《商業造神》：企業如何達成卓越績效？答案是首先要避免「光環效應」

光環效應如何影響公司文化？

公司文化常被認為是影響企業績效的重要因素。同樣地，對於公司文化的重要性也有各種傳聞逸事。當然，在思科和艾波比身上發生的故事，也出現在其他公司。

一九八二年的泰諾（Tylenol）事件，有七個人因為吃下含有氰化物的膠囊致死，雖然死亡事件僅限於芝加哥地區，

但是嬌生公司（Johnson & Johnson）還是採取史無前例的作法，將泰諾從全美商店下架。雖然這次的下架行動損失一億美元，卻為嬌生公司贏得各方讚譽。

嬌生公司怎能如此迅速採取果斷的應變措施？

執行長詹姆斯．柏克（James E. Burke）說：「企業文化。當泰諾悲劇發生時，是企業文化凝聚大家的向心力。

如果沒有企業文化，我們不可能如此有效率地處理這次危機。」按照柏克的說法，嬌生公司有幸依靠強健的企業文化，才能安然度過這次危機。

只有嬌生公司的員工認同公司對於顧客的健康、做對的事和坦白正直的經營理念，才能夠採取迅速、協調的行動。

泰諾和嬌生公司的故事確實很吸引人，但是任何事情背後都可能有一篇動人的故事。

如果要證明公司文化對企業績效有重大影響，就必須蒐集各家公司資料，並且歸納出類型。

哈佛商學院的約翰．科特（John Kotter）和詹姆斯．海斯凱特（James Heskett）曾進行過這類研究，且於一九九二年出版《公司文化與績效》（Corporate Culture and Performance，暫譯）一書。

科特和海斯凱特對強健公司文化的定義是：「所有的經理人擁有相同的價值觀和做事方法。」

這些公司應該擁有「一種風格和一種做事方法，能夠凝聚內部、對共同目標有強烈使命感、士氣昂揚，而且行為一致，不受規範和官僚體系的羈絆。」

這是重點——具有強健文化的公司不需要層層規範和教條，因為員工擁有共同的價值觀和做事方法。….

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資料來源：關鍵評論

多數老闆耗時做績效管理 為何卻看不見成效？

許多公司總是投入大量資源和成本做績效管理，但研究發現，超過一半的企業認為投入在績效管理的功夫上多所浪費，

不僅常看不到具體的成效，有時還會有負面的影響，這是為甚麼呢？
年初看到一家知名人力銀行舉辦的論壇活動，討論有關今天許多企業的績效管理機制如何讓員工厭煩，也讓雇主頭疼。
這讓我想起麥肯錫公司去年針對全球近2000家企業，所做的一份有關績效管理有效性的調查報告。
報告中指出，原本績效管理的設計是要幫助企業設定一致目標，有效追蹤進度，調整資源及步調，確保個別員工和團隊的產出符合預期。
但是研究者發現，超過一半的企業認為投入在績效管理的功夫上多所浪費，不僅常看不到具體的成效，有時還會有負面的影響，正如前述，這是為甚麼呢？
報告中，麥肯錫公司分析在績效管理做的比較好（通常商業表現也比較好）的公司中，有一個共同的特點，就是管理者與員工都 「認為」 他們的績效管理機制是 「公平的」，而要達到這種 「公平的感覺」，有三個方面的舉措最有幫助，
分別是：「將個人的目標與組織的目標明確連結」、「有效的運用教練輔導能力」、以及「針對不同水平的績效貢獻，給予有區隔的獎勵」。
而且當這三種舉措同時推動時，發揮的正面影響是最大的。
 
接下來讓我們分別來看看他們的效果如何呈現。
當公司將員工個人的目標與組織的目標(優先順序)明確做連結的時候，將近一半(46%)的受訪公司認為他們的績效管理是有效的，
相對的，沒有做目標連結的公司只有16%認為有效。
除了設定連結外，對於目標做定期的檢視與調整，也是在績效管理成效比較好的公司中，一個經常的實務做法(62%的公司例如每年做兩次或以上)。
顯然地，這些組織調整資源和步調的適應力，也是導致他們在市場競爭中成功的重要因素。
雖然只有約30%的公司認為他們的管理者能有效運用「教練輔導能力」，但是在這些公司中，有高達74% 評估他們的績效管理是有效的，
相對的，沒能有效運用此能力的公司則只有15%。進一步的分析指出，持續性的輔導溝通及回饋對話，不僅能大幅確保績效管理的有效性 (10倍於沒有對話的公司)，
對於個人成長及組織凝聚也有相當大的助益。這樣強的正相關符合我稍早一篇文章所闡述，現代企業教練力的重要。……
 
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資料來源：天下部落格

台積電、Google如何讓員工心甘情願追隨？談「願景」與「使命」的角色

 

在1963 年，美國民權運動領袖金恩博士（Martin Luther King, Jr.）於林肯紀念堂前發表的〈我有一個夢想〉（I Have a Dream），是美國近代最著名的演講之一，內容描述黑人與白人未來能和平且平等共存的願景。該演講促使美國國會在 1964 年通過民權法案，宣布所有種族隔離和歧視政策為非法政策。

