帶人的主管下指令，該如何拿捏「詳細程度」？

很多主管的困擾是「該如何拿捏給予下屬指令的詳細度？」，給太詳細的指令，擔心團隊養成「一個口令一個動作」的惡習、

但若是給的太模糊，又怕最後的成果變成「大驚喜」。
專家建議：應該要配合團隊成員的成熟度來決定指令的詳細度，重點其實不在指令，而是你自己「對團隊成員了解的熟悉度」。

 

行動的有效性取決於「正確性」和「速度」。
其實除此之外，還有另一項重要的觀察視角，那就是「可操作」（Actionable，能在現實中採取行動）與否。
如果對團隊而言是無法執行的，那麼無論行動再怎麼正確，也無濟於事。

 

舉例來說，讓我們比較看看下列的上級指令。

「你去調查一下醫療保健市場。」

「你去調查一下醫療保健市場上主要區域的市場趨勢和競爭環境。」

「你去整理一下歐洲、亞洲、北美地區的醫療保健市場的規模和成長數據，分別調查三個地區的主要成長因素和主要限制因素。
    另外，再去蒐集業界的共享數據，然後統整出其中的主要參與企業的企業概要、優勢、劣勢，以及未來策略的大方向。」

指令內容是依照1至3的順序越來越詳細。
雖然同樣是指令，具體性卻截然不同，對領導者而言，要把指令說得多詳細，確實是一個傷腦筋的問題。

把指令說得鉅細靡遺，當然能讓負責工作的團員對工作內容有更確切的認知。

但可能有些人對於指令說得這麼詳細，會感到不能苟同；另外，這也有可能讓團員變成一個指令一個動作的作業員，失去了自己的創意發想。

相反地，如果因此以為指令內容不要說得太細，只要傳達一個大概就好，又不見得行得通。
只傳達一個大概的話，有些人會正面解讀為上級安心地把工作交給自己，而受到激勵；但也有些人會在心裡犯嘀咕，覺得指令下得不清不楚，
是要教自己如何執行才好。萬一指令下達得太粗略，造成團員工作的結果與自己原本想要的不同，結果工作必須重來一次，這甚至有可能被視為下指令者的疏失。

 

那麼，我們該如何下指令，才能讓團員順利地進行工作呢？……

 

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資料來源：104職場力

組織發展是一個動態的過程，經營者如何在市場和內部不斷變化中持續前進？

我經營公司也快二十年了，從企業文化、制度、流程以及做事的原則，多年下來也累積了一定的基礎，
若按照標準流程和既有商業運營模式，再加上我個性嚴謹，倒也不致於有什麼大事，會傷筋動骨到不能收拾。

但難免會有小事在日常發生，只要有人的地方總會犯些低級錯誤，讓人糟心及不耐，但多數日常的小事只要不觸及我的紅線，
我多半揚善於公堂、規過於私室，有時候不需要讓同仁難下台，這是我認為身為領導人應該要有的一點仁厚。

因為沒有人是不會犯錯的，只要有人的地方就有江湖，總有些過不去的坎要處理，做不好的人總會有些自知之明，
讓同仁成為更好的自己總是需要一點時間及等待。

 

這二年，我們歷經了不少動盪，從疫情、人事的動盪，外部的負面毁謗攻擊、市場的競爭，面對同一時間的綜合變化，
我依據「洞察本質」的調控原則，堅守公司的核心價值持續營運，並重新組建團隊，並從危機中找出可能的機會「翻轉」，
讓組織發展在動態的調控下，慢慢穩定並演化成更有機會及競爭力的有機體。

我常說：「安逸使人怠惰，憂患使人勤奮。」

 

我很了解自己，我沒有辦法在一個舒適區待太久，即使我在同一個位子上，我仍然很擅長建構新舞台，創造新想法，對未知充滿渴望，
喜歡實驗並發展不同的可能性，是我在組織發展中持續動態調整的原因。

因為重點不是你是誰或是什麼職務名稱，而是你創造了什麼出來？才成為了你自己。

 

許多人看到同一件事，習慣性的就是拿起自己手上的錘子，開始當起鐵錘人，猛敲猛打，要不是釘子歪了，要不就釘到把木板搞砸了，
最後弄到事情搞錯方向或收不了尾，這就很典型專業工具腦思維。

