BCG 調查：員工認為最重要的領導能力 Top 10？答案超簡單，偏偏多數主管做不到！

一個 10 人的團隊，每個員工埋頭苦幹也只能發揮 20%、創造 2 人戰力，但加入一個厲害主管，能讓每位員工都發揮到 100%，
產出的價值立刻提升 5 倍。BCG 將這種厲害主管稱為促發型領導者（generative leadership），他們不是自己跳下去動手做，
而是一面授權（empower）、給員工更大的權力，一面激發（inspire）團隊的工作動力。

 

具體來說該怎麼做？我從微軟（Microsoft）執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）身上學到「頭、手、心」3 件事：
領導者的腦袋，要為了所有利害關係人思考未來；領導者的手，必須有效調整工作，讓員工有足夠的權限、能夠敏捷地測試新方法；
領導者的心，能和員工靠在一起，給予認可和鼓舞，建構正向的工作環境。這 3 者平衡協作，造就卓越的領導者。

 

1.為了遠大的願景，重新構想做生意的方法：
促發型領導者擁有遠大的願景，會為了所有利害關係人重新形塑生意。對他們來說，ESG 絕非象徵性任務，友善環境、
社會公益、公司治理是跟企業如何賺錢同等重要的事。

比如 IKEA 在 2011 年開始仔細測量自己與上千家供應商的碳排量，據此制定嚴格的採購政策和供應鏈改善目標。
這些目標不僅連結員工年度獎金，也會納入每項新業務中，與此同時，持續為股東創造穩定回報。

這個過程裡一定會有人反對改變現狀，像是採用新的材料和工法會讓成本上升，形成更大的營運壓力。領導者必須停下來等待反對聲音浮現，
再帶領主管級共同思考「如果考量成本而停止不做，10 年後的團隊會長什麼樣子？」激發管理團隊的永續思維。
另外，也須公開、清晰地對第一線員工表達「現在就該改變的理由」和「轉到新方向的邏輯」，才能從上到下都推動改變。

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資料來源：經理人

管理者要懂取捨！有兩種員工，不值得主管「花時間」

 

領導者需要不斷思考，如何啟發團隊自發性學習，培養突破困境的決斷力，
但也很容易陷入希望所有成員都有優異表現的不實際幻想裡。
過去我曾絞盡腦汁，試圖引導團隊中每位成員都具備正確價值觀、超強企圖心、
優異的判斷與解決問題能力，但現在的我有不同想法。

一個團隊本來就由不同特質與能力的人共組而成，我們無法要求所有人都有一樣的特質或能力，
也不可能百分百符合我們期待的表現。關鍵是，領導者能否有所取捨，並知人善察。

 

主管往往為了要滅火或解決問題，付出較多管理時間在表現不好、或哭鬧要糖的人事上，因而忽略了組織裡的好學生 。
這是管理決斷時的一大盲點，表現優異的夥伴，是組織達標與永續經營最重要的功臣與關鍵，
領導者要切記，不要把重心放錯位置，造成更大的管理風險。

 

為了讓自己能充分關注組織裡的優秀人才，我重視也參與集團裡的人才培訓與激勵計畫，甚至刻意安排，
與表現優異的夥伴定期一對一午餐或下午茶約會，在直接的互動中，傳達我的重視與感謝、關心他們的近況、
聽聽他們對組織的建議，或是彼此分享業界動態與趨勢。
每次的相聚，都讓彼此得到更多學習、信任與關愛。我提醒自己，要付出最多時間和心力在這些該被珍惜的夥伴身上。

 

「有捨才有得」，這是我在領導和投資人才上，學到的重要觀念和原則。
當領導者清楚管理重心，自然會選擇放棄部分無法跟上組織前進的夥伴。
我不會掙扎放棄懶惰或負面的成員，不論他有多優秀。
當價值觀和表現必須二選一時，我選擇留下價值觀與我相同的夥伴，再投入資源培訓他們成為頂尖團隊。

 

領導者放任價值觀偏差的成員在組織中，會造成公司文化扭曲，也會促使正向積極與正直的人，質疑領導者或離開公司，最終影響整體表現。

老天是公平的，每個人一天都只有 24 小時，能投入工作的時間和精力有限，領導者需要判斷團隊的能力、態度、資質和企圖心，
選擇留下對的人，再將人才安排在對的位置，給予相對應的培訓和任務，才能營造組織的成就。

組織裡一定會有表現不佳的夥伴，之所以未能符合期待或達成目標，通常可歸類 4 種狀況，主管可透過以下分析，
決定要如何把寶貴的管理時間留給值得的夥伴：

1. 不知道自己該做什麼的人（Don’t know WHAT to do）

2. 知道自己該做什麼，但還不會做的人（Don’t know HOW to do）

3. 知道自己該做什麼也知道怎麼做，卻不想做的人（Attitude）

4. 知道該做什麼、怎麼做，也願意嘗試，但就是做不到的人（Personality）……

 

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資料來源：經理人