 

觀諸歷史，人們在使命、願景的設定與實踐，足以對社會進步與文明發展產生重大影響。同樣的，企業如何看待使命、願景與目標，也會對其經營發展產生決定性影響。

 

像由伊隆．馬斯克（Elon Musk）所創辦的 SpaceX 公司，就以「讓人類成為跨行星物種」（Making Humanity Multi-Planetary）為企業使命，SpaceX 現已成功開發名為獵鷹（Falcon）系列的運載火箭及其他系列的飛船，可低成本地運送衛星及人們至地球上空軌道，達成了許多國家航太機構都未曾達到的成就。

 

然而，許多企業雖會設立使命、願景，但卻只當門面宣傳之用，並無一套嚴格實踐流程。因此，員工與合作夥伴自然很難投注熱情、埋首努力於他們的工作，企業競爭力及經營績效也就無法提升。相對的，卓越企業則會就其使命，規畫出與之相符的願景，並帶領團隊以逐步達成階段性目標的方式，邁向願景、實踐使命。以下筆者將就使命、願景與目標的差異，及優良企業如何履行這 3 者進行個別分析。

 

策略定位具體的使命，才能讓客戶、員工都買帳

使命：說明公司存在的理由，像星斗為公司釐清定位

使命（mission）是用來說明公司存在的原因或理由。企業在經營過程，無論領導者或員工都會有迷失、不知為何努力的時候。這時使命就像高掛黑夜的北極星斗，標示著企業存在的位置。 企業也可藉由使命來向利害關係人，包括客戶與合作夥伴等，宣示公司的經營定位，以獲取認同。

 

然而許多企業時常將使命視為擺著好看的門面，在設定時常犯兩種錯，其一是隨意撰寫語意模糊或意義不清的宣言，其二是使命內容具體，卻說一套做一套，營業方向與使命不太相干。

 

反觀，卓越的企業則將使命視為策略核心所在，會認真實踐。例如台積電的使命為「作為全球邏輯積體電路產業中，長期且值得信賴的技術及產能提供者」，Google 的使命為「整理來自世界各地的資訊，方便大眾使用，使人人受惠」……

 

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資料來源：經理人

高階經理人的「心流」成功學：3步驟，快速進入高效工作狀態

高階經理人的「心流」成功學：3步驟，快速進入高效工作狀態

當工作進入心流狀態，就會使人們達到巔峰表現能超乎平常，而若越頻繁進入心流狀態，就越容易進入心流，就像鍛鍊肌肉一樣。換句話說，當客觀條件不變下，一個天賦好的人（具成功者特質），如果能更頻繁、快速進入心流狀態，保持最佳表現，更有機會邁向成功。

 

這就可以解釋為什麼高階經理人這麼瘋運動的原因。「運動」正是一個超級心流開關，保持運動習慣，可能正是經理人自我訓練快速進入心流的重要關鍵。（詳情請參考前一篇：為什麼高階經理人瘋三鐵和超馬，從心理學談運動對成功的影響）

 

除了運動，如果經理人如果掌握了更多心流開關，似乎就更有機會保持巔峰表現。因此，我希望從心理學和腦科學的角度，談一談高階經理人還有哪些方式可以讓心流經常發生，為不擅長運動的人，也找出高效工作的心流開關。

 

其實在當代生活，是非常不利於心流發生的。

 

一來是資訊超載使我們的注意力分散，而通訊工具的發達使得各種命令任務指示不停流入、調整、改變讓人們感到精疲力盡。外界刺激與媒介過多，時時誘惑我們的自控力，再加上不正常的生活作息和飲食習慣，引起生理時鐘混亂，使人們交感神經過於活躍，更不容易專注。

 

每個人可以創造自己的「心流開關」

這就表示在當代，經理人更應該重視心流的自主訓練，主動地創造更多心流經驗，而不是任由環境影響使我們越來越難專注。我觀察到經理人的行為模式與生活習慣，以及相關學術研究，歸納出3個做法，供你在平時鍛鍊心流肌肉：

1.          發展工作時快速啟動自我心流的技巧

2.          培養出讓自己快速脫離環境干擾，容易專注而進入心流的體質

3.          除了運動外，在生活中找到並鍛鍊其他的心流開關

 

工作中的自我訓練，快速進入心流狀態

許多學業良好的資優生，及工作績效良好的菁英都會發展出快速啟動自我心流的技巧。他們藉由觀察自己在哪些條件下會出現心流，然後設計「開關」來幫助自己自由切換……

 

 

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資料來源：經理人

8個練習，贏在關鍵時刻：目標是追求卓越， 不為眼前勝負所迷惑

 

8個練習，贏在關鍵時刻：目標是追求卓越， 不為眼前勝負所迷惑

愈在意結果，就愈容易被壓力擊倒。如果有一個自己定下的長遠目標，幫助你用更高的視點來看當下，就能超越勝負帶來的壓力，做出更好的判斷。

 

