其實，團隊就像人，會經歷一段四處衝撞的成長期，要經過不斷調整，才會變成事事練達的樣子。
1965年，美國俄亥俄州立大學教授布魯斯‧塔克曼（Bruce Tuckman）在其論文《小型團隊的發展序列》（Developmental Sequence in Small Groups）提出團隊發展的4個階段（1977年新增第5階段——解散期），這正是至今仍被廣為應用的塔克曼團隊發展階段模型（Tuckman Stages of Team Development Model）。
團隊合作的默契當然不是一蹴可幾，但若能了解團隊發展各階段的注意事項，想達到成員合作無間的氛圍也就不難了。
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不懂拔除組織派系的管理者，是無法帶領企業成長的！
前日本無印良品社長松井忠三（於今年5月20日卸任），帶領無印良品轉虧為盈的成績為人津津樂道，但更令人值得學習的是，後續更帶領企業持續成長的領導風格…
無印良品的輪調制度最為人熟知，松井在《無印良品培育人才祕笈》中提及，輪調制可以讓員工熟悉從前完全不了解的部門，不論年資，都有可能被調去一個全新的環境，從頭學起，這樣的方式可以維持員工的競爭力，也更熟稔組織運作的方式。
松井強調，輪調制度可以打破「派系」的惡習。松井表示，日本人有一種群聚的特性，不太有自主行動的習慣，可能是因為日本人不習慣自己思考或採取行動，為求簡便，還不如跟著群眾行動，而這就是派系形成的開始，松井直言，組織的派系，就像是「獅子身上的蝨子」，就是腐蝕組織的開始。
他進一步解釋，因為工作者一旦形成派系，就會產生一種意識「想要守住自己和同夥們的利益」。掌握對自己團隊有利的資訊、開始藏私，只為了能夠讓同夥們居於優勢的權力，甚至跟其他派系開始角力。
他甚至表示自己曾經待過的西友公司（無印良品的母公司）也不例外，在高階經理人的週遭，永遠都會有一群拍馬屁的人，阿諛奉承、扯其他部門後腿或是勾心鬥角無所不在，而這些行為背後的目的，都不是「為了組織」、「為了公司」，工作者的心態變成「只要自己和同夥好，其他都無所謂」，組織因此不斷衰退…
將業務標準化，排除因人設事的可能性
團隊目標應該是企業成功，而非個人成就
松井強調，團隊必須要讓每一位員工都擁有相同的「目標」，而這個目標不可以是「社長」（總經理）或「會長」（董事長）。它必須是「公司的未來」或「團隊的成功」，從服從一個人，轉變成服從企業、服從團隊，才能讓所有員工傾盡全力，為企業的成長付出…
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「接班人」培育計畫，該有的正確觀念
《教導型組織》這本書上曾提到：「成功組織會贏，贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。」這句話完全凸顯了接班人培育對企業的重要性，企業關鍵人才的養成與接班梯隊的建立的確是企業基業長青的基礎，更是競爭力的優勢所在。
接班人的培育相信是企業長期以來重視的議題，但我們也可以注意到，接班人議題雖然一直受到重視，但是各企業對接班人培育的成果卻不是那麼有效果。要建立一個制度性的接班人培育計畫，我個人認為有幾個正確的觀念很重要：
1.
接班人的培育是持續性、長遠性、一步一腳印的長期人才養成計畫，不是一蹴可幾的…
2.
接班人計畫不是個單純的人才培育計畫，仍需要整個管理制度的相互配合
3.
接班人計畫只是個「代號」，有時間性，不保證你一定接得了班，也不代表你一直都會在接班人選名單中
4.
不要怕人才流失，要思考的是企業為什麼留不住人才
5.
慎選人才很重要
6.
接班人計劃就如「魚池理論」。
7.
要將「鯰魚效應」(catfish
effect) 應用在魚池理論中
…
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