許多企業經營者，多數是賣東西或做產品起家的人，多半專業能力都很強，倘若經營者也以這樣的專業工具腦思維去看待組織發展的時候，
那很可能在組織發展過程中面對變化時，會錯失良機或做出對的決策。

 

因為分辨什麼是「機會」及分辨什麼「是你的機會」，這是戰略思考，而後者比前者的思考深度、決策更重要。……

 

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「動不動開會卻沒結論」顧人怨主管留不住員工的８個原因

除了薪酬福利、辦公室環境及公司文化，「老闆、主管」更是人們決定是否留任或辭職的一大原因。
《富比世》雜誌歸納出8種員工眼中的顧人怨主管行為，如果你不小心踩中，本文也會告訴你如何透過4個調整讓自己歸隊好主管行列，帶人更帶心！

很多時候，「老闆」是人們辭職的主因，因此常有人說，員工離職是辭掉老闆，而不是辭掉工作。
要如何避免成為眼中的顧人怨主管？以下是《富比世》雜誌歸納出主管留不住員工的8大原因：

 

1. 給員工的工作量太大

當經濟不景氣，企業為了縮減成本，只好用更少的人力做更多的事。但是當工作滿載時，員工只能成天埋首於處理手邊的事務，
沒有多餘時間思考更重要、更高層次的問題，例如策略規劃或創新提案。

 

2. 你管得太多、太細

許多主管因為本身工作能力優秀而獲得升遷，但在管理上也容易過度強勢，凡事要求依照自己的想法去做，沒有給員工應有的空間，
這樣只會讓優秀的員工萌生去意。真正有能力的人，都希望有自主的空間，不喜歡被下指導棋。

 

3. 你常常不見蹤影

相較於管太多的主管，另一個極端是時常不見蹤影，當有重要的決策需要你來定奪，或是有問題需要你出面解決時，
你卻時常不在場，影響工作的完成。 ….…

 

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資料來源：104職場力

理解情緒，才是真傾聽

有一個神奇的超能力，能讓你發揮影響力，獲得他人的幫助，也讓你和對方建立信賴和溫暖的關係。那就是「聽的能力」。

 

「你到底有沒有在聽？」電影中男女主角吵架，常出現這句經典名言。這也是真實生活中，不斷上演的日常對話。

當同事向你訴說最近遇到的困難，當家人向你說心裡話時，你明明很認真想幫助對方解決問題，為什麼卻常溝通不良，甚至造成對方的挫折？

 

曾協助開發中國家培訓領導人才，並擔任日本外交官的國武大紀，過去常因妻子與他討論事情時，他邊聽邊不斷提供意見，而被妻子責備。
當時妻子常說：「你根本沒在聽我說話」、「我不需要你的意見，我只想要你聽我說而已」，讓他印象深刻，也讓他重新思考人與人之間的溝通。

現為主管教練的他，在最近出版的「聽的能力才是最強的武器」（「聞く力」こそが最強の武器である）一書指出，人類偏向依靠情感來採取行動。
不論你怎麼以邏輯說服對方，只要你沒有想要了解對方，想和他產生共鳴，永遠只會徒勞無功。

相反地，如果能好好正視對方，認真聽對方所說的話，學會傾聽的能力，不僅大多數人際關係問題能順利解決，職場與人生往往也更能一帆風順。

 

過去，他常看到同事因為溝通問題而挫折不已。
例如，一位同事因遇到問題而向上司諮詢，同事才說出跟客戶之間的糾紛，上司即馬上接話「原來如此，我已經懂了。從結論來說就是……。後續我來處理吧！」
這名上司可能有心想聽部屬的話，但因腦筋轉得太快，導致對方才說兩三句就急著說出自己的想法。結果部屬可能會因認為上司不想聽自己說話，而不再找他商量。

另一方面，有一位上司既安靜又不擅言詞，卻受到部屬愛戴與信賴。主要原因在於，他跟別人講話時，會自然地觀察對方的表情及動作，
給對方一個能好好說話的舒適環境，而且在對方說完之前不插嘴，僅以溫柔的神情傾聽。
這位上司成功的秘訣就在於，他連對方說話時的心情都一併聽進去了。