每個人班上都有這樣一位同學，平常在班上名列前茅，但是大學指考卻只拿到意外的低分，一走出考場就大喊這些題目他都會，剛剛卻怎麼也想不出來。

遇到決勝負的緊要關頭，卻無法拿出實力，就像跟暗戀的女生約會，心裡只在意「她會不會喜歡我？」，卻忘了享受約會的過程。愈在意結果，就愈容易被壓力擊倒。這時候，如果有一個自己定下的長遠目標，幫助你用更高的視點來看當下，就能超越「勝負」帶來的壓力，做出更好的判斷。

 

**用遠大的目標超越當下
**美國職棒名將鈴木一朗還在高中棒球社打球時，就設下很遠的目標，他說他不僅要成為職棒選手，還要成為讓大家都說「想要像他一樣」的選手。

 

不管開的是馬力多大的車，如果沒有路線圖、目的地，你就不知該往哪裡去。愈遠大的目標，能帶來的動力也愈強。如果鈴木一朗只把「成為職棒選手」當做目標，就像百米賽跑，一過終點線，就頓然失去前進的動力。然而，一朗進入美國職棒後，不但在單季162場比賽擊出262支安打，打破大聯盟保持了84年的「單季最多安打」紀錄，同時也創下連續10季都擊出超過200支安打的世界紀錄，是百年來唯一一位達成者。他一生邁向顛峰、保持卓越的動力，正是來自「成為一位『讓其他人向他看齊的選手』」的長期目標。

 

確立個人目標時，可以分成4個階段，分別是：1.長期的理想／夢想；2.未來兩三年的中期目標；3.短期目標（即將到來的比賽）；4.當下（現階段成長需要的能力）。《一流的集中力》指出，明確的長期目標，能幫助你依序設下中、短期標的。

 

中、短期目標要化為具體可行的練習，不必執著於數字、名次和比賽勝負，應該把重點放在促進自身的成長。確認自己所處的位置，從距離目標的日子來倒推，就知道還有多少時間可以安排練習。只要有紀律地按照計畫，練習時盡力執行，放鬆時也徹底放鬆，就算到了比賽前一天，也能像平常一樣過完，比賽當天，甚至會為目標即將達成而感到興奮。

 

訂定目標時，應該控制在「有50%的把握可以達成」的範圍，「一定會達到」和「很難達到」的目標，都無法激發出你的欲望。

目標一旦達成就應該重新設定新目標，因為有短、中、長期目標，不會因為短期目標達成，有了成就感就停止前進……

 

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資料來源：經理人

競爭者為什麼會成功？用五力分析全面解讀

 

為產品定位找出路，卻覺得SWOT分析不夠全面？
利用著名管理學大師、也是美國哈佛大學商學院教授麥可波特（Michael Eugene Porter）提出的「五力分析」，
能夠更深度的剖析企業與商品的競爭環境與優劣勢，為企業與商品找到競爭機會點。

 

讀完這篇文章，你可以學到什麼：

1.企業需了解5種競爭作用力，以利找出經營的機會和獲利模式。

2.五力分析為商業策略分析的重要目標，逐一分析各競爭作用力強度，建構企業生存條件。

3.透過蘋果公司案例，看全球知名品牌如何運用五力分析，了解品牌弱點和優勢。

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「五力」指的是五種競爭作用力，大部分企業只會專注與主要對手之間的競爭，
但美國哈佛大學商學院教授麥可波特（Michael Eugene Porter）認為，不只是主要對手，
包括潛在進入者、替代產品、買方（客戶）、供應商都會與自身企業產生競爭作用力，
而這些作用力就像反方向的五匹馬，當拉扯力量愈大，企業的獲利與機會點就愈低。反之，若能平衡或弱化部分力量，利潤就能增加。

 

競爭作用力1：新進入者的威脅

潛在進入者是指有意願加入產業的新對手，所帶來可能的競爭威脅。而產業進入門檻的高低，會影響潛在進入者的意願與速度。
這些因素包括：規模經濟的門檻、產品差異化的門檻、資本需求、轉換資本、獲得分銷管道、與規模無關的成本優勢、政府政策的門檻等。

例如，Google與蘋果公司都傳出想要投入電動車市場，
但自動駕駛技術門檻、專利、晶片供應鏈、電池製造、甚至是自有工廠設立或代工廠的篩選、各國對國產汽車的保護主義政策……，
都對進入電動車產業的潛在進入者製造了不同的障礙。

 

競爭作用力2：既有競爭者之間的競爭狀態

是指目前在產業內的主要競爭對手與自身企業之間的競爭拉鋸狀況。
波特分析，一個競爭激烈的市場需具備以下要素：競爭對手眾多且實力相當、產業增長速度較慢、高固定成本或高庫存成本、
已有差異化或轉換成本較低、產量大幅度提升破壞供需平衡、有多元化的競爭對手、產業擁有高額利益、以及退出門檻難度高等……

 

 

