕育矽谷風雲人物傳奇教練比爾的指導原則。在尋找人才時，他最重視的就是這個人是否抱持團隊優先的心態。團隊要想成功，每個成員都必須忠誠，並能在必要時刻將團隊利益置於個人利益之上。讓團隊取得勝利最重要，因為團隊輸了，個人也贏不了。
臉書營運長桑德伯格指出：「你隨時都可以感覺到，比爾在打造一支隊伍。他做的不只是高階主管培訓或職涯指導，他談的永遠不是我這個人會如何，而是這個團隊會如何。」當面臨問題或新機會時，首先要確保有一個適合的團隊，而且這個團隊有足夠的資源且正努力處理這個問題或機會。
在幾年前的一場谷歌內部會議上，大家討論了正在進行的一些業務的成本問題。
谷歌董事謝利藍表達他的關切：成本數字愈來愈高了，我們是不是該檢討怎麼解決這個問題？
大家來回討論了好一陣子之後，比爾開口了：別擔心，我們有最適合的團隊，他們正在解決這個問題。
「那句話帶給我極大啟示。」謝利藍表示，「比爾不直接從問題著手，而是從團隊開始；不急著分析問題本身，而是討論團隊成員是否有能力解決問題 。我們後來沒有去分析成本問題，而是討論這個團隊的人員配置，以及他們是否有足夠資源去解決問題。」

四個條件，找到對的人
比爾說︰「如果你在經營一家公司，就要讓身邊圍繞著超級優秀的人才。」也就是永遠雇用比你聰明的人。「任何代替執行長管理不同職能部門的人，應該要比執行長更擅長管理這個部門。有些時候，他們代表的是人資或IT部門，但多數時候，他們代表的是公司。這些管理者都是聰明人，都有很強的能力，而公司希望他們貢獻出他們最好的點子。」
比爾要找的人才，必須具備四個特質：
第一，必須聰明，不一定是學業成績好，而是能夠在不同領域快速學習並展開工作，同時在該領域建立人脈，比爾把它稱為「延伸類推」（far analogies）的能力；
第二，必須努力工作；
第三，必須正直可靠；
第四，必須具備一個很難被定義的特質︰恆毅力，亦即在被擊倒後，有熱情與毅力站起來再次衝鋒陷陣的能力。….
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資料來源：經理人