一段對話，五個步驟，落實當責文化
「最好的管理，就是不用管理」，這是當年台北市長柯文哲在選前，接受採訪時針對自己帶領醫療團隊的心得，他指出，要改變一個組織，就必須從改變組織的文化開始。
這也是所有身為主管者的最大心願，無論是公司老闆還是企業領導者，都希望激勵員工積極投入工作、交出成果、提高業績。
這種「不是為了胡蘿蔔或棒子而工作」，而是「為了自己的目標而全力以赴」的心態，就是「當責」（Accountability）。
而當責的開始，根源於讓大家相信「自己能夠對組織帶來改變文化」。
但要讓員工從「被動接受指令」，到「主動做出承擔」，卻不是一件容易的事，太多「自找麻煩」「多做多錯」的前車之鑒，讓許多人相信自掃門前雪才是職場文化中的自保之道。
向大家徵求意見，是建立當責文化的第一步要改變這件事，著有暢銷書《當責，從停止抱怨開始》和《從負責到當責》的領導夥伴企管顧問公司（Partners
In Leadership）的共同執行長、總裁兼共同創辦人羅傑‧康納斯（Roger Connors）和湯姆‧史密斯（Tom Smith），在其著作《建立當責文化》中指出，想改變組織所有人，必須從領導人自己做起，當人們知道領導人在建立當責文化的推展過程中，會主動徵求他人意見回饋，大家就會開始盯著領導人，是否會將意見落實在行動中，這將是改變信念的一大步。
最重要的，徵求他人為自己提供回饋，就等於是把焦點放在正確的行為上，有助於大家一起建立當責文化，達成想要的成果。
具有良好組織與領導的人群，可以打敗武藝高超的個人或是小團體。
這句話與Hannibal打敗羅馬軍隊的故事，點出了「策略」的價值。
當一個系統與另一個系統對上，比較的不是個別元件的強度，而是整體系統的表現。好的領導者組織自己的團隊，讓對的工作在對的時間、對的地點，以對的順序被執行，以產生需要達到的結果。
Premeditation 事前準備
關於「事前引導」與「即時適應並反應」之間的平衡，大家有非常激烈的辯論。但無論如何，總會有某種形式的事前引導。根據定義，瞎矇不是一種策略。創業的確不需要厚達60頁的計劃書，但那不代表創業者都是完全憑直覺行事的。
事實上，我認識的好創業者都是非常厲害的策略家，無論在引導與即時反應之間他們選擇如何的平衡，有一點你可以確定的，他們都能牢牢掌握當前的戰局，深刻認知自己的優勢與劣勢，然後因而擬定、調整接下來的最佳策略。
Anticipation預測
在賽局理論中，我們預期對手是像我們一樣理性的。非常明顯的，Hannibal並沒有這樣的預期。無論單獨的羅馬士兵是如何的理性，在Hannibal眼中，羅馬軍隊是一個擁有歷史、傳統、教條與標準訓練的組織。
在設計策略時，了解競爭對手的「心態」與「慣性」非常重要，因為這些才是讓他們背離「理性」，露出破綻的最重要原因。面對消費者也是相同的道理，一味訴求理性的「C/P 值」，你只會得到合理的超低毛利率。
就像文中Paccar的案例一樣，懂得Leverage人性的驕傲、懶惰、嫉妒等弱點，你才有機會建立真正的品牌。……
更多詳細內容請點閱以下連結：給企業領導人的建議：每個組織都需要「防呆機制」
資料來源：經濟日報
你手頭上的資料愈多，也不一定對你的決策就愈有幫助，尤其是在不確定的情形下，更是如此。
其實，在決定是否該相信你的直覺之前，重要的是必須先做兩件事。首先，確認手上問題類型。其次，清楚辨別並留意你做決策的背景情境。些高階主管很自豪擁有很強的直覺，經過多年經驗的磨練，直覺可以引領他們做決策。另一些高階主管則對仰賴直覺做重大選擇感到矛盾，擔心他們的直覺反應先天上會有偏差或情緒化。後者無疑是回應了我們經常收到的一種建議，那就是應該運用正式的資料與分析來「節制」我們的直覺。
那麼何者正確？領導人是否該依據直覺做決策？…
更多詳細內容請點閱以下連結：何時該相信直覺做出重大決定
資料來源：哈佛商業評論
現在要找到一個從沒想過或沒推行過轉型專案的領導者，幾乎是不可能了。這幾年轉型成為每家企業不可逃避的議題，隨著環境變化加劇，愈來愈多領導者認知到，轉型不再只是拯救衰亡的一次性緊急行動，更要讓不斷改變成為工作的日常。