他打造了讓部屬能夠商量的工作環境，讓他們習慣馬上報告問題，不會出現無法挽回的大差錯。
另一方面，當上司能接受到部屬的多方資訊時，也能更準確地下決策。

 

聽的力量=理解對方

聽的力量到底為何？國武大紀的回答非常簡單：就是「理解對方的能力」，包括理解對方講話的內容，以及理解對方的情感。

……

 

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資料來源：EMBA雜誌

OGSM是什麼？一張表格、4個元素，讓團隊凝聚共識、敏捷調整行動

GSM，我稱它為「一頁計畫表」。

為什麼是「一頁」？ 因為希望在有限的溝通版面下，策略性地揀選可完成公司願景的目標，放入這一頁表格中，
並讓團隊專注在討論有策略貢獻的工作計畫。「一頁」代表須針對最重要、或者有價值的事，以表格的形式，
有次序地、有結構地讓計畫依當初的規畫前進。

 

「一頁」也昭示著當在開會或跨部門溝通時，僅報告需要其他部門留意或幫忙的事情。
例行事務、或已有 SOP 的工作事項，就不用特別納進來，例行事務例行做，假設員工會力行原本就應該做的工作。
如此便不需要在會議中特別提出，因為我們希望會議不是員工流水帳式的報告。

 

在「一頁」的版面限制下，OGSM 恰恰在快速變動市場中，讓組織發揮敏捷反應的能力。
主管界定了工作方向，員工則在了解主管的方向中，提出創意和新解法，上與下共同確定需執行的計畫。
主管與部屬之間透過一張表格「共事」，因此產生「共識」，彼此也知道進度和狀況。
整個團隊就像一艘往前疾駛的船，有人掌舵、有人搖槳、有人吆喝，各自分工，各自信任，最終排除困難，抵達目的地。

 

我長期在流通產業工作，也習慣與跨時區、跨文化、跨語言夥伴共事，協力合作去面對變動，透過簡易表格，
討論、修正、提出新方案，已經是工作常態。而這個工作常態，只需要一張 OGSM表格就可立即上手。

 

OGSM表格怎麼寫？

你可以看到，OGSM表格中一共有 4 個粗體字母，也代表著 4 個欄位：

Objective最終目的：固定置放在表格最上方，它是OGSM表格的精神，引領團隊往前行。

Goal具體目標：承接Objective的關鍵字而展開。其中含有數字、日期等內容，表現具體要達到的目標。

Strategy策略：承接具體目標，顯示出達標的方法。策略的選擇根據企業定位而定。

Measure檢核：確定徹底使用選取的策略資源，是執行力的展現。有兩個子項目: 衡量指標、行動計畫。

 

OGSM檢核兩個觀念

好的指標，是上與下共同溝通的結果

這種「自我控制」的能力可以從那裡來呢？員工的「參與程度」有決定性因素。
彼得．杜拉克談 MBO 目標管理時，他不斷強調在設定目標過程中，員工參與的重要性。
當員工了解到，從這個案子開始他就參加會議，被詢問意見；他也在整個過程裡主動提供點子。
當涉入程度愈高，他對任務的認同感就愈高。由於這件事和自己有關，並且也了解事情的來龍去脈，員工的「當責」程度自然就提高。

讓員工參與會議還有一個重要意義: 員工會知道主管想要看什麼，員工會了解主管在乎什麼重點。這對員工和主管兩方的溝通都很重要。

當部屬知道主管在意的點，例如主管在意成本管控和其他部門的事前溝通，自然就會將成本管控或事前溝通等事項，納入檢核的指標當中。
這樣一來，不但可以溝通到主管在意的要點，漸漸地也與主管建立更多的信任和默契。
上下之間，一旦信任默契建立，部屬開始有安全感，部屬開始有成就感，一旦部屬確定自己在做對的事，就更正向地提升部屬參與工作的動機，
更增加參與計畫的行為和意願，進而產生積極工作的正面循環。

 

以日期為指標

但如果真的找不出衡量指標，建議可以從這裡開始….