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資料來源：Cheers

破窗效應：主管沒留意的小事，都是組織崩壞的開始

破窗效應：主管沒留意的小事，都是組織崩壞的開始

什麼是破窗效應？職場中有哪些破窗效應例子？避免破窗效應的最好方法，是「零容忍」。

談到「破窗效應」，不得不提及1980年代的紐約地鐵站。曾經，它是紐約市民的惡夢、犯罪的溫床；後來，卻憑著一些「微小」的改革，順利扭轉局勢。

不以嚴法來遏止犯罪，當年的警察局長反其道而行，從「小地方」做起：嚴格抓逃票、整頓環境，一面清除牆面塗鴉、一面修繕窗戶。沒想到，短短數月，治安大幅提升，獲得市民肯定。

這位警察局長的做法，正是應用了「破窗效應」的原理。

 

破窗效應：第一扇破窗背後真相

破窗效應（Broken windows thoery），是由犯罪學家威爾遜（James Wilson）和凱林（George Kelling）提出的理論，表示一棟大樓，若有一扇窗戶破了，久久都無人理睬，接下來，將會有愈來愈多窗戶遭到破壞，甚至開始出現小偷和罪犯。

他們認為，「第一扇破窗」等同於「示範性的縱容」，間接給人一種無秩序、可以任意妄為的氛圍。

這就是為什麼在生活中，愈是髒亂的地方，愈容易有人亂丟垃圾；愈欠缺打掃的廁所，也愈容易有衛生紙散落在地面。

心理學家辛巴度（Philip Zimbardo）曾經做過一個破窗效應實驗，把兩輛外觀一模一樣的汽車，分別停在治安良好的A區，及龍蛇混雜的B區。

他先把停放在A區的車砸爛，結果那輛車當天就被偷走了，而另一台車在B區安然度過了一週。接著，他在B區的車窗上敲出一個大洞，幾個小時後，車子也遭竊了。

換句話說，不論原先的環境多有秩序，任何小奸小惡，在第一次發生時，若沒有得到適當的處置，都可能引發「蝴蝶效應」，讓一個小洞裂成破口，最終演變成一場難以收拾的社會亂象。

 

職場破窗效應

不當行為應零容忍，放任只會造成團隊士氣低落

至於職場中的破窗效應，又是以哪些形式呈現？先以「企業組織」來說，這扇破掉的「窗」，指的是內部制度和規範。

假設某職員經常開會遲到，卻無人規勸，也沒有受到責罰，漸漸地，其他同事也會跟著仿效，在會議開始後才姍姍來遲，導致團隊士氣降低，影響工作效率。……

 

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資料來源：Cheers

別管是用 KPI 還是 OKR！想養成聰明靈活的團隊，主管訂目標時該做２件事

經營管理

別管是用 KPI 還是 OKR！想養成聰明靈活的團隊，主管訂目標時該做２件事

2019 年我到北京授課，順道和之前在英特爾（Intel）的主管喝咖啡。他離開英特爾去了 Google。我好奇兩家公司文化有何不同？他說：「除了團隊溝通使用的 Term 不一樣外，沒什麼不同。」當他知道我擔任 OKR 導入顧問時，很急地問：「Chris，最近很多人問我 OKR 和 KPI， 這兩個到底有啥不同」？聽完我的回答，他放聲大笑：「大家都說 OKR 源自 Intel，但我在 Intel 的 20 年，以為自己用的是 KPI！」

 

OKR 是英特爾前執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）在 1970 年代建立，沿用至今近 50 年的管理框架，但在英特爾內部卻沒 OKR 這個詞，而是以 iMBO 來稱呼目標。「你今年的 iMBO 是什麼？」這是每年 1 到 3 月，英特爾同仁最常見的問候語。英特爾非常重視 iMBO 制定，必須有可衡量的結果，以及完成目標後產生的影響。我認為導入真正的 OKR，是要學習 iMBO 的設定準則，以及英特爾為了達成目標，所採用的執行策略與團隊文化。

 

企業將 KPI 轉型到 OKR 的初期，可以先從兩個階段進行 ：

設定目標的思維，從「任務清單」轉成「創造價值」

我們先看個婆媳相處的例子：Grace 新婚後，小兩口和婆婆住一起，因為工作忙碌，疏於和婆婆互動。婆婆對此頗有微詞，因而提議兩人生個孩子，婆婆在家可以代為照顧。Grace 聽了陷入兩難，她有心改善婆媳關係，但也不想這麼早當媽。

若 Grace 以 KPI 模式思考：「生小孩，婆媳關係就會改善。」婆媳關係 = 生育，這樣的單一思維，容易讓婆媳相處陷入對立。但換成 OKR 模式，Grace 將思考：「問題的源頭是什麼？婆婆要什麼？是孫子嗎？還是尊重和關心？自己又要什麼？」她必須先確定目標是什麼，再思考做什麼，才會達到目標。因此 Grace 訂出的 OKR，很可能會是：

O：改善和婆婆的關係，維持家庭和諧
KR1: 生育計畫提前 2 年（婆婆能享天倫之樂，也願意提供後援）
KR2: 一周 2 次與婆婆聚餐（陪婆婆話家常，拉近距離，感情升溫）
KR3: 每月 1 次攜同婆婆出遊（讓婆婆有聊天炫耀的題材）

可以發現在 OKR 的思考模式裡，生育就不是唯一改善婆媳關係的方法。雖然最終無法完全解決婆媳問題，但能化被動為主動，以寬廣的角度評估並解決問題。

換到企業場景，KPI 與 OKR 的思維差異又是什麼…..

