三國英雄多，為何曹操只認可劉備的領導力？ 從歷史故事學習「內隱領導」精神

 

在《三國演義》中，曹操把龍比作世間英雄，他說：「稱得上英雄的，應當胸懷吞吐天地的大志，腹藏參透世事的謀略。」

用現代管理的術語來說，理想領導人必須具備企業家精神，有膽有識，以及有策略性問題解決能力，計畫籌謀。

曹操同時也評價其他檯面上的人物，例如批評袁術是「塚中枯骨」，指他身為領導人卻死氣沉沉，缺乏生機；批論劉璋是「守戶之犬」，指他目光如豆、缺乏遠見；最後他評價袁紹「外表威武但內心膽小，喜歡謀算卻毫無決斷能力，想幹大事但又怕死，見到一點小利就拚命追逐。」用現代管理的術語來說，他們 3 人就是缺乏魄力、遠見、果斷力、勇氣和智慧。

內隱領導理論可以分別從領導者和追隨者兩個視角來看，曹操與劉備煮酒論英雄的故事，便是主管視角「內隱領導理論」概念最好的註解，即身為一位領導人，願意追隨具備什麼特質和行為的領導者。

它又可以分成領導的正原型（leadership prototype）和領導的反原型（leadership antiprototype），前者是指心目中理想領導人應具備的特性，而後者則是指心目中不理想的領導人的特性。

曹操煮酒論英雄：領導者的正、反原型

曹操口中的胸懷大志和腹有良謀便是領導的正原型，而欠缺魄力、遠見、果斷力、勇氣和智慧，便是領導的反原型。

由於劉備具有他心目中的兩種正原型，所以曹操自覺天下只有他和劉備兩人是英雄；而被批評的3人則符合他心目中的反原型，所以曹操認為他們都是「蹩腳」的領導人。

中國曹魏時期劉劭的《人物志》一書，則是從追隨者的視角談「內隱領導理論」的經典之作。

劉劭認為如果優異的部屬要勇於任事，那麼傑出的主管就必須有識別人才的能力；其次，如果出色的部屬要善於建言獻策，出眾的主管就一定要具備耐心聆聽的能力；最後，如果優秀的部屬要能使命必達，卓越的主管便必須能夠信賞必罰。因此，識別人才、耐心聆聽和賞罰嚴明，便是劉劭心目中理想領導人必須具備的 3 種能耐。…..

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資料來源：經理人

從經理人變領導人

 

你是個表現傑出的部門主管，因此獲得拔擢，成為企業領導人。然而，在歡喜高升之餘，

別忘了自己也面臨觀點與責任的七大轉變。

的確，你要統御的範圍變大、複雜度也變深，你之前磨練出來的技能，已經完全不夠用了......。

哈洛德（化名）是一名大家看好的領導人，他在一家頂尖的歐洲化學公司，有15年的工作經驗。他從塑膠事業部產品副理做起，很快就調任香港，協助設立該事業部的亞洲業務中心。

隨著香港的業績蒸蒸日上，他也很快就升遷為銷售經理。三年後，他返回歐洲，擔任歐洲、中東和非洲地區的行銷銷售總監，手下有八十名專業人員。

由於一路表現優異，後來升任聚乙烯事業部的行銷銷售副總，掌管數條產品線及相關服務，手下有將近兩百名員工。

哈洛德工作勤奮，最後當上塑性樹脂事業部主管，這個事業部在全球有超過三千名員工。公司特意讓他在一支優秀團隊的輔助下，執掌一項小規模但發展蓬勃的業務。

這項派任的用意，是讓他有機會超越銷售和行銷的管理範疇，了解整體事業，在他那支經驗豐富的團隊協助下，學習如何領導一個事業部，並在沒有複雜問題或危機的情況下，提升他的領導技巧。

許多像哈洛德這樣的明日之星，從領導一個部門步入領導一家企業，初次肩負盈虧責任，並監督企業各部門主管時，都會慘遭滑鐵盧。高處的風景確實不同。為了探索箇中究竟，我深入檢視這個關鍵轉捩點，與四十多位企業最高主管進行一系列廣泛訪談，其中包括潛力雄厚的主管、人力資源專業人員，以及最近初次晉升為企業領導人的人。

我發現，要成功轉換角色，主管必須在領導重點和技巧上，歷經一系列曲折奧妙的轉變，我稱為「七大轉變」。他們必須學習從專才變為通才、從分析師變為整合者、從戰術家變為策略家、從砌磚匠變為建築師、從問題解決者變為任務制定者、從戰士變為外交官、從支援班底變為領導角色。哈洛德也像他的許多同儕一樣，在大部分的轉變裡苦苦煎熬。要了解這些轉變為何如此困難，讓我們跟著他一一檢視這些轉變，看他如何遭遇驚恐的意外、憑空大膽假設、在時間和想像力上面臨嶄新的要求、做出粗心的決策，並從他的錯誤中學習。

轉變1：從專才到通才

哈洛德立即的挑戰，就是從帶領單一部門變為掌理企業各項職能。在他新上任的前幾個月，這項轉變讓他茫然，沒有自信自己是否有明智的判斷力。於是，他落入一個常見的陷阱：過度管理他熟悉的部門，而過度放任其他部門。所幸，哈洛德的人力資源副總向他坦誠建言，明白指出他與銷售行銷副總之間的狀況：「克蕾兒快被你逼瘋了。你必須給她一些空間。

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資料來源： 哈佛商業企管評論