 

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資料來源：經理人

不要急著替員工「解決」問題！主管先打開耳朵「聽」，善用主管的 5 種權力

 

小芬坐在我的對面，眼睛大大、身體瘦瘦的，神情看起來有點憔悴。

「顧問，我被醫生診斷有廣泛性焦慮症。因為我太焦慮了沒辦法上班，現在跟公司請了兩個禮拜的病假。我很緊張呀，
今天已經過了一個禮拜了，我再過一個禮拜就要回去上班了，可是我現在一想到要回去上班這件事，就會呼吸不過來、手腳發抖，
渾身冒冷汗......」小芬一連串的講著，感覺這些話，已經盤旋在她的腦中很久了。

「顧問，我這樣能回去上班嗎？我如果不回去上班，會不會保不住這份工作？我年紀大了，以後沒工作怎麼養活自己。
我真是越想越焦慮。最近晚上都睡不著覺呀！！」

聽到小芬種種身心的狀況，如果你是小芬的主管，你會怎麼做呢？

 

我們曾提到過，主管有幾種權力可以運用。
我們來仔細的探討一下，不同的權力，可以如何應用在不同情境的員工溝通、建立關係上。

主管如何用 5 大權力建立成長型關係？

法治權

首先來看法治權。它是剛性的權力，通常會明文規定在公司章程中，包含公司對於該職務工作職掌的描述、工作內容訂定，
以及跟 員工簽署合約的權力 ...等。可以說，法治權賦與公司與員工的關係一個正式的開始。
例如：勞動契約、公司章程、出勤辦法 ... 等，這些要求對全體同仁都是一體適用的。

如果有需要釐清，或是須要員工具體改善的地方，主管記得要解釋要求的理由，並使用清楚的語言、有禮貌地請員工配合。

使用法治權時，主管不要過度解釋，或有逾越職權的範圍的模糊地帶。如果有必要的話，也要可以請相關單位的主管，協助主管釐 清相關法令與職權範圍。

 

強制權

強制權跟獎賞權是一體兩面，前者是懲戒禁止、後者則以獎勵為主要目標。

強制權實施前，要先向員工清楚解釋規則，確定員工清楚了解違反規則的嚴重程度，獲得共識。實施的時候，也要一視同仁，才能夠維持相關懲處的公信力。
懲處前，主管應該避免隨意或感受性的指控，要事先調查具體的事實。懲處前也要對員工先提出適當的口頭和書面警告，給予改善機會。…

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資料來源：經理人

 

落實DEI，沒有回頭路

多元、平等、共融（Diversity, Equity and Inclusion）的普世價值正襲捲全世界，
不論是國家或是企業，都將DEI的內涵納入社會進步與公司發展的計畫中。

2021年美國標普500指數的企業，有402家提交給美國證券交易所委員會的報告中，
提及對DEI的努力；顯見這是全球的主流趨勢，也是經營雇主品牌的必要作為！

然而，自由、平等、博愛的理念，早就深植人心，只是商業社會偏頗的價值觀扭曲了行為的本質！

 

就像每家公司都標榜「人力資源是企業最重要的資產」，但是年齡歧視、重男輕女、工作超時、
無預警裁員、薪資負成長等亂象，持續在我們的社會中出現！

尤其近來備受各界關注的「性騷擾」事件，潛藏在社會及職場的陰暗角落，對於推動DEI的觀念，實在是一大諷刺；
104發送新聞稿，提醒不要姑息「性騷擾」的行為，並揭示處理的步驟：

1.發生當下應明確表達自己的厭惡，勇敢制止、當下拒絕。

2.記錄發生的過程、事件情境、時間、地點、對象等資訊。

3.向工作單位或警政婦幼機構申訴或報案。

企業落實DEI的理念與政策，一定要由上而下，宣示劍及履及的企圖心，同時從行為面做起，才能讓經營體質與組織文化蛻變重生，
展現新的企業風貌及競爭力！本文謹從多元招募及世代溝通，探討如何建構DEI的精神與行動力！

 

幫助年輕世代，企業責無旁貸

許多年輕人謀職遇到了不公平的對待；曾有應屆畢業生表示:「面談時，主管不僅批評、刁難；同時，企業給出的薪水，連吃飯錢都不夠」；
也有敷衍求職者，甚至面試A職缺，卻安排B職缺的主管出席面談！

這些現象，充斥在網路的面試負評中；企業要展現DEI的精神，須由小處著手，並做好「尊重求職者」的基本工作！

……

 