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資料來源：經理人

老員工能力跟不上，想淘汰換血？主管們，小心這 3 大無形成本

 

許多傳統行業的老公司，在面臨網路時代來臨或是世代交替的時候，常常會很緊張地告訴我他們公司員工能力實在都跟不上，是不是該考慮換一批新血，才能夠讓公司更有競爭力。言下之意，好像就是要把老員工給汰換掉，公司才有辦法活下去。

但事實上老員工是非常有價值的，而且會碰到很多老闆把老員工辭退之後，換上了有「能力」新員工，結果公司績效不升反降。

這就是因為在關注新進員工能力的同時，卻忽略掉了一些伴隨而來，很重要但卻看不見的成本。

接下來分享 3 種無形成本，是在員工汰舊換新的時候必須特別注意的，以及提供兩種方法讓企業中的所有員工不管新舊，都可以變成公司有價值、有能力的資產。

首先來看看在人力資源汰舊換新的過程當中常常可能忽略的 3 種無形成本，分別是：

學習成本：流程系統

經驗成本：環境感知

溝通成本：人際關係

人力汰舊換新時容易忽略的 3 種無形成本

1. 學習成本：流程系統

首先從最基本的來看，就是新進人員「學習成本」。

因為每一家公司一定都會有屬於自己的工作流程，以及配合工作流程的相關系統，就算這個系統是所謂的套裝軟體，裡面的內容和設定，不同的公司也都會有很大的差異。這種情況之下，新進人員初來乍到，如果要開始進入工作狀況，他首先必須學習的就是企業的工作流程和相關系統操作，而這些基本技能的學習都是需要時間的。

尤其如果公司本身的專業領域就是非常的獨特，先不講實際上的工作細項，光是一些特定的「專有術語」，甚至是企業內的「習慣用語」，就非常的需要費勁才能搞清楚。

還記得我一開始在半導體公司工作的時候，最令我頭痛的就是每次開會大家習慣喜歡用「縮寫」的方式進行溝通或簡報，對於菜鳥成員來說，這些縮寫簡直就是天書，常常是簡報的人說得很開心，但下面聽的人卻聽得很模糊。這個時候你就會發現這些老員工們，在分享這些縮寫術語的時候，彷彿就是說著屬於他們自己專屬語言，如行雲流水般的毫無障礙。

而公司也知道這種情況會造成大家溝通上的困擾，所以在公司內部網站裡還專門有一個「縮寫園地」，就是把類似的縮寫文字放在一個地方，供大家查詢，以降低學習的時間和成本。

想想看，光是專有名詞和縮寫都要耗費這麼大的學習心力，更不要說我們那個時候還有一整個圖書館的標準作業流程，以及十多種的大型系統需要學習，對一個新進人員來說，除了工作之外，這部分的負擔也是非常沉重的。

2. 經驗成本：環境感知

第二個很重要的隱形成本，就是新員工再怎麼優秀，對於環境的感知程度一定沒有老員工來的深切，所以老員工的「經驗價值」在這個時候就會特別突顯，相對而言，企業要承擔這部分新進員工的經驗成本也就必須要格外謹慎。…..

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資料來源：經理人

當大家在談論高績效人才管理時，你在想什麼？

每一個主管都希望自己的部門和團隊具有高績效，每一個企業主也都希望自己的企業能成為「高績效組織(High Performance Organization)」。

就算沒學過商管，望文生義也可以猜得到，「高績效組織」是指一個具有高效率、高創造力、可以快速因應環境變化而生存的組織。

如果再進一步想像的話，這種組織裡面的員工可能充滿鬥志、對自己的任務非常期待，也對自己所能創造的價值感到自豪，最起碼，他們面對自己的工作是抱著積極正面的態度的。

這看似理想國的組織，該如何建立？

過去許多研究文獻告訴我們，要建立高績效組織，不僅要有開放的溝通文化、明確的組織目標設定、建立賞罰分明的制度、擁有優秀的員工、打造信賴合作的團隊，並且要賦能授權、充分溝通及適切領導。

甚至許多管顧公司還推出昂貴的培訓課程，讓企業安排經理人接受訓練，學習「如何建立高績效組織」或「如何進行高績效人才管理」。

創造高績效組織的基本哲學：為「對的人」提供「對的工作環境」

表面上，要運作一個高績效組織，需要近乎天時地利人和的條件配合，但仔細探究後會發現，其實沒這麼複雜，就是：為「對的人」提供「對的工作環境」，這些人自動會形成所謂的高績效組織。

「對的人」指的是「有能力」同時「有意願」的人；「對的工作環境」就是能讓對的人有意願付出的條件與制度。

                                      圖一、對的人與對的工作環境與價值創造的關係

在人力資源管理已蓬勃發展數十年的現在，企業要能甄選具專業能力的人才並非難事，

比較難的是：讓有能力的人具備高度長期投入的意願。

「意願」意味著主動積極的態度，它可以帶來問題解決之行為，最主要透過外在條件驅動內在動機而產生。

因此，公司提供「具吸引力」的考評與獎賞制度最為關鍵，再者才是帶領員工建立整合組織與個人的目標，並藉由達成目標過程產生的成就動機來誘發員工持續投入工作。…….

