大部分主管都認為自己識人無數、獨具慧眼，三兩下就知道該找什麼樣的人進來，才能幫助公司發展得更好。
畢竟都在公司和產業內工作了這麼多年，如果連自己都不會挑人，又有誰懂得選才？
不過，當進一步談到主管心裡設定的人才必備條件時，就會發現他們有些觀點的合理性有待商榷。因為人們經常會「放大極端值」：一旦遇到過把自己整得要死的部屬，就會記下對方的特質和習慣，往後只要在求職者身上察覺類似表現，就絕不錄用。然而，這些立論未必有科學證據支持，也無法據此預測未來工作績效。難道面談無法幫公司選出人才？我認為，問題不在於「面談無效」，關鍵是你怎麼「妥善執行」。
憑感覺提問和評分，容易招聘到不對的人 照理說，為了便於比較應徵同一職缺不同求職者的表現，公司應針對每個求職者都詢問類似的問題，以蒐集一致的訊息加以評分，這在學理上稱為「結構性面談」（structured interview），也是選才時比較推薦的做法。2014年，我在和美國德州大學教授Richard Posthuma等人合作發表的跨國調查中，比較了台灣、美國、墨西哥、比利時、俄羅斯等地的面談法，發現台灣在執行面談時是最「隨興」的，只有50%的受訪企業做到結構性面談，比例較他國低了10%以上。
台灣企業主管或面試官很常「憑感覺問問題，憑感覺打分數」，以下是3個最普遍的做法，如果能逐一克服，往高結構性面談邁進，有助於讓面試發揮更好的選才效果。….
更多詳細內容請點閱以下連結：想找到千里馬？在選才的「關鍵環節」，主管不能犯這3個錯！
資料來源：經理人
憑感覺提問和評分，容易招聘到不對的人 照理說，為了便於比較應徵同一職缺不同求職者的表現，公司應針對每個求職者都詢問類似的問題，以蒐集一致的訊息加以評分，這在學理上稱為「結構性面談」（structured interview），也是選才時比較推薦的做法。2014年，我在和美國德州大學教授Richard Posthuma等人合作發表的跨國調查中，比較了台灣、美國、墨西哥、比利時、俄羅斯等地的面談法，發現台灣在執行面談時是最「隨興」的，只有50%的受訪企業做到結構性面談，比例較他國低了10%以上。
台灣企業主管或面試官很常「憑感覺問問題，憑感覺打分數」，以下是3個最普遍的做法，如果能逐一克服，往高結構性面談邁進，有助於讓面試發揮更好的選才效果。….
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資料來源：經理人