BCG 亨德森智庫（BHI）有個很貼切的比喻：這不是跑一場馬拉松，更像是參與鐵人三項競賽，剛脫下泳衣，就要趕緊跳上腳踏車，絲毫沒有喘息空間。
投入這場「三鐵」比賽的公司眾多，但只有少數企業衝破難關、取得持久的成就，其他的都以失敗告終。差別在哪？
BCG 的專家對此展開研究，總結出轉型成功者的三大要素：頭腦、雙手、心靈。企業該往哪裡走？領導者需指出方向
1. 頭腦：鎖定願景和目標，決定關鍵任務。
企業接下來該往哪裡去？怎麼做才能帶動下一波營收和規模增長？在此目標之下，該優先進行哪些關鍵任務？領導者必須投注時間和精力，活用想像力和分析能力制定戰略，並且年復一年的回顧，更新所思所想，持續為企業找出明路。
來看看微軟的做法，薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）上任執行長的那天就公開宣示，微軟的定位必須從以桌上型電腦為中心，改為雲端優先，行動優先（cloud first, mobile first），連帶將多數的資源投入雲端發展，比如指派高層縮小與亞馬遜雲端運算服務的差距，也調整了銷售團隊的獎金制度，加重獎勵雲端相關業務。
為了確保整個公司鎖定的目標一致，溝通絕對有其必要，納德拉每周五召集會議，不斷展現轉變的決心和理由，也與相關的高層共同討論決策。
在他執掌公司的 5 年多裡，公司財會年度總收入大幅提升，股價是原先的 3 倍以上，總市值突破 1 兆美元，成為企業轉型的典範之一。…
一個企業要獲利，要看經營策略，方向對了，才能找到商業模式和獲利來源，但光是想法的本質不同，就能衍生相反的經營方針。
舉例來說，兩位鞋子銷售員前往非洲，看到當地人都打赤腳，A 銷售員感嘆，「鞋子在這裡賣不出去。」
但 B 銷售員卻說，「鞋子在這裡的商機無限。」後續是否要加大該地的投資、設分公司就會從這個基礎思考。日本早稻田大學商學院教授山田英夫，與其他 10 位同事編纂《早稻田 MBA 經營策略筆記》，濃縮各教授的教學精華，他認為企業要能獲利，第一步就是懂得策略思考。
策略思考要能找到新意，首先要拋開既定框架，別人認為的零市場，或許是你的新藍海。例如，在日本，有一種房屋買賣的模式稱為「房東易主」，收購房客仍住在裡面的建物，只是房東換人做。但是由於不能影響房客的租賃權，這類案件的成交價格，比空屋便宜 25%，且還有許多限制（例如不能申請房屋貸款），交易意願低。但日本房地產公司 Star Mica，卻專做房東易主的買賣。
他們想的是，只要撐到房客退租，就可以調高空屋價格，無形中獲得 25% 利潤。經過大量收購，他們算出了平均數，平均每 3 年房客就會退租，因而能推估何時能收回利潤、如何調配資金。山田表示，跳脫框架後，接著還有 3 大工具，輔助你做好策略思考。
1. 檢視你做的判斷，是否基於事實、沒有偏見…
2. 企業該如何決定經營重心？首先得釐清自己的核心價值…
3. 根據目標整合企業內部…
更多詳細內容請點閱以下連結：MBA 經營策略筆記：這樣拆解商業模式，把沒人想做的生意變成「賺錢藍海」
資料來源：經理人
談到如何下決策，大致可以分為兩種流派。
第一，直覺型。
這類經理人最常掛在嘴邊的，就是「依照過去的經驗」，通常出現在傳統產業或資深主管身上
第二，數字型。”
顯著特徵是對別人提出的意見，很常回一句，「你有什麼數字能證明」，這種工作者是外商公司的常見類型。哪種決策品質比較優良？ 至今沒有答案，不過這幾年因為「大數據」的出現，確實比較偏向「數字型」。許多相關著作，像是《魔球》（Moneyball），也扮演推波助瀾的角色。
《魔球》的故事在講述，過去的棒球明星，都是透過「球探」憑直覺選出，但這類「預測」因為涵蓋人的主觀，所以非常容易失準。替代方法則是，收集一系列跟球員有關的「數字」，數字非常客觀，預測自然更準確。