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資料來源：產業人才發展資訊網 

「為何這兩個目標沒達成？」一味檢討部屬的績效面談，是最差勁的做法

當公司寄發績效評估與面談通知時，不論主管或是一般同仁都為此備感壓力。雙方常見的反應是這樣的。

主管認為，「每次面談到後段氣氛都很僵，都是我在解決員工的問題！」「到底該怎麼談，才不會傷了和氣，又能讓部屬知道自己錯在哪裡呢？」

相對而言，員工也有類似感受，「我不知道該說什麼，都是主管問我為什麼沒有做到？怎麼都做不到？」

「反正主管只會說我哪裡要改進，再多的理由都被認為是抱怨與藉口！」

為何績效面談讓主管與員工如此頭痛？

實務上，常見到主管受到一對一面談的緊張氣氛影響，不小心採用過當的質問語氣。

當主管在對話過程一味地為對方提出建議，看似在給予幫助，但卻宣告了雙方關係的不對等，將原本善意的輔導溝通，轉變成指揮和命令。

然而，指揮建議容易令人產生防衛與不悅的心理，對工作績效的改善效果相當有限。

績效面談不是為了抓戰犯！未來潛力比過去表現更重要

如何做好績效面談有許多論述，不過最終都回歸到「績效考核的目的是什麼？」

負責組織內的領導力發展計劃多年，我認為績效面談對組織來說，是回顧人才培育的階段性總結，而對員工而言，則是尋求個人持續發展的好機會。

因此，績效面談並不是一直往後看的過程。

與其一直想著處理不能改變的過去，聚焦現存的績效問題，容易落入只看個人缺點的陷阱。

不如與同仁一同往前看，引導部屬思考如何為公司做出貢獻，同時找出方法發展更好的自己。

理想的績效面談是一個雙向的對話，而不是只有主管單方面地進行審核與批評。

在面談開始前，除了準備考核項目等書面資料外，還可以提供同仁4個問題預先思考，有助於在面談營造正向氣氛，促進溝通效果：

1.       過去這段期間，做得有成就感的部份（或個人覺得有成長的部份）？

2.       經過這段期間，個人最想改進的地方？覺得想加強的能力？

3.       觀察現有制度、流程與活動，有什麼可以讓公司變得更好的部份？

4.       為了達成上述目標，有什麼主管可以協助的地方，需要調整的部份？

在對話開始時，主管別急著對工作進行檢討與批判，不妨先讓同仁談談自己做得好的地方，引發對工作的成就感，並且省思在工作上還可以表現更好的地方。這些問題同時也傳達了主管將進行雙向溝通的訊號，並非只有單向的糾正或指責，表達願意和部屬共同找出未來可以努力的方向及改善的方法。

提問式面談，讓部屬自然產生責任感

績效面談技巧是個需要不斷練習的軟性溝通技能，常見的面談方式包含了「三明治回饋」或是「STAR 行為事例面談」等步驟。

但我習慣使用「GROW 模式」，也就是教練式輔導，偏重以「提問」的方式提升部屬的「覺察能力」與「責任感」….

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資料來源：經理人

鯰魚效應是什麼？鯰魚效應如何提高員工生產力

 

組織像一灘死水？如何用鯰魚效應活絡組織、喚起員工活力。

業績停滯、部屬懶散、組織拒絕變革，主管憂心嗎？

不妨運用鯰魚效應（Catfish Effect），為組織引進能力強的新血，以此煥發團隊新生活力。

什麼是「鯰魚效應」（Catfish Effect）？

當企業漸趨穩定，意味著員工已經熟悉執掌業務，工作態度不免放鬆，久而久之，組織內就會充斥安逸氣氛。

這時若主管策略性的對外引進優秀人才、 秀異份子，讓原有團隊產生危機感，就會大幅提升團隊戰鬥力。

這正是所謂的「鯰魚效應」。

在管理學上，是指「在一個停滯不前的組織或產業中，刻意引入具威脅性的競爭對手，藉以刺激原有成員積極奮發」。

這個觀念也經常被引用在人力資源管理，用以強調公司人力流動的重要性。

鯰魚效應源起於漁業。在挪威，活沙丁魚口感鮮美，賣價比冷凍後的沙丁魚高出許多，然而漁夫從外海回到港口，難以保證沙丁魚存活。就有漁夫發現，若在沙丁魚槽中放進鯰魚，返航時，沙丁魚存活率大大提升。