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資料來源：Cheers快樂工作人

用３個提問解決問題，隨時懷疑並求證

 

一群大學生在週五晚上的課堂上積極搶答，課堂之外還要分組做專案，與新創公司、非營利組織負責人直接討論經營上想解決的難題。

這堂名義上只有2學分的課程「策略顧問：方法與實務」，結合邏輯思考的教學和業界個案分析，扎實程度堪比6學分的課，
甚至被修過的學生們譽為是「台大最有用的課程之一」。

這是全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（Boston Consulting Group, BCG）董事總經理暨合夥人徐瑞廷第7年與台灣大學
國際企業學系專任教授李吉仁合開的課程。希望讓學生藉由課程內容與專案經驗，了解顧問業在面對客戶時解決問題的架構。
「每個人都有釣過魚的經驗，但不見得能說明釣魚的方法，」徐瑞廷解釋。

 

徐瑞廷思緒清晰，對答常自然地條列重點，反映出他多年的顧問訓練成果。他在2005年加入波士頓顧問公司，參與過的專案遍布歐、
美、日、中、印、韓等地，涵括科技與電信產業中長期策略與商業模式、轉型經驗。

顧問有如企業的醫師，為對方找出疑難雜症，進一步診斷體質、對症下藥，就是他的工作。

不過，徐瑞廷本人其實是工程師背景出身。大學畢業於台灣大學電機工程學系，先赴美攻讀史丹佛大學（Stanford University）電機碩士，
工作幾年後，他再取得聖塔克拉拉大學（Santa Clara University）MBA碩士學位。徐瑞廷取得電機碩士後，曾在美國電腦公司迪吉多（DEC）
擔任IC設計工程師，後來1999年又在矽谷創業，成立與網際網路、電子商務有關的公司。

 

徐瑞廷回憶，當時他發現，儘管有技術能力，也曾在大學學過會計、組織行為學等課程，但真實創業的戰場上，每天投入10幾個小時工作，
滿心想著怎麼活下來，「我漸漸發現，好像少了一個公司要往哪裡走、宏觀一點的戰略思維訓練，」他說。

創業4年多，徐瑞廷因緣際會接觸到顧問後，發現有這樣一類工作，每年投入數個專案，幫客戶檢視經營策略。顧問業猶如「經營者的士官學校」，這一點很吸引他。

 

如何訓練做經營策略的能力，如同運動重量訓練一樣，必須專注鍛鍊相關肌群，才看得見成果。
他用游泳比喻：「就像把自己丟到一個只能游自由式的地方，可以快速逼自己成長，而不是東游一點、西游一點。」經過準備與練習，
他在2005年進入波士頓顧問公司，2011年回到台灣。

 

提出3個問題：有脈絡地拆解企業經營難題

究竟解決問題要怎麼學？徐瑞廷認為，個人若懂得建立一套思考邏輯架構，往往可以幫助組織更全面評估挑戰。

徐瑞廷提到，管理顧問在面對客戶的現況時，最常問的3個問題分別是「真的嗎？」（Is it true？）、
「那又怎樣？」（So what？）跟「為何如此？」（Why so？）。  ……

 

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資料來源：Cheers快樂工作人

【圖解】問題排山倒海而來時怎麼辦？一流管顧公司麥肯錫教你「問題解決７步驟」

《麥肯錫問題分析與解決技巧》書中提醒，若是能在平時就做好壓力管理，預先模擬「良好思考」 的模式，
問題排山倒海而來時，也較能夠冷靜處理。
不論在組織中擔任何種職務，能夠發現問題，進而找到分析與解決問題的方法，已經是不可或缺的核心能力。
然而，這種解決問題的能力，並非與生俱來。日本管理大師大前研一曾經譬喻「如同武士平日不上戰場，仍要練劍一樣」，
思考的技術必須藉由不斷動腦、鍛鍊，才得以充分掌握。

 

《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書作者高杉尚孝也指出：「解決問題不僅是一種技巧，同時也是思考事物的方法。」
曾經培育出無數一流管理顧問人才的麥肯錫公司 （McKinsey & Company），最擅長以事實分析為基礎，透過「問題解決7步驟」，
一步步抽絲剝繭針對企業客戶提出解決方案和建議。

 

