Facebook考核員工的方法，採用force ranking，雖然有很多爭議，但卻仍在許多大型企業內使用。
這套行之有年的「強迫排名」程序真的能夠激勵員工，提升效能，讓組織進步嗎？
作者發現真的的原因不是方法，而是經營管理者的心態。
有一篇文章談到Facebook考核方法，採用了force ranking導致員工士氣低弱與文化變質。
force ranking或許是一個有爭議的考核工具，強制把員工進行排名與分級，只有10%的員工能拿A、40%拿B、40%拿C、10%拿D，而獎金與未來的升遷全看過去的考核的級別，常見的爭議是：
1.強制排名制度不是變相的逼員工不合作，而是競爭嗎？
2.如果整個部門的表現都達標了，難道不能全部員工都拿A嗎？為何要在A team裡面再分出考核D的？
3.跨team之間又如何平衡呢？我所在的團隊是A team，另一個team只是一般的團隊， 我們最菜的可能還比他們最資深的厲害，要拿D應該也是他們team，怎麼會是我們呢？
force ranking雖然有很多爭議，但卻仍在許多大型企業內使用，過去傑克․威爾許曾公開表示：
「我們將公司員工分成三類，前20%、中間70%的高績效表現群，以及末端的10%。」
公司必須從精神與薪資層面，珍視並孳育前20％的員工，同時解雇最後10%的員工。
他特別讚揚這套行之有年的「強迫排名」程序，他認為解雇流程一定要每年進行，否則「不僅是個管理上的錯誤，也是種假慈悲。」「必須培養換人決心，以人性的方式來改變那末端的10%，而且要每年執行。如此才能創造真正的菁英族群，並使其枝繁葉茂。」這是所謂的271，而阿里巴巴則是採用361的比例，阿里巴巴似乎沒有因為force ranking而讓內部員工怨聲載道，中間的差異到底是什麼？
其實考核方法與工具本身，對員工的影響性其實還好，關鍵點其實是使用績效考核工具背後的心態。
績效考核的初始目的其實圍繞著，
第一，識別出員工的工作表現，
第二，據此決定如何透過提升員工績效進而提升公司整體績效。
識別員工的工作表現，這沒什麼問題，有問題的點往往出在識別後要做些什麼。
假設今天我是被考核的對象，考核完後發現我的表現如下：
1.專業能力：7分（勉強及格，但有改進空間）
2.溝通能力：6分（無法清楚表達自己的想法）
3.成長潛力：8分（剛到職時什麼都不懂，現在已經可以獨當一面）
識別出這些狀況後，公司與主管針對考核狀況給我反饋，並告知我努力的目標，讓我能朝向正確的方向改進，那我覺得非常好。
然而，若我的主管是直接告訴我「你的考核分數一般，排在部門的中後半段，考核拿C，年終獎一個月，部門有70%的人排在你前面，請多多努力。」
那我的心情又不同了，我只得到一個等級跟排名，卻沒有獲得其它對我有幫助的資訊，這個考核只對公司有意義，對我個人卻沒有任何價值，那這個考核基本是失敗的。
我過去也經歷過force ranking，也曾經是那個喊著「我團隊所有人都表現的很好」、「我們團隊都是菁英，要拿D應該也是其它部門拿」的主管，經歷過幾種績效考核方法後，我有以下幾點感悟： 多數人能接受自己有待改進之處，但不喜歡被拿來跟他人做比較；多數人希望自己能透過績效反饋，而得知自己哪邊表現不好，並加以改進；但不喜歡只看到一個冷冰冰的考核分數；多數人希望追求有意義的Why，而不希望盲目的追求一個KPI數字。
如果分級的目的，是為了讓不同表現的同仁接受不同的指導或培訓，那對同仁來說是一個正向的考核過程，但若只是為了排名，好決定獎金的分配或判斷升遷的資格，那對員工來說，絕對只有負面的效應。
績效管理正確的作法
多數公司在談績效管理這件事時，其實還是非常強調控制、考核，然而績效管理真正重點應該放在回饋，以及協助員工提升工作能力。
專業經理人有什麼道理要花一大堆時間，只是為了告訴一個員工他該做什麼，確認他的工作表現，然後給他一個80或85分的績效分數呢？
我們為什麼不把時間花在給員工回饋，讓他知道哪邊做的好，哪邊做不好，必要時提供我們的經驗與建議給他，讓他工作能力不斷提升，並把事情愈做愈好呢？….