《魔球》雖未言明直覺的無用，但字裡行間卻時不時貶低球探。不過，《第二波魔球革命》作者班．賴特（Ben Reiter） 隨隊採訪休士頓太空人隊（Houston Astros），跟著他們從「大聯盟 50 年來最爛球隊」，成長到「2017 年世界冠軍」的途中發現，「數字」確實是太空人隊能鹹魚翻身的關鍵 ，但 如果沒有將「直覺（球探）」納入決策過程，他們絕對不會成為世界冠軍。
決策前的重點：「關注過程」和「成長心態」
賴特指出，決策本身是一種「預測未來」的行為。你覺得未來會發生什麼事，並針對這種預期行動，如果預測和未來一致，行動就成功。
但既然是預測未來，自然不可能保證 100% 成功。所以 決策者不應該將心力放在「結果」 是否符合預測，因為這樣只會得到「成功」或「失敗」兩種答案；而 要聚焦於「過程」 ，就是每次決策是否理性，或遵守規則。…
更多詳細內容請點閱以下連結：決策憑直覺還數字？最爛球隊變冠軍，解密休士頓太空人隊「贏」的關鍵
資料來源：經理人
當高階經理人研擬策略時，幾乎都從分析環境開始：產業發展是成長、停滯，還是萎縮？原料價格在上漲，還是下跌？競爭對手在蓋新廠房、開拓大型的新產品線、解雇數百位員工，還是正在招聘新的人才？顧客需求是增加，還是減少？大多數高階經理人以這些評估為基礎打造策略。換句話說，產業結構塑造策略。
這種策略觀點很明確：
一、組織的策略選項受到環境限制；
二、管理者的想像力受到產業現有條件的限制。
當產業很有吸引力時，這種方式會運作得很好，但是如果你的產業結構沒有吸引力，你的主要競爭對手勉強損益打平，甚至虧損呢？你接著要採取什麼策略？比其他人虧的少？退出市場？這裡沒有一個選項可以讓人滿意，也沒有往強勁獲利成長的方向邁進。
別以為產業界線不會變，它跟想像力一樣容易改變
航向藍海的策略家知道、但大多數人常忘記的是，就算產業條件存在，個別公司還是可以創造產業條件。
正如一個組織能以強大的創意推動整個產業，一個組織也能塑造現有產業與創造新的產業。
產業界線不是固定的，它們跟你的想像力一樣很容易改變。而且最大的反諷是，組織才是最常導致產業條件每況愈下的罪魁禍首。…..
更多詳細內容請點閱以下連結：業績不好就怪外部環境差？致主管們：你的策略觀點，該更新了
資料來源：經理人
有時候，我會忍不住介入細節，覺得「這種小事，還不如自己做完算了」。但實際上，這樣的時間投資根本不符效益，而且是很笨的做法。所有主管都有個共同難題，就是時間不夠用，每天會都開不完了，哪來時間做事？尤其是新手主管，剛接管理職，業務內涵立即大幅超過本來擔任專業職時的範疇，一開始難免會手忙腳亂、心浮氣躁，不知道該從何開始。畢竟，不管什麼部門，經理人都不可能每項工作事必躬親。即使最龜毛的主管，也無法把每個細節都做到極致。所以如何妥善管理時間、擬定優先順序、精準切中問題核心，就是管理上很重要的技術了。找到節奏，擬定工作的優先順序每天進辦公室，我做的第一件事，就是先在紙上寫下「今天一定要完成」的事，連必須打電話給誰，我都會列出來。目的就是為了享受把「待辦事項」劃掉的快樂。另外，我還有本專門拿來寫 to do list 的黃色小本子，通常一∼二個月就會換一本。這是用來記各種臨時想到的待辦事項，不見得是當天的事。對於我把目標變成實際可行的項目很有幫助。所以，多工確實可能透過後天培養，並熟能生巧，愈做愈好。一開始，先試著讓自己習慣「在同一時間處理不同問題」的節奏，慢慢地，腦中自然會建構出一個多層次的甘特圖，漸漸發展出屬於自己的因應之道，這是第一階段。
第二階段，則是訓練自己擁有「層次分明的時間感」。這指的是清楚知道每項不同工作，在哪個關鍵時間點上，需要投注大量注意力。試著讓自己不要顧此失彼，有意識地在重要事項上，投資心力跟時間。最後一個階段，也是最重要的一環，就是「決定優先順序」。沒有人能把所有事情都做到百分之百。你一定要有所取捨，攤開現階段所有任務，要很清楚把「最重要的」、「次重要的」，跟「相對不重要的」事項定義出來。多工的前提，是你有辦法掌握工作的優先順序。抓大放小，別老往死胡同裡鑽…..