「問題解決7步驟」是一種思考訓練的方法，但並非死板板、一成不變的框架，而是必須透過邏輯思考一層層分析，
逐漸累積、提升思考力的層次。 以下分別就各步驟說明。

Step 1 定義問題

要先確定問題類型，才能設定方向，並確保一開始就朝正確方向思考。例如，產品無法在期限內開發出來，
客戶認定是人事規畫有問題，希望管理顧問能提出解決方案。
這時候首先要確定的是：產品開發延遲，真的是由於人事規畫不夠好， 還是研發部門流程造成的問題？

Step 2 結構化問題

這時候可以開始畫樹狀圖，將一個龐大的問題，分解成一個個的小議題，就如同將食物切成小塊，才能一一消化，
有效解決問題。 例如，產品開發部門有問題，但問題到底出在策略、系統還是人員的能力不夠好，也要再細分清楚。

Step 3 排序議題

訂出一個個小議題後，接著要將議題排序，從「緊急性」和「重要性」兩項基準下手，決定解決的優先順序。
優先處理緊急性和重要性高的問題，影響較小且不緊急的問題可以最後處理。假使有能輕易解決的問題，最好盡快處理。
……….

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資料來源：Cheers快樂工作人

如何正確運用5W2H分析問題、解決問題？職場大小事都適用

做重大決策時，最怕雜亂無章，當太多事務塞滿你的大腦，首要之務是釐清問題，
用最簡單的「5W2H」法，有機會幫你找出解決之道。

 

5W2H是什麼？

5W2H又稱「七何分析」，據稱源自二次世界大戰的美軍兵器修理部首創，
與一般常見的「5W1H」所差之處，只在於最後一個"H"（How much），
也就是凡事都要先搞清楚代價，才能準確盤點資源，提前評估效益。

 

5W2H分別是："Why"（為什麼做）、"What"（做什麼）、"Where"（在哪裡做）、
"When"（何時做）、"Who"（由誰做）、"How"（如何做）、"How much"（成本是多少）。

以下詳細介紹各個項目的意涵：

・Why：目標，釐清做這件事的本心初衷為何，制定其他"W"與"H"時，
                才不會繞遠路或浪費資源。關鍵在於簡潔扼要，其他的"W"與"Ｈ"都要呼應"Why"所衍生的目標。

・What：關鍵內容，把目標想像成一塊完成的拼圖，那麼每一片都是"What"，當完成各個分項後才能實現目標，
                 而每個項目都要與目標有明確的因果關係，以免浪費時間精力在無意義的事情上。

・Where：突破點，白話來說就是「從哪下手？」，找到最容易入手的施力點，後續就能順水推舟。……

 

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資料來源：Cheers快樂工作人

學習問題分析與拆解問題的方法與技巧，快速解決難題

因斯坦曾經說過：「精確陳述問題比解決問題更重要」。
高德拉特也曾強調：「幾乎所有問題都起源於對現實的認識，因此了解現實至關重要」。
約翰杜威也曾提出：「明確指出問題就等於解決問題的一半」。

因此，在解決問題的過程中，問題分析扮演著極其重要的角色。
如果想要快速解決問題，那麼學習「問題分析與分解」的方法絕對是值得推薦的。

 

問題分析與分解方法

幾年前，我在一家企業講授「問題分析與解決」課程，我喜歡讓學員拿實際工作上的問題來演練問題分析與解決的方法。
其中有一個組別，演練的主題是「提升公司員工留任率」，他們選擇這個主題的原因是因為之前平均員工留任率為98%，
後來下滑至92%，希望找出問題原因，然後對症下藥。

 

在進入「問題分析與解決的方法」之前，我問這個組別：針對這個問題，你們使用何種方法解決？
學員回答說，他們會針對6%的下滑（98% – 92% = 6%），使用魚骨圖或開會腦力激盪的方法來找出問題的原因，
然後通過開會，大家一起找出對策。

學員講完之後，我告訴他們，你們的解決問題方法不錯，至少有步驟有工具，而不是全部都是靠經驗或直覺來解決。

 

接下來，我向學員介紹，他們忽略了其中一個步驟。
如果加上這個步驟，他們的解決問題方法就更有邏輯性，而且能夠更快速地解決問題，這個步驟就是「問題分析與分解」。
學員聽完之後，眼睛簡直為之一亮，大家都非常期待接下來的課程。