原來，鯰魚是沙丁魚的天敵，而且鯰魚在陌生環境中，會不斷遊動自衛。當沙丁魚群發現天敵，自然緊張逃竄，產生了危機意識，也讓牠們活動得愈快、愈能存活。

在日本北海道，捕撈鰻魚時，也運用放置天敵狗魚的做法，保證鰻魚上岸後，依然活蹦亂跳。

這就是「鯰魚效應」的由來，透過「競爭」與「危機」，激發職場員工的鬥志。

同理，藉由引進新制度、技術、設備或管理觀念，例如調整業績獎賞或晉升制度，也能達到激勵效果。

鯰魚效應：台灣金融業、日本本田如何運用

至於在企業管理面，如何運用鯰魚效應刺激員工創新？

2018年，時任金管會主委顧立雄就比喻，政府開放兩家「純網銀」，主要目的是希望產生「鯰魚效應」，導引沙丁魚「傳統銀行」也能跟進金融創新。因為傳統銀行沒有充分感受到金融科技（Fin-Tech）的威脅，資源配置用於金融創新的部分稍嫌薄弱。….

更多詳細內容請點閱以下連結：鯰魚效應是什麼？鯰魚效應如何提高員工生產力

資料來源： Cheer快樂工作人

部屬不信任你，問話時嘴巴閉緊緊？想聽員工真心話，這 4 種面談不能少

「你有沒有看我寄給你的 Email ？」「我待會回你。」

某天，台灣萊雅 LUXE 美妝事業部總經理蔣喆敏經過同事座位時，聽到這段對話，她心想：「為什麼坐在對面的兩人，要用 Email 溝通？」

儘管有些疑惑，日理萬機的主管，也許過沒多久就忘了這件事。

但好奇心、觀察力強的蔣喆敏，會把這個線頭放在心上，未來再觀察到類似情況，她就會出手。

怎麼出手？面談是一個方式。

「會用到面談，一定是有事情要解決，」蔣喆敏表示，除了績效面談，其他跟員工的一對一面談，幾乎都由她發起。

「面談最重要的是看到結果。」結果指的是有沒有找到問題、讓對方得到學習，起到激勵的作用。

蔣喆敏解釋，一次面談動輒一個小時起跳，如果沒有效果，就等於浪費雙方時間。

「我覺得，一對一面談如果失敗，一定有一方不夠真誠，」 當有人沒說真話，就無法釐清問題。

平時就要幫員工搬石頭，有信賴，面談才會順利

然而，面對主管，部屬往往「有口難言」。

蔣喆敏自知，部屬一般沒事不會靠近主管，所以她得主動出擊，跟員工開話題閒聊、關心彼此近況。

遇到事情時，也會主動釋出誠意，幫員工搬石頭，「如果你過去會幫他解決問題，不會出賣他，員工自然會信任你。」

當部屬清楚主管的行為模式，知道「你是真心想解決問題，他就會跟你說。」

曾經，蔣喆敏底下的明星員工要離職，她問了對方的下一份工作，「告訴我你要去哪，我幫你判斷，好地方我就不留。」

最後員工真的到了更好的地方，她也給予祝福，足證雙方的信賴關係。

蔣喆敏指出，員工不會因為老闆改變自己，一定是知道這樣做「對自己比較好」才會改變。

也就是說，主管不能要求員工「照著做」，要站在部屬角度，採取「你要什麼，我幫你滿足」的態度。

萊雅 LUXE 美妝事業部旗下包含蘭蔻、植村秀、碧兒泉、契爾氏等 7 個品牌，蘭蔻品牌總經理姚正娓跟蔣喆敏共事近 15 年。

姚正娓舉例，她剛接手蘭蔻品牌總經理時，發現品牌雖大，但行動、應變力不夠，她希望品牌能夠「又大又快」，於是向蔣喆敏表明，自己必須做點人事調整。

蔣喆敏不僅大力支持，在年底考核時更直接向國外主管說明，今年不需要看員工離職率這個 KPI 。

姚正娓說，「她是個有肩膀的人，在溝通時，只要我們表達自己的困難在哪，讓她看到事情的全貌，她就會願意幫你。」

依照工作表現和士氣高低，給予不同主題的面談

萊雅以工作表現、士氣為兩軸，將員工狀態分成4種。

面對不同狀態的員工，必須用不同的方式面談。

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資料來源：經理人 

看法、想法、方法

在應徵新人的時候，我通常都會提問一些乍聽之下不著邊際的問題，例如對人生的想法、

對台灣未來的看法，或者對家庭、對工作的態度。

我偶爾也會找同事來閒聊，聽聽他們對公司的看法，對於正在做的工作有沒有什麼意見，或者認為公司現有的產品還能做些什麼改進。

剛開始談話的時候，同事多半會很客氣地不發表意見，但是經過我旁敲側擊地引導之後，他們有時也會說出非常寶貴的意見。

每當工作遇到障礙或困難，我則會追問同事有什麼解決方法。

有時候， 我會希望他們不能只準備一套解決方案，還要有幾套備案，總之一定要找到方法。

這就是我觀察同事、培養幹部的方法，漫無邊際的閒聊，可以觀察出一個人所關心的事物、是否擁有廣泛的興趣、對於世界是否有好奇心、是否有豐富的背景知識 ，遇到各種問題時，是否可以觸類旁通、左右逢源。