更多詳細內容請點閱以下連結：自己做比較快？不想累死，就要學會抓大放小
資料來源：SmartM
「賞罰要公平」可以理解，但「對待要偏心」又是什麼呢？做主管怎能偏心呢？這個偏心，指的是 「因材施教」。如上圖，以 績效（指任務的達成程度）與 潛力（工作的態度與能力）做為兩大主軸，
然後把「高／低績效」放在橫軸，「高／低潛力」放在縱軸，可畫分出四群屬下：
1.晉升（Promote）
2.保留（Retain）
3.栽培（Develop）
4.改善（Improve）
又稱為 PRDI 矩陣，以下逐一說明：
一、晉升（Promote）這個晉升，指的不一定是升官，可說是一種廣義的提拔，極有可能是將來的接班人。
•狀況： 高績效＋高潛力。
•對待： 給予未來。
•操作： 授權信任，練習接班，可當小組負責人，並幫他勾勒未來職涯成長計畫，讓他有夢想。….
更多詳細內容請點閱以下連結：主管賞罰要公平，但帶人要「偏心」
資料來源：經理人
如何有效帶人、激發員工潛能，是每一位主管責無旁貸的任務，但是，幾乎所有的主管都有一個共同的疑問──部屬的資質明明不錯，為何表現卻總是不如預期？
知名教練專家、《高績效教練》作者約翰‧惠特默（John Whitmore）指出，每一位優秀的領導者，都必須是傑出的教練（coach），懂得如何運用提問技巧啟發員工的覺察力與責任感，達成更高的績效目標。
因此主管必須針對員工的能力，扮演教練的角色，思考讓員工改進的方法，喚醒員工的潛力，而不是直接評斷他們的表現，告訴他們該怎麼做。
為徹底解放員工的潛能，惠特默提出「GROW模型」4步驟，讓主管協助員工透過設定目標、分析自身所處現況，進而找出各種可能解決方法，採取有效的行動，學習如何面對問題。
他強調，員工如果不具備覺察環境的能力與責任感的話，企業就不會有高績效的產出，而要激發員工的覺察力與責任感，主管的提問方式非常重要，只有在正確問題的引導下，才能讓員工凝聚注意力、自動自發地達成績效目標。
Step 1.確認目標（Goal Setting）…
Step 2.現狀分析（Reality Check）…
部屬提出一個企畫案給你，內容挺有趣的，但就是佐證不足。遇到類似狀況時，你會如何要求部屬修正呢？
1.「內容還不夠扎實，去給我重新寫過！」
2.「請針對架構和資料的部分重新寫過。」
3.「如果可以針對架構和資料的部分再多花點心思會更好！」
4.「你覺得如果想讓這份企畫書更出色，應該怎麼做比較好？」
在此情形下，我會建議大家採取第 3 或第 4 的說法。當然了，第一或第二項不算是錯誤，但第 3 或第 4 的說法能夠維持對方的動力，也帶有訓練的意味，在這樣的狀況下，會是比較具有效果的傳達方式。
針對這 4 種傳達方式的差異，我們來做更進一步的說明。
1. 命令方式
「去給我怎麼怎麼做！」、「你必須怎麼怎麼做！」像這種強迫性地向對方傳達意識的方式，適合在發出緊急和重要指示時、是你預測部屬不會按照指示行動時使用，這是以「必須確實採取行動」為第一優先考量時所使用的傳達方式。…
2. 委託方式
「請怎麼怎麼做。」、「麻煩你怎麼怎麼做。」這是屬於平常向對方傳達意識時會採用的一般方式，通常是狀況不太具有緊急性和重要性、或是對方已理解意圖時會採用的傳達方式。
3. 建議方式
「要不要試看看怎麼怎麼做？」、「如果怎麼怎麼做會更好！」這是以分享自己的點子來向部屬傳達意識的方式。當對方具有強烈動力，或你試圖訓練部屬時，就能採用這種傳達方式。
4. 發問方式
「你覺得如果想要更出色，應該怎麼做比較好？」這是藉由發問來促使對方思考的方式。 雖然不具有強制性，且不見得一定能得到你想要的答案，但藉由讓對方自己去設定目標，可促使他產生強烈的動力。…
更多詳細內容請點閱以下連結：部屬做的提案不 OK，如何讓他甘願改到好？4 種表達方式的優劣分析
資料來源：經理人
最重要的，徵求他人為自己提供回饋，就等於是把焦點放在正確的行為上，有助於大家一起建立當責文化，達成想要的成果。
