怕輸給同事，一張考核表改 25 次！微軟的績效評估新法，如何消除惡性競爭？

「我進微軟前 4、5 年，有次 year review 改了 25 個版本，」台灣微軟營運長陳慧蓉在《經理人月刊》主辦的「後疫情時代的績效管理」講座分享，自己有一年改完考核表、回到家已經半夜 12 點，整個家空蕩蕩，「我才意識到自己忘了當天要搬家，家具早搬到新家了。」

陳慧蓉加入微軟（Microsoft）18 年，「早期真的非常痛苦，壓力很大。」現任執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）上任之前，微軟開發一項新產品，多是 2 個部門同時研發，擇優採納，另一個部門可能面臨打散或被消滅的命運。

競爭制度養成員工的敵對心態，浪費很多時間在內部調停，也導致組織過於害怕失敗，「這也是為什麼我的 year review 搞了 25 次，」因為失敗會遭致他人的質疑或挑戰。

微軟執行長從比爾．蓋茲（Bill Gates）、史帝夫．鮑爾默（Steve Ballmer）到納德拉，陳慧蓉感觸很深，「我們真的是脫胎換骨，」文化從封閉到開放，股價也從 20 美元（約新台幣 556 元）到約 320 美元（約新台幣 8902 元）。

微軟，究竟做了什麼？

組織打掉重練，靠的是CEO直面員工的決心

陳慧蓉指出，

第一，組織改造。

微軟不再固守原本的系統霸業，下定決心擁抱雲端和智慧裝置。因此，和他人的合作顯得更重要，「以前我們會把所有人都當競爭對手，大家也知道賈伯斯和蓋茲有瑜亮情結。」納德拉破天荒和蘋果（Apple）合作，甚至在蘋果的發表大會上站台，並將微軟的服務導入 iPhone。納德拉重新定義微軟是一個平台，共好才能創造雙贏。

想要從根本改變組織的慣性，高階經理人的督促及以身作則是關鍵，納德拉自 2014 年上任以來，每個月都會固定和一級主管、全球員工進行「CEO connection」的活動，透過影片回答 18 萬員工的疑惑，至今從未停斷。此外，每3個月也會做小型的調查，確認員工對公司的滿意度，時刻改進。

第二，顧客導向。

相較過往的目標是賣多少產品給客戶，如今成立顧客成功（customer success）部門，確保他們真的有使用產品，協助客戶解決問題。當以客戶為主，各種決策也會跟著對焦。….

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資料來源：經理人 

績效考核的問題不在工具，而是經營者的心態

Facebook考核員工的方法，採用force ranking，雖然有很多爭議，但卻仍在許多大型企業內使用。

這套行之有年的「強迫排名」程序真的能夠激勵員工，提升效能，讓組織進步嗎？

作者發現真的的原因不是方法，而是經營管理者的心態。

有一篇文章談到Facebook考核方法，採用了force ranking導致員工士氣低弱與文化變質。

force ranking或許是一個有爭議的考核工具，強制把員工進行排名與分級，只有10%的員工能拿A、40%拿B、40%拿C、10%拿D，而獎金與未來的升遷全看過去的考核的級別，常見的爭議是：

1.強制排名制度不是變相的逼員工不合作，而是競爭嗎？

2.如果整個部門的表現都達標了，難道不能全部員工都拿A嗎？為何要在A team裡面再分出考核D的？

3.跨team之間又如何平衡呢？我所在的團隊是A team，另一個team只是一般的團隊， 我們最菜的可能還比他們最資深的厲害，要拿D應該也是他們team，怎麼會是我們呢？

force ranking雖然有很多爭議，但卻仍在許多大型企業內使用，過去傑克․威爾許曾公開表示：

「我們將公司員工分成三類，前20%、中間70%的高績效表現群，以及末端的10%。」

公司必須從精神與薪資層面，珍視並孳育前20％的員工，同時解雇最後10%的員工。

他特別讚揚這套行之有年的「強迫排名」程序，他認為解雇流程一定要每年進行，否則「不僅是個管理上的錯誤，也是種假慈悲。」「必須培養換人決心，以人性的方式來改變那末端的10%，而且要每年執行。如此才能創造真正的菁英族群，並使其枝繁葉茂。」這是所謂的271，而阿里巴巴則是採用361的比例，阿里巴巴似乎沒有因為force ranking而讓內部員工怨聲載道，中間的差異到底是什麼？

其實考核方法與工具本身，對員工的影響性其實還好，關鍵點其實是使用績效考核工具背後的心態。

績效考核的初始目的其實圍繞著，

第一，識別出員工的工作表現，

第二，據此決定如何透過提升員工績效進而提升公司整體績效。

識別員工的工作表現，這沒什麼問題，有問題的點往往出在識別後要做些什麼。

假設今天我是被考核的對象，考核完後發現我的表現如下：

1.專業能力：7分（勉強及格，但有改進空間）

2.溝通能力：6分（無法清楚表達自己的想法）

3.成長潛力：8分（剛到職時什麼都不懂，現在已經可以獨當一面）

識別出這些狀況後，公司與主管針對考核狀況給我反饋，並告知我努力的目標，讓我能朝向正確的方向改進，那我覺得非常好。

然而，若我的主管是直接告訴我「你的考核分數一般，排在部門的中後半段，考核拿C，年終獎一個月，部門有70%的人排在你前面，請多多努力。」

那我的心情又不同了，我只得到一個等級跟排名，卻沒有獲得其它對我有幫助的資訊，這個考核只對公司有意義，對我個人卻沒有任何價值，那這個考核基本是失敗的。

我過去也經歷過force ranking，也曾經是那個喊著「我團隊所有人都表現的很好」、「我們團隊都是菁英，要拿D應該也是其它部門拿」的主管，經歷過幾種績效考核方法後，我有以下幾點感悟： 多數人能接受自己有待改進之處，但不喜歡被拿來跟他人做比較；多數人希望自己能透過績效反饋，而得知自己哪邊表現不好，並加以改進；但不喜歡只看到一個冷冰冰的考核分數；多數人希望追求有意義的Why，而不希望盲目的追求一個KPI數字。

如果分級的目的，是為了讓不同表現的同仁接受不同的指導或培訓，那對同仁來說是一個正向的考核過程，但若只是為了排名，好決定獎金的分配或判斷升遷的資格，那對員工來說，絕對只有負面的效應。

績效管理正確的作法

多數公司在談績效管理這件事時，其實還是非常強調控制、考核，然而績效管理真正重點應該放在回饋，以及協助員工提升工作能力。

專業經理人有什麼道理要花一大堆時間，只是為了告訴一個員工他該做什麼，確認他的工作表現，然後給他一個80或85分的績效分數呢？

我們為什麼不把時間花在給員工回饋，讓他知道哪邊做的好，哪邊做不好，必要時提供我們的經驗與建議給他，讓他工作能力不斷提升，並把事情愈做愈好呢？….

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資料來源：天下部落格