這些都可以反映出一個人對世界、對人生的看法。而有看法的人不狹隘，心胸寬闊，博學多才。

至於在開會的過程中，碰到特定的命題，我會要求所有與會的同事都要提出建言，對事情的來龍去脈抽絲剝繭，分析其原由；對事情的未來發展沙盤推演，以指出演變的方向；或者是提出南轅北轍的想法，衝擊主流意見，再進行反覆辯證。

從這些各式各樣的想法中，可以看出當事人的思維走向，對問題了解的深度，當然也可以看出其對公司及工作的企圖心。藉由這些想法，我也可以觀察工作者心思細密的程度、思考力及洞悉問題的能力，這些都是未來好工作者、好的主管必須具備的能力。

有關解決問題的方法，更是訓練未來主管的關鍵。

當面臨困難或障礙時，可以趁機觀察同事在分析困難發生的原因、對問題的現狀做出解釋之外，是否還能提出具體的解決方法。

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資料來源：經理人 

用３個提問解決問題，隨時懷疑並求證

 

培養解題脈絡就像戴上一副新眼鏡，全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（BCG）董事總經理徐瑞廷認為縱使遇到陌生難題，也能從不一樣的視野中找到線索。

一群大學生在週五晚上的課堂上積極搶答，課堂之外還要分組做專案，與新創公司、非營利組織負責人直接討論經營上想解決的難題。

這堂名義上只有2學分的課程「策略顧問：方法與實務」，結合邏輯思考的教學和業界個案分析，扎實程度堪比6學分的課，甚至被修過的學生們譽為是「台大最有用的課程之一」。

這是全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（Boston Consulting Group, BCG）董事總經理暨合夥人徐瑞廷第7年與台灣大學國際企業學系專任教授李吉仁合開的課程。希望讓學生藉由課程內容與專案經驗，了解顧問業在面對客戶時解決問題的架構。「每個人都有釣過魚的經驗，但不見得能說明釣魚的方法，」徐瑞廷解釋。

徐瑞廷思緒清晰，對答常自然地條列重點，反映出他多年的顧問訓練成果。他在2005年加入波士頓顧問公司，參與過的專案遍布歐、美、日、中、印、韓等地，涵括科技與電信產業中長期策略與商業模式、轉型經驗。

顧問有如企業的醫師，為對方找出疑難雜症，進一步診斷體質、對症下藥，就是他的工作。

不過，徐瑞廷本人其實是工程師背景出身。大學畢業於台灣大學電機工程學系，先赴美攻讀史丹佛大學（Stanford University）電機碩士，工作幾年後，他再取得聖塔克拉拉大學（Santa Clara University）MBA碩士學位。

徐瑞廷取得電機碩士後，曾在美國電腦公司迪吉多（Digital Equipment Corporation, DEC）擔任IC設計工程師，後來1999年又在矽谷創業，成立與網際網路、電子商務有關的公司。

徐瑞廷回憶，當時他發現，儘管有技術能力，也曾在大學學過會計、組織行為學等課程，但真實創業的戰場上，每天投入10幾個小時工作，滿心想著怎麼活下來，「我漸漸發現，好像少了一個公司要往哪裡走、宏觀一點的戰略思維訓練，」他說。

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資料來源：Cheers快樂工作人

每天改善1%，1年強大37倍！一張圖，讀懂不斷改善的PDCA循環法則

 

「每天改善1%，1年強大37倍。」是日本樂天社長三木谷浩史的名言，這蘊含的道理即是每天持續改善的「PDCA循環」。

其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視，我們將源流整理如下。

美國製衰頹，日本生產興起

1920年代 美國產品主宰世界市場

第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在1920年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。

1950年代 日本崛起的祕密：全面品質管理

1955年起，品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。

第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉‧戴明（William Deming）到日本授課。

戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。

應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。

1980年代 PDCA循環成為重要管理工具

為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（Plan）、執行（Do）、查核（Check）、行動（Act）循環。

1980年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此，PDCA循環成為世人熟知的管理工具。

讀懂PDCA循環

計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」

定義問題與目標：透過不斷問「為什麼」，找出問題真正的原因。

豐田生產管理強調, 用「5個為什麼」就能找到隱藏在表象的根因。

制定計畫：利用魚骨圖、樹狀圖等工具梳理流程，訂出計畫。

選出最佳方案：擬訂計畫時，至少要提出3種方案，互相比較、分析，才能選出最佳方案。

執行：依據計畫，馬上採取行動

別等問題浮現才改善：在公司或個人狀況好的時候進行PDCA循環，就算失敗也能重新來過。

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資料來源：經理人