 

接下來，我以這個組別選擇的主題「員工留任率偏低」為例，說明問題分析與分解的三大步驟。

 

步驟一：定義與描述問題

使用6W3H方法來完整定義與描述問題。透過以下9個問項的分析，有時候問題就會出現新的發現與線索。

What

1.發生什麼問題？

When

2.問題何時發生？

3.在過去的歷史紀錄，問題第一次發生是何時？

Who

4.此問題是誰發現的？

5.影響那些單位？

Where

6.問題在那裡被發現的？

How

7.問題發生的頻率？

8.問題如何被發現？

How impact

9.問題的影響層面多廣？

 

這裡舉兩個問項來快速找到一些線索。
例如從第三個問項開始，「在過去的歷史紀錄中，問題第一次發生是何時？」
對於這一組問題，我們發現在2015年4月之前，員工的留任率都在98%，但在2015年5月之後，
員工的留任率就下降到96%，之後逐月下降。……

更多詳細內容請點閱以下連結：學習問題分析與拆解問題的方法與技巧，快速解決難題
資料來源：品碩創新管顧

培養「拆解問題」的能力！你要會的 7 個商業計算公式、3 個人生思考算式

 

面對問題要提出預測，多數人最常卡關的地方，就是根本不知道從何拆解議題。
首先，透過 5 階段流程，建立你對問題的架構思考能力；然後針對商業情境與人生規畫中最常遇到的 10 個情境，
拆解出重要構成因素。兩者相加，讓你用最快的速度，找到各種問題的切入點！

 

不知道怎麼拆解議題？五階段流程告訴你訣竅！

著有《問題解決金字塔》《鍛鍊你的地頭力》等一系列解說假說思考與議題拆解專書的作者細谷功，
把從問題到細項的拆解過程的思考架構，拆解為兩種能力：「從高處俯瞰自己面臨整體課題的『整體俯瞰力』」
以及「從最適當的切入點，把捕捉到的整體樣貌切割，再進一步分解切割後剖面的『分解力』」，並畫成 5 個重點階段：

 

1. 整體俯瞰

先從事情的全貌來思考所要解決的問題到底是什麼，看問題的視線焦點，是從整體到局部。

 

2. 選擇切入點

了解全貌後，選擇切割的切入點。

 

3. 分類（加法的分解）

運用 MECE，周延但不重複地拆解出適當的部分，找出主要議題。

 

4. 因數分解（乘法的分解）

將複雜的整體樣貌，展開成容易處理的子構成要素，也就是把主要議題拆解為次要議題。

 

5. 避免瓶頸思考

在因數分解時，如果過於拘泥準確度，而耗費太多時間與資源在尋求精確數字，會造成思考過程的瓶頸。

 

商業計算加速決策

如何推估「市場規模」？              ……

 

更多詳細內容請點閱以下連結： 培養「拆解問題」的能力！你要會的 7 個商業計算公式、3 個人生思考算式

資料來源：經理人

讓大腦更聰明的思考術！內建 9 種分析框架，成為解決問題的高手

預測時，最多人的困擾就是找不到議題切點，但如果你在大腦內，已經內建好一些分析問題的基本架構，

並對於一些財經數字有基本認知，這時，就能更快知道該怎麼分析問題。

商業情境中，最常使用的問題分析架構，分別是「現成分析框架」與「企業財務指標」兩項。
現成分析框架像是行銷 4P、生產 QCD 等基礎理論，幫你面對相關決策時，快速找出可供判斷的項目；
而財務數據的計算公式，則可幫你了解怎麼觀察一家公司的經營狀況，找出問題可能所在。

 

現成分析框架

行銷策略──行銷 4P 理論

經理人月刊 126 期雜誌

行銷學之父菲利普 ‧ 科特勒（Philip Kotler）認為，任何行銷組合都必須涵蓋以上 4P，從消費者角度思考才能吸引顧客。

 

行銷策略──行銷 4C 理論

經理人月刊 126 期雜誌

過去的行銷組合往往以生產者為考量。行銷 4C 中的每一個「C」，則分別對應過去 4 個「P」，以滿足顧客需求、創造顧客滿意為最高目標。

 

行銷策略──AIDMA 模式

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資料來源：經理人