員工能力強，團隊執行力卻很差？帶人主管該避開的一個坑

在團隊管理當中，你有沒有發現這樣的情況：

當你把某一項工作交給具體的人，那麼這項工作有人做。

但你在群裡，不針對具體某一個人，發佈一項指令，等你過了很長一段時間，你會發現沒有人回應你。

等過了段時間，你去查問工作進度時，所有人都表示一無所知，並且認為這件事該由別人去做。

你也無法追責。這時，很多老闆、管理者都會覺得無奈，認為自己的團隊執行力很差。

認為員工沒有責任心，不能對事情的結果負責。不讓他們做，他們就不會積極主動地做。

其實很多時候並不全是下屬的問題，領導者身上也有責任。很可能是你將責任分散了。

是什麼造成了集體冷漠？

旁觀者效應（Bystander effect）是一個社會心理學術語，在緊急情況下，一個人在有其他人在場時，出手幫助之機會降低，援助的機率與旁觀者人數負相關。

換句話說，旁觀者數量越多，他們當中任何一人進行援助之機會越低。

旁觀者效應告訴我們，一群人在一起的時候，會產生社會抑制作用。

如果現場只有一個旁觀者，會有一定的道德壓力，認為自己有一定的義務。

當人數非常多時，幫助的責任就由大家承擔，造成責任分散。所有人都會認為其他人會去阻止這一事件，會忽略掉自己的責任。

組織中常見的「旁觀者效應」

那麼，旁觀者效應對我們的工作有什麼啟示？

很多時候我們覺得團隊執行力不夠，也有可能是你沒有將責任確實分配，而造成責任分散了。

往往人越多，越沒有人願意站出來承擔責任，責任也難以落實。

正如上述，當你在群裡安排一項工作，而沒有指定負責人，那麼就會難以推動下去。…..

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資料來源： 商周 

什麼叫作「有執行力」？

很多主管要求員工，要提高執行力，然而，許多員工並不了解，主管口中的「有執行力」到底長什麼樣子，導致最後交出的成果很難達到主管的期望。

因此，哈佛商學院教授嘉文（David A. Garvin）指出，在要求團隊執行任務前，主管應該清楚地說明什麼是「有執行力」，並提供衡量成果的指標。如此一來，團隊才知道他們有沒有達到標準。

到底什麼叫作「有執行力」？

嘉文教授在「聯合會評論」（Conference Board Review）表示，主管可以參考以下這四個缺一不可的執行力元素：準時、沒有超過預算，且高品質地落實計畫，即使面對意外事件，也不會大幅影響執行過程和成果。

首先，「落實計畫」代表了事情的結果，應該要吻合執行前所設定的要求。

因此，假如團隊成員執行任務後，達到原訂的目標「提升Ａ產品一○％的市場佔有率」，那麼團隊便達到執行力的其中一項標準。

第二，「準時、沒有超過預算，且高品質」，代表了執行看重的不只是最後結果。「什麼時

候完成」與「如何完成」，和成果一樣重要。試想一下，若某家公司開發了一款功能非常齊全的手機，卻在預定上市的一年後才正式上架，不僅超出預算，也可能因為時間延後，喪失了原本的競爭優勢。…..

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資料來源：EMBA雜誌 

要帶隊了，你的「主管力」夠嗎？

 

管理的三頂帽子，是主管「向外」展現的樣貌；但「向內」該如何自我鍛鍊與期許？不妨從「棋手」、「工程師」及「學生」三種角色來切入。

《三國演義》中，諸葛孔明運籌帷幄，克敵制勝的關鍵，不在於千萬兵馬或裝備精良，而是「長遠布局的眼界」。

當主管也是一樣。一個主管對公司最大的貢獻，絕對不在加班到多晚、衝出多亮眼的績效。當然，這些都很重要，但有能力對部門或公司規劃出中長期發展，才是主管功力「見真章」之處，也是主管和部屬間最大的差異。

當個運籌帷幄的「棋手」，放眼未來

我把布局的能力稱之為「棋手」。這是我認為擔任主管最重要的核心職能之一。

「棋手」的本事，包括時時把「團隊的未來」放在心上，兼具對短、中、長期的思考，帶領團隊踏實前進；另方面，有句話說「起手無回大丈夫」，很能說明這項能力的「任重道遠」。它表面的意思是：下了棋就不可以反悔，但在商場上的謀劃布局，也是牽一髮而動全身。往往此刻的一個重要決定，就改變了團隊的未來。

改革需要時間和耐心等待，愈是急躁，愈是無法看到改變的成果。

像是我非常欽佩的張執行長，過去在飯店業，看著他為雲朗布局，當中的創見往往讓我自嘆弗如。

現在，他到台泥這個超過七十年的老品牌，要率領一艘大艦隊航向新大陸，絕非易事。

但他接手後，不只在發展和環保間尋求平衡，讓社會刻板印象中的「汙染型產業」，轉型成綠色產業，甚至敲開歐洲市場的大門，為未來的方向定錨，同時間業績也創下歷史新高。

我和他共事時，發現他總是想得很遠，懷著回饋社會的胸襟，時時思考如何和公司策略結合，發揮更良善、更大的力量。

他是我心中的典範，我也常常拿張執行長的例子自我映照，提醒自己還有太多的不足，要帶著「棋手」的胸懷和遠見，繼續努力鞭策自己進步。

最近， 雲朗也在走一條變革之路， 我們稱之為 “Go-Green” 。飯店這一 行，本質上很不環保。大家花錢住飯店，在用水、用電的習慣上，往往跟在家時不一樣。除了冷氣經常開到最強，離開時也不見得會隨手關燈，畢竟出外旅遊，就是希望獲得最高等級的享受，這是人性。

但從大環境來看，一家飯店一天會消耗多少瓶裝水？丟棄多少一次性的牙刷和盥洗用品？連到餐廳用餐，剩食打包，有時候一個大紙盒，只放一小塊蛋糕，以為是節省了食物，其實包裝用的塑膠袋和餐盒，對環境的傷害並不亞於剩食。

從產業端，我們一直在思考，該怎麼跟消費者一起調整生活習慣，減少不必要的資源浪費。讓永續環保的理念與品牌價值結合，對地球更友善。

一開始，難免引來顧客反彈，但我們寧願相信這是轉型路上必然的陣痛。這個 “Go-Green” 計畫，已經開始循序漸進地推動。

比如，我們先在部分飯店暫停供應瓶裝水，同時引進成本更高的氣泡水機，鼓勵大家自備容器，享受更好的飲水體驗。

這些改革都需要耐心和時間。尤其在服務業，執行時更得有技巧，以免引來客訴。否則消費者抱怨不斷，第一線的同仁疲於奔命，也不是理想的狀態。

這時候，主管擁有「棋手」的布局思維就格外重要。

目前，我們已經條列出幾十項重大改革，也針對每個細節的調整，規劃好相應配套措施。接下來就是一項一項的執行，針對各階段的成果整理、檢討、修正，一步一步把對的價值觀，落實到實際的服務層次。

像「工程師」打穩地基，發揮執行力

有了棋手的思考之外，第二項不可或缺的，則是「工程師」的執行力。……

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資料來源： Cheers-燃